xx集團型企業(yè)財務管理模式探討.ppt

1、集團型企業(yè)財務管理模式探討,天馬行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系,為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，財務管理的任務不僅是對企業(yè)的內部資源進行合理配置和使用，更重要的是，要對企業(yè)的經營行為進行約束性管理，確保企業(yè)各種資源的運用與企業(yè)的經營戰(zhàn)略保持一致。 一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略經營計劃，可以預測出未來的收益，但不能保證收益的實現。要將經營計劃變?yōu)楝F實，需要有切實可行的實施手段來確保經營者的經營行為與戰(zhàn)略目標的一致性，實施效果與目標設計的一致性，企業(yè)資源使用方向與戰(zhàn)略發(fā)展目標的一致性。,一個企業(yè)要完成其戰(zhàn)略經營計劃需要哪些資源？,人 財 物

2、財務管理主要管什么？ 資金 資產,財務管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關系,企業(yè)支配和使用資金、資產的行為，是直接影響企業(yè)經營計劃實現的重要因素，建立財務控制體系是對企業(yè)經營計劃實施過程的動態(tài)管理，是保證企業(yè)戰(zhàn)略目標實現的必要手段。 財務管理主要是通過對財務權力的控制來保障企業(yè)資金資產的有效使用，確保企業(yè)完成經營計劃。 企業(yè)經營者可運用財務管理這一工具，合理配置和使用企業(yè)資源，保證資產的安全，杜絕浪費，提高運營效率,一套有效的財務控制體系，通常包括四個方面：,財務制度控制 財務組織結構控制 財務程序控制 財務預算控制,一、財務制度控制,財務制度控制的基本原則,1、合規(guī)性原則 企業(yè)經營首先要合法、合規(guī)。 關于企

3、業(yè)經營已公開頒布的主要法律法規(guī)有： 公司法 稅法 證券法 企業(yè)會計準則 會計法 地方政府的財政稅收政策 這些法律法規(guī)均制約著企業(yè)的行為，企業(yè)財務制度不能與之相抵觸！,財務制度控制的基本原則,2、一致性原則 （1）與企業(yè)的價值觀、經營戰(zhàn)略保持一致 e.g. Shell的“健康、安全和環(huán)保原則”： “在全球任何地區(qū)設立的企業(yè)，應確保勞動者工作環(huán)境的健康和勞動安全，企業(yè)所在地的環(huán)境得到保護”,財務制度控制的基本原則,2、一致性原則 （2）與企業(yè)的其它管理制度保持一致 e.g.生產、銷售、采購、投資 （3）與企業(yè)的內部控制程序保持一致 采購付款程序 銷售收款程序 生產程序 籌資、投資程序,財務制度控制

4、的基本原則,3、統(tǒng)一性原則 帳務處理要統(tǒng)一 財務系統(tǒng)要統(tǒng)一 考核指標要統(tǒng)一 統(tǒng)一的會計科目（會計編碼 COA） 統(tǒng)一的會計期間（4、4、5 或 5、4、4） 統(tǒng)一的本位幣 統(tǒng)一的成本核算方法（Inventory cost, transfer price, etc.),4、嚴謹性原則,財務制度應盡量周密完善，防止漏洞，力求將企業(yè)的整體風險降到最低程度。 一套嚴謹完整的財務制度可以防患于未然，使企業(yè)避免一些潛在的風險，或將風險控制在公司可以承受的范圍內 e.g. 對貨幣資金的收支與保管，應制定相應的授權批準程序；不相容崗位必須分離；相關機構和人員應相互制約 對各種款項的收付和稽核應有相關的規(guī)章制度

5、 各資金使用部門應嚴格遵守授權與批準程序及權限范圍的規(guī)定,財務制度控制的基本原則,5、明確性原則 財務制度要明確、清晰，避免使用模棱兩可、易產生歧義和誤解的詞句，導致在執(zhí)行過程中出現不合規(guī)現象。 e.g. “對違反國家規(guī)定或公司財務制度的票據一律不予報銷，如領導堅持辦理，會計人員應堅持原則。” “違反本規(guī)定造成重大損失的，將追究相關人員和部門的經濟責任。”,財務制度控制的基本原則,6、務實性原則 制定財務制度，既要遵循企業(yè)會計制度，又要考慮企業(yè)的實際情況，如果盲目引進國外先進的財務控制系統(tǒng)，或照搬國內其它企業(yè)的成功模式，不考慮企業(yè)的自身狀況，就會造成制度與實務脫節(jié) 。 很多企業(yè)財務制度制定得相

6、當不錯，但實施效果卻不能令人滿意，其原因就在于企業(yè)內部缺少實施的基礎和保障 ERP, BPR,世界上有兩種制度,一種是寫在紙上的制度， 另一種是印在全體員工心里貫穿于整個業(yè)務流程中的制度。 目前有許多企業(yè)的管理制度只停留在書面上，沒有落實到工作流程之中！,如何將管理制度印在員工心里？,1、建立規(guī)范的業(yè)務流程，定義每個崗位的職責權限 2、盡量以事前控制代替事中控制和事后控制 3、對員工進行培訓 4、考核與獎罰 要讓員工知道違反制度的代價,集團型企業(yè)如何對子公司實施有效的財務制度控制？,1、管理制度對接 （立法） 2、建立管理制度要與梳理業(yè)務流程結合起來 （務實） 3、有條件的企業(yè)可運用信息管理系

7、統(tǒng)對子公司財務狀況進行實時監(jiān)控 4、內部審計 5、正確處理好母公司與子公司集權與分權的關系,集權性管理的利弊,利： 1、決策成本低 2、管理效率高，有利于母、子公司之間的資源配置與戰(zhàn)略協(xié)調 弊： 1、風險大，決策的正確與否完全取決于決策者的業(yè)務判斷力和決策水平，若母公司決策失誤，可能對整個企業(yè)集團的業(yè)務發(fā)展產生不利影響，甚至走向衰敗 2、子公司主觀能動性的發(fā)揮受到一定影響 3、決策周期較長，無法對市場做出快速反應,分權性管理的利弊,利： 1、能更快地適應市場、技術等外部環(huán)境的變化， 2、有利于調動子公司員工的工作積極性 弊： 1、容易造成子公司過分關注局部利益，集團總體戰(zhàn)略效能被削弱的局面 2

8、、母公司對子公司只看結果，不計過程，管理容易失控，使預期目標無法實現 3、子公司若違規(guī)操作，母公司未能及時發(fā)現和糾正，將對整個集團的聲譽造成影響,一個比較成熟的財務控制體系，應當是集權與分權的結合,母公司與子公司之間集權與分權的程度，應視企業(yè)的實際情況和內外部環(huán)境而定,內部環(huán)境,1、子公司基礎管理工作是否完善 （后臺） 2、子公司的數量和母公司的管理幅度 3、子公司對于母公司總體戰(zhàn)略的重要程度,外部環(huán)境,五種基本競爭力量 1、行業(yè)中是否出現了新的進入者 2、市場上是否出現了本企業(yè)產品的替代品 3、客戶的需求與購買力有何變化 4、供應商是否改變了供貨條件 5、競爭對手采取了哪些新的競爭策略,母公

9、司應根據外部環(huán)境的變化，結合集團的具體情況，建立一套集權與分權相結合的財務管理制度，既要權限分明，又要保持一定的靈活性,可根據子公司戰(zhàn)略位置的不同，賦予其不同級別、不同層次和不同重要程度的財務權力，并要求它們分別承擔相應的財務責任，形成一種相對集權或相對分權的財務管理體制,在處理集權與分權的關系方面，一些跨國公司的經驗值得借鑒,1、母公司將子公司的投資決策權高度集中 西門子集團的“黃金財政”原則： 一切財政決策都要從全局考慮 德國赫希斯特集團規(guī)定 子公司所有資本性支出都要上報母公司審批 2、母公司統(tǒng)一領導集團下屬子公司的經營決策活動 根據德國的“股份法”，母公司董事會對企業(yè)的自主經營權也延伸到

10、子公司，母公司有權就經營方面有關事宜向子公司發(fā)布命令，子公司必須服從。,在處理集權與分權的關系方面，一些跨國公司的經驗值得借鑒,3、子公司有相對獨立的自主經營權，按母公司的經營方式與經營戰(zhàn)略，制訂出適合自身實際情況的經營方針與經營策略，相對獨立地自主經營；子公司可以向母公司提出自己的投資方案，獲得批準后方可實施 4、子公司的資本增減、下設子公司和其他公司的投資、重要建設改造項目、年度預算等，均須提前向母公司報告 5、有些集團將子公司的融資活動也納入母公司的控制體系,討論：,1、杰克韋爾奇對GE的管理模式屬于集權式還是分權式？ 2、杰克韋爾奇的“數一數二哲學”是否適合中國的集團型企業(yè)？ 3、中國

11、的集團型企業(yè)是否應實施多角化經營戰(zhàn)略？ 4、無邊界企業(yè)的管理概念是否適合中國的集團型企業(yè)？,二、財務組織結構控制,組織結構控制的原則,1、目標統(tǒng)一 組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于企業(yè)戰(zhàn)略的實現，財務機構設置應以實現企業(yè)財務管理目標為宗旨 BIG COMPANIES used to follow a simple rule of organizaional design:structure follows strategy. With this approach, executives would first set their strategy and then define the

12、 organizational model that best supported it. organizational structures must now be as supple and adaptable as the strategies they reflect. Our strategy is our organization. - Sir John Browne British Petroleum,組織結構控制的原則,2、分工協(xié)作 按管理專業(yè)化和提高工作效率的要求，集團內部要合理分工，使各層級、各部門和每位員工都能清楚地了解自己在實現集團總目標過程中應承擔的職責和擁有的權力

13、不相容的職務必須相分離，相關機構和人員應相互制約，科學劃分職責權限，形成相互制衡機制 有分工還要有協(xié)作，企業(yè)目標的實現，需要銷售、生產、研發(fā)、財務、人力資源等各部門之間的密切配合和團隊合作，企業(yè)管理層必須協(xié)調好各部門之間的關系,組織結構控制的原則,3、權責一致 各單位和部門的職權與職責必須相當，使財務權利與財務責任協(xié)調一致 如果子公司只有職責而沒有權限，或權限太小，其主觀能動性就會受到制約，實際上也不可能承擔起應有的責任 如果子公司只擁有財務權力而不承擔對等的責任，就會出現濫用財權、損害集團利益的現象,集團型企業(yè)的財務組織結構控制,（一）合理劃分母公司與子公司的財務權限 企業(yè)的主要財務管理活動

14、有哪些？ 籌資活動 投資活動 營運資金管理 利潤分配 上述活動哪些應由總公司控制？ 哪些應授權子公司？,集團型企業(yè)的財務組織結構控制,（二）財務人員的委派與管理 人是企業(yè)管理中最重要的因素，任何一套財務制度，無論它制定得多么嚴謹完善，如果沒有財務人員負起監(jiān)督和控制的責任，其實施效果將會大打折扣 對財務人員實行委派制是一種比較有效的管理方法，它包括3種方式,集團型企業(yè)的財務組織結構控制,（二）財務人員的委派與管理 1、集中管理方式 各子公司的財務部都是母公司的派出機構，財會人員的任免與人事關系均集中在母公司 e.g.聯(lián)想集團實行的財務機構“派出所”制,（二）財務人員的委派與管理,集中管理方式的利

15、弊 利： （1）實現了統(tǒng)一管理，有利于母公司財務制度的實施 （2）加強了專業(yè)化管理，有利于提高財務人員素質 （3）有利于統(tǒng)一核算口徑與方法，提高財會信息質量 （4）有利于財會人員正常行使職權，解決了“頂得住站不住”或“站得住頂不住”的問題。 弊： 與業(yè)務單位的聯(lián)系不夠緊密，容易造成某些方面的脫節(jié),（二）財務人員的委派與管理,2、雙重管理方式 各子公司財務機構主要管理人員的任免權集中在母公司，但其人事關系和工資關系放在子公司 利： 加強了財務管理部門與其它部門的分工協(xié)作，避免了工作的脫節(jié)，又體現了一定的垂直領導 弊： 財務管理人員的人事和工資關系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度,（二）財務

16、人員的委派與管理,3、重點管理方式 各子公司財務管理部門的正職由母公司委派，其人事關系和工資關系保留在母公司，副職則由子公司委派，這樣，可以減少子公司的抵觸心理，加強溝通，有助于財務管理工作的順利開展 各子公司主要財務管理人員應在適當的期限內 進行崗位輪換，這樣既有利于財務管理人員個人職業(yè)生涯的發(fā)展，又可杜絕因在某一崗位上工作時間過長可能發(fā)生的營私舞弊現象。,（三）財務機構的設置,1、母公司財務機構的設置 母公司作為集團的戰(zhàn)略決策中心，其財務管理的主要職能是根據集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務目標，協(xié)助各子公司管理層合理地配置資源，形成具有獨特競爭優(yōu)勢的業(yè)務模式，并建立起相應的財務核算分析系統(tǒng)和績效考核

17、系統(tǒng)，領導集團主要財務活動，管理集團的整體風險 組織結構,三、財務程序控制,財務程序控制的基本原則,1、與企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致 財務管理活動是為企業(yè)經營活動服務的，企業(yè)的財務決策是一種管理決策行為，財務管理的監(jiān)督控制職能，是企業(yè)內部對經營過程進行控制的重要組成部分，財務控制的目的，是為了企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的實現。,財務程序控制的基本原則,2、預防損失、管理風險 風險可能給投資人帶來超出預期的收益，也可能帶來超出預期的損失。一般說來，投資人對意外損失的關切，比對意外的收益要強烈得多 一套科學、高效的財務控制程序，有助于最大限度的提高效率，并有助于把浪費、非故意錯誤以及欺詐降到最低點 應把預防風險

18、的原則融入基本管理工作程序的設置之中。 e.g.在現金管理程序中，將現金結算最高點規(guī)定在2,000元單筆業(yè)務，并同時規(guī)定對資產性產品和商品產品的采購不得使用現金結算方式 通過上述設置，可以將企業(yè)現金管理風險降到最底線！,財務程序控制的基本原則,3、責任與權限相匹配 根據管理的責任將企業(yè)的財務權限分級授權，防止因權力過度集中而造成重大風險的不可防范。同時，將財務預算控制責任和風險控制責任與經營目標相結合，按管理的責任和財務權限進行匹配，分解成若干子目標，實現同級財務管理權限、經營目標和風險控制目標的統(tǒng)一，防止權限使用與承擔責任之間的背離 根據匹配的原則，應明確各級財務權限的風險控制責任、處置風險

19、的權限范圍，將分級控制風險的目的，融入企業(yè)日常財務控制程序之中，通過對日常程序的檢查、反饋和處理，形成預防風險的財務控制系統(tǒng),財務程序控制的基本原則,4、有效利用企業(yè)資源 對投資者來說，當他投入的資金增值時，他會認為是經營者對其資金的有效運作，等值為無效運作，減值則是錯誤的運作 企業(yè)資金的增值源于企業(yè)經營過程中對資源的有效規(guī)劃、控制與運作，閑置的資源是不會增值的，它只會使企業(yè)的資產貶值 企業(yè)的財務控制程序的設置，應以最大限度地利用資源、防止資源的浪費和閑置為原則。例如規(guī)定企業(yè)各類存貨的最高和最低存量控制點，可以將資金的沉淀降低，提高資金的有效利用率，加速運營資金的周轉,財務程序控制的基本原則,

20、5、防止崗位利益沖突 由于組織結構的精簡和減員增效的壓力，企業(yè)內部專業(yè)化分工日益明確，在財務權限的設置上，必須注意防止因組織結構精簡而產生的崗位利益沖突 應避免將收入和支出的決策權集中在一個崗位上，也應避免將批準付款和審核付款的權利集中于一人，造成權利的不可控制，合理的程序設置應能通過業(yè)務運轉在上下程序之間達到自動互相稽核和互相監(jiān)督的功能,財務程序控制的基本原則,6、可實施高效率運作 對于風險的防范，既要有一定的戰(zhàn)略高度，又要計算管理成本，必須有對處置例外事件程序的靈活機制 通過分析風險發(fā)生的概率和控制目的，在管理程序中設置必要的內部控制關鍵點；根據風險控制的目標來設置控制程序 有所控有所不控

21、,財務程序控制的基本原則,6、可實施高效率運作 按這一原則，對于每一步控制程序和環(huán)節(jié)，以及控制責任和預期目的，都應有清晰明確的定義，避免模糊和防止理解上的偏差 同時高效率原則要求程序可以自動處理一些例外事件，并及時反饋任何例外事件的影響，避免為控制所有風險而重復設置，使程序僵化；也避免了因過于強調組織精簡而忽略必要的相互控制設置 e.g.可以通過重要性分析來確定當期控制重點:如果企業(yè)成本結構中,人工成本占總成本的比例超過30，而辦公費用僅占0.2,前者超預算1，后者超預算5，哪一個應該是控制的重點？,財務程序控制的基本原則,7、自動反饋和及時糾正 財務控制程序是一種監(jiān)督工作活動過程的程序，它是

22、用來保征企業(yè)經營計劃的實施，并不斷修正計劃執(zhí)行過程中出現的偏差?？刂瞥绦虻闹匾栽谟谒梢园l(fā)現企業(yè)目標是否在按計劃完成，上級授予的權力是否被濫用 在控制過程中，除了要根據計劃階段形成的目標制定行為標準、落實實施計劃外，更重要的是通過控制程序可以發(fā)現偏離計劃目標的偏差，及時進行調整，以保證公司總體戰(zhàn)略的實施,財務程序控制的基本原則,7、自動反饋和及時糾正 無論計劃程序設計得多么周密，在執(zhí)行過程中總會因各種各樣的例外情況需要對程序進行修訂。一個有效的控制程序，應能自動反饋管理過程中的顯著偏差，而且應該可以提出如何糾正偏差的建議，即在指出問題的同時，給出解決問題的方法。,設置財務控制程序的方法,在設

23、置程序時，首先應考慮如何防范任何有可能影響經營目標實現的風險；設置財務控制程序的過程，也是分析預測企業(yè)在運營中可能遇到的各種風險，研究和尋找預防風險、降低損失的方法和措施的過程 （一）分析風險 風險是客觀存在的一些沒有被認識到的變量或事件，風險損失是由于這些變量本身的不確定性造成的，它的客觀性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每種后果發(fā)生的概率”,設置財務控制程序的方法,（一）分析風險 風險的發(fā)生對企業(yè)來說，有些是直接經濟損失，有些會影響企業(yè)未來的成長與發(fā)展，甚至可能威脅到企業(yè)的生存 在市場經濟環(huán)境中，各種經營風險是客觀存在的，但發(fā)生的概率不同，對企業(yè)所造成的影響程度也不同： 有些風險可以控

24、制和轉移；有些風險可能會給企業(yè)造成巨大損失和影響，也可能會轉化為收益；有些風險，可能在發(fā)生時并不影響企業(yè)的運營，但對企業(yè)的長久生存與發(fā)展卻是一種潛在的威脅；有些風險，發(fā)生的概率較高，而且會帶來一定的經濟損失，但不一定妨礙公司業(yè)務的發(fā)展,設置財務控制程序的方法,（一）分析風險 由于各企業(yè)的組織結構、財務管理基礎建設、自身的抗風險能力和市場地位不同，當同樣的風險發(fā)生時，對不同企業(yè)的影響程度也各不相同 可采用風險排除法，通過對可能發(fā)生的風險進行定量分析，確定需要控制風險的層次，并針對需要控制的風險關鍵點，設置有效的“內部控制關鍵點”，以便在日常財務管理工作中，對影響完成本公司經營計劃的重大風險中的關

25、鍵環(huán)節(jié)進行有目標的實時監(jiān)控,設置財務控制程序的方法,（二）評估風險 有些風險，因發(fā)生的概率高，顯而易見；而有些潛在的風險，不一定具有可預見性；還有一些風險，雖然本企業(yè)從未發(fā)生過，但在其他企業(yè)或社會上已有案可尋 利用風險評估矩陣，通過評估風險發(fā)生的概率和可能造成的財務損失來識別判斷影響企業(yè)目標實現的潛在風險,例：關予支票簽署印鑒章保管問題的風險分析,設置財務控制程序的方法,（三）自我評估風險的基本程序 1、梳理業(yè)務流程，找出薄弱環(huán)節(jié) 圍繞企業(yè)目前的業(yè)務鏈進行梳理 采購付款 銷售收款 生產 籌資、投資,1、供應商信息管理,供應商信息層次,供應商公司名稱,地址,業(yè)務目的地,Site A,Site B

26、,Site C,業(yè)務 目的地,采購付款程序,2、請購管理,物料需求,固定資產請購單,供應商信息庫,供應商,生產計劃,采購部,訂單,各部門請購,銷售訂單,庫存,車間,采購付款,銷售部,3、詢價管理,請購信息庫,PO,報價單,查詢,打印/發(fā)送,詢價單,供應商,自動創(chuàng)建,供應商列表,請購單,采購付款,采購部,No,Yes,二維匹配 開票數量 = 訂單數量 發(fā)票單價 = 訂單單價 三維匹配 開票數量 = 訂單數量 發(fā)票單價 = 訂單單價 開票數量 = 接收數量 四維匹配 開票數量 = 訂單數量 發(fā)票單價 = 訂單單價 開票數量 = 接收數量 開票數量 = 接受數量,發(fā)票 與采購訂單匹配二維、三維及四維

27、匹配,采購訂單的分層審批權限,公司經理可以審批任何金額的訂單,部門總監(jiān)可以審批100000元以下的訂單,供應科科長可以審批50000元以下的訂單,5、付款審批,采購付款,1、客戶信息管理,客戶類,客戶信息層次,客戶公司名稱,地址,業(yè)務目的地,信用額度,付款表現,業(yè)務量,Site A,Site B,Site C,業(yè)務 目的地,銷售收款,2、訂單處理流程,訂單錄入,計劃,訂單預訂,標準訂單 處理流程,關閉訂單,應收,訂單,銷售收款,信用額度檢查,3、貨物發(fā)運,倉庫,信用檢查,發(fā)運 A日期 A,發(fā)運 C日期 C,發(fā)運 B日期 B,實施暫掛,預留庫存,銷售收款,3、貨物發(fā)運,發(fā)運,延遲發(fā)放,運費,訂單

28、,確認交貨/啟運,挑選單,銷售收款,4. 應收款管理程序,銷售收款,設置財務控制程序的方法,（三）風險自我評估的基本程序： 2、根據公司對風險的可承受能力，確定對風險的控制責任級別； (1)對某些級別的風險控制責任可以直接設置在業(yè)務鏈的運營程序中，使用量化的財務權限的風險責任來區(qū)分 (2)對某些級別的風險控制應采取轉移措施，如采用租賃、保險等措施 (3)對某些級別的風險控制責任必須由較高的管理層執(zhí)行，如廢棄財產處理、對外投資決策的最終批準等,設置財務控制程序的方法,（三）風險自我評估的基本程序： 3、評價公司風險控制現狀，提出改進辦法 控制是否足夠 在現有的控制權限范圍內是否有相沖突的權限，造

29、成對適當的風險無法控制 (2)控制是否在適當的級別實施 根據崗位和業(yè)務級別，檢查是否在適當的級別授予適當的權限和控制責任 (3)改進的方法 需采用什么措施或管理工具加以改進,設置財務控制程序的方法,（三）風險自我評估的基本程序： 4、跟蹤實施、檢查和反饋結果 （1）根據自我評估的結果完善組織結構設置 （2）根據評估中發(fā)現的弱點修訂管理制度 （3）根據評估中提出的改善方法完善程序設置 （4）設置獨立的監(jiān)督機構來監(jiān)督實際執(zhí)行情況,設置財務控制程序的方法,（四）使用風險控制自我評估法的主要步驟 1、成立項目組，使用自我評估風險工作表(RASA)進行自檢，定義現存的風險等級 1在適當的層次沒有控制 2

30、不嚴謹和不適用的控制，必須找出需要改進的方向和達到標準的方法 3在適當的控制層面已達到基本控制要求，但仍存在著需進一步改善的地方 4在適當的控制層面已經有很好的和足夠的控制，沒有需要改進的地方 2、通過自我評估等級分數的評定，確定企業(yè)財務管理程序中急需解決的關鍵控制點，制定改善行動計劃,設置財務控制程序的方法,（四）使用風險控制自我評估法的主要步驟 3、確定責任人和完成時間，由執(zhí)行者去落實 4、根據自我評估評分表和改善計劃進度表，進行審計反饋，跟蹤改進的狀況 5、階段性總結，根據上次制定的目標，評估改善的實際效果,設置財務控制程序的方法,（五）改進財務管理程序的幾個要點 在組織結構方面，應明確

31、界定管理責任者的職責范圍，明確所授權力的權限范圍。 明確定義各項政策及其界限，防止出現政策的灰色地帶,明確定義執(zhí)行程序的標準，防止業(yè)務部門因理解上的偏差而在實際執(zhí)行過程中偏離方向 對財務管理權限實行分級授權,防止因財務權力過于集中而失去對權力的有效控制。 明確執(zhí)行監(jiān)督職能的責任人，防止控制程序在執(zhí)行過程中被改變 通過內部審計評估財務控制程序的執(zhí)行效果 e.g.審計后改進表,四、財務預算控制,管理過程最重要的兩件事,做正確的事情 和正確地做事情 做正確的事情 - 改進企業(yè)的效能 與企業(yè)的外部環(huán)境相關 - 計劃職能 正確地做事情 - 提高企業(yè)的效率 與企業(yè)的內部流程相關 - 控制職能 哪一個更重要

32、？,如何做正確的事情？,做好戰(zhàn)略規(guī)劃 如何制定正確的戰(zhàn)略規(guī)劃？ 通過對企業(yè)生存環(huán)境和內部條件的分析，找出關鍵成功因素，制定出一份詳細的策略性經營計劃書。,什么是預算？,預算是一種戰(zhàn)略思考的方式與過程 預算是一項財務工程，它將企業(yè)的戰(zhàn)略目標數字化，分解成為一個個具體的、可以衡量的作業(yè)目標和計劃 預算是一種動態(tài)管理工具，利用它可以對公司戰(zhàn)略計劃在實施過程中出現的偏差隨時予以修正和調整,有效的管理方式,1、找到適當的人才(選才) 2、建立投資中心(授權) 3、陪同管理層做好預算(計劃) 4、經營結果利潤分享(考核),預算的編制程序,- 經營計劃的制定過程,年度計劃的主要內容,1、市場銷售計劃 -本地

33、區(qū)的市場銷售是呈上升還是下滑趨勢？ -競爭對手采取了哪些新的競爭策略？ -我們的銷售渠道、銷售模式、銷售網絡的建設能否適應競爭的需要？ -是否需要對銷售渠道與網絡進行整合？ -是否要開辟新的渠道，擴大網絡？ -幾種產品中哪些是主打產品，哪些次之？ （產品的生命周期） -客戶及消費群體消費傾向有何變化？,年度計劃的主要內容,2、生產計劃 3、采購計劃 4、資本性支出計劃 5、人力資源計劃 - 需招聘（裁減）員工人數 - 培訓費用預算,制訂年度計劃應注意：,以企業(yè)的經營計劃書為基礎 做出下年度詳細的行動計劃 明確要實現哪些目標和如何實現 用金額和時間表來計劃、控制各行動計劃的投入與產出績效 對突發(fā)

34、事件的應急計劃,銷售預測常見的問題：,對目標、 預測和營業(yè)計劃混淆 缺乏績效指標、衡量及獎勵制度 各做各的、未整合資源 算多不如算少 未考慮產品組合,有效銷售預測的成功條件：,1. 要使銷售人員認識到銷售預測是企業(yè)經營計劃中最重要的部分，必須當作一件重要的事情來做 2. 銷售預測不等于銷貨計劃 3. 依據需求量而不是銷售量 4. 溝通、協(xié)調、合作 5. 克服本位主義、各做各的 6. 使用有效的預測工具(舉例),做成本費用預算時應注意區(qū)分：,變動成本/固定成本 可控制成本/不可控制成本 直接成本/間接成本 附加值成本/非附加值成本 策略性成本/非策略性成本,將成本區(qū)分為變動成本和固定成本 確定產

35、品組的貢獻毛益 積極引導銷售收入由低貢獻毛益產品轉向高貢獻毛益產品 在生產能力有限的情況下，找出并集中生產“單位工時貢獻毛益”(CPH)高的產品。,成本決策建議：,應收帳款管理指標,1、回款額 - 應收款帳齡分析表 過期應收帳款的比例 壞帳的比例 壞帳準備的提取 - 按應收帳款帳面余額提取(e.g.) - 根據發(fā)生壞帳的概率提取,應收帳款管理指標,2、應收帳款周轉天數 國內計算方式 I) 應收帳款周轉次數= 賒銷收入凈額/應收帳款平均占有額 ii) 應收帳款周轉天數= 360天/應收帳款周轉次數 外國公司常用的方式(DSO舉例),存貨管理指標,1、存貨周轉次數(PRC) = 銷售成本/(期初存

36、貨+期末存貨)/2 存貨周轉天數= 360 / 存貨周轉次數 DOS= 360天/12個月銷售成本總額/ 12個月存貨平均額 2、存貨循環(huán)時間(cycle time) - 供應鏈管理 3、存貨變現損失 (IOS),固定資產與無形資產：,不隨意擴充固定資產 - 高固定資產意味著低流動資產 重視無形資產開發(fā) - 通過產品、服務的不斷創(chuàng)新提高企業(yè)的核心競爭力 - 通過向客戶提供定制化服務，增加顧客滿意度和忠誠度 - 通過開發(fā)員工潛能，改善工作流程，合理配置資源，形成獨特的競爭優(yōu)勢,設備投資決策應提供的財務數據,1. 投資后，固定成本將增加多少？ 2. 投資后，盈虧平衡點將變成多少？ 3. 投資后，利潤能增加多少？ 4. 投資后，營業(yè)額能提高多少？ 5. 投資后，營運資金會增加多少？,流動負債的預算與管理,應付帳款 - 供應商 預收貨款 - 客戶 其它流動負債 應付工資/福利費 - 員工 應交稅金 - 稅務局 應付股利 - 股東 預提費用 - 企業(yè)已預提計入成本而尚未支付的費用。 預測數字應盡量準確！,衡量企業(yè)流動性的一個重要指標： 可控運營資金！,應收帳款