組織目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制.ppt

1、組織目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制 通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo),安然事件,“全球領(lǐng)先企業(yè)” “美國(guó)最具創(chuàng)新精神的公司” 世界最大的能源交易商 2000年的總收入1010億美元 資產(chǎn)額620億美元 財(cái)富雜志“美國(guó)500強(qiáng)”的第七名 掌控著美國(guó)20的電能和天然氣交易 所有證券評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)強(qiáng)力推薦的績(jī)優(yōu)股 公司營(yíng)運(yùn)業(yè)務(wù)覆蓋全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū),疏于職守 虛報(bào)賬目 誤導(dǎo)投資人 牟取私利,中航油事件,石油衍生品期權(quán)交易 高位斬倉(cāng)，造成5.5億美元的巨額虧損。 中國(guó)航油向當(dāng)?shù)胤ㄔ簩で髠鶆?wù)重組。 自1994年巴林銀行破產(chǎn)案以來(lái)最為嚴(yán)重的一次金融事件。 “棄卒”陳久霖判刑四年零三個(gè)月，同時(shí)遭罰款33.5萬(wàn)新加坡元。,信息

2、披露不實(shí) 涉嫌內(nèi)幕交易 國(guó)有企業(yè) 管理體制缺陷,案例,簡(jiǎn)介： 某公司在各分廠電腦上安裝了工資結(jié)算程序,但數(shù)據(jù)需要各勞資員按工資條輸入。一名勞資員找來(lái)精通電腦的孫某修電腦，孫某乘人不注意時(shí)修改了工資結(jié)算程序，捏造了一些虛增帳號(hào)及金額，或在一些職工工資單內(nèi)虛增金額，然后在工資結(jié)算程序里修改數(shù)據(jù)，將虛增金額分別增加到他掌握的工資卡帳戶里，造成工資總額虛增。該事件歷時(shí)四年后才在一次例行檢查中被發(fā)現(xiàn)。 點(diǎn)評(píng)： 該公司信息化過(guò)程中，缺乏有效的程序控制和制度控制，即在數(shù)據(jù)的輸入、處理、維護(hù)；機(jī)構(gòu)和人員的授權(quán)、系統(tǒng)操作的授權(quán)管理等方面存在薄弱環(huán)節(jié)，同時(shí)，也缺乏定期的檢查機(jī)制，從而導(dǎo)致長(zhǎng)期存在問(wèn)題卻未能發(fā)現(xiàn)。,

3、案例,簡(jiǎn)介： 某機(jī)械設(shè)備制造公司在總經(jīng)理離任時(shí)審計(jì)發(fā)現(xiàn)，原材料帳實(shí)差異達(dá)1500萬(wàn)。 點(diǎn)評(píng)： 經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，該公司倉(cāng)儲(chǔ)管理內(nèi)部控制存在諸多薄弱環(huán)節(jié)： 原材料領(lǐng)用經(jīng)常不開具領(lǐng)料單據(jù)； 倉(cāng)庫(kù)與其他生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所缺乏有效物理阻隔； 沒(méi)有定期盤點(diǎn)和與財(cái)務(wù)對(duì)帳； 倉(cāng)儲(chǔ)系統(tǒng)數(shù)據(jù)可隨意更改； 部分價(jià)值較高的零部件露天擺放、因日曬雨淋遭受損毀。,案例,簡(jiǎn)介： 某公司2004年度外幣借款為2180.08萬(wàn)歐元，由于長(zhǎng)期以來(lái)匯率相對(duì)穩(wěn)定，該公司一直未對(duì)匯率風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估。2004年末，人民幣對(duì)歐元匯率發(fā)生較大波動(dòng)，年初歐元匯價(jià)為10.3383，至2004年12月31日，匯價(jià)上升為11.2627。由于歐元匯價(jià)的上升，該公

4、司形成2017萬(wàn)元的匯兌損失。 點(diǎn)評(píng)： 1994年1月1日起，我國(guó)實(shí)現(xiàn)人民幣匯率并軌，實(shí)行以市場(chǎng)供求為基礎(chǔ)，有管理的浮動(dòng)匯率制。在浮動(dòng)匯率制下，匯率每天都在變動(dòng)。以航運(yùn)企業(yè)為例，國(guó)際航運(yùn)企業(yè)在籌資、船舶投資、日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，以外幣計(jì)價(jià)或定值的資產(chǎn)或負(fù)債，由于匯率變動(dòng)可能遭受外匯風(fēng)險(xiǎn)。在資金籌措中，國(guó)際商業(yè)銀行貸款幣種與將要支付的造船投資的幣種可能不一致，以及貸款所取得的時(shí)間和需要進(jìn)行支付的時(shí)間也可能不一致，從而會(huì)造成相應(yīng)的匯率風(fēng)險(xiǎn)。,目錄,一、組織目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制 二、相關(guān)政策法規(guī)介紹 三、商用車技術(shù)中心內(nèi)控建設(shè)工作簡(jiǎn)介,組織目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制,WHAT 什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？ WHY

5、 為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？ WHO 誰(shuí)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理？ HOW 如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,1. WHAT什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？,1. WHAT什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？,1.1 風(fēng)險(xiǎn)的定義 是指可能對(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生影響的事情發(fā)生的不確定性（uncertainty ）。 風(fēng)險(xiǎn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)是后果與可能性（consequences and likelihood）。 IIA（國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)）,1. WHAT什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？,1.2 風(fēng)險(xiǎn)的類別,Economic (經(jīng)濟(jì)) Political (政治) Legal (法律) Technology (科技) Competition (競(jìng)爭(zhēng)) Foreign Exchange (外

6、匯) Market stagnation (市場(chǎng)蕭條) Supplier (供應(yīng)商) Market related risk (市場(chǎng)固有風(fēng)險(xiǎn)) Security/fraud activity (安全/欺詐行為),Change in IT (IT 變革) People (人) Reputation/media (聲譽(yù)/媒體) Product/Production (產(chǎn)品/生產(chǎn)) Purchasing/Procurement (采購(gòu)) Accounting (會(huì)計(jì)) Working capital mgmt (流動(dòng)資本管理) Management information (管理信息) Financ

7、ial controls (財(cái)務(wù)控制),1. WHAT什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？,1.3 風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn) 長(zhǎng)期存在 不總能被消除 必須與機(jī)會(huì)同時(shí)權(quán)衡,1. WHAT什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？,1.4 風(fēng)險(xiǎn)管理的定義,是組織的董事會(huì)、管理層和其他員工共同參與的一個(gè)過(guò)程，應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略制定和組織的各個(gè)部門和各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，用于確認(rèn)可能影響組織的潛在事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。 COSO（發(fā)起組織委員會(huì)）,1. WHAT什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？,是一個(gè)過(guò)程，其本身并不是一個(gè)目的，而是實(shí)現(xiàn)目的的一種方式。 受人的影響，它不只是組織的政策、調(diào)查和表格，還涉及組織各個(gè)層次員工。 也適用于組織戰(zhàn)略制定

8、過(guò)程。 應(yīng)在整個(gè)組織范圍內(nèi)應(yīng)用，在每一個(gè)經(jīng)營(yíng)層面和每一個(gè)單位內(nèi)應(yīng)用，并應(yīng)以一種組織總體的風(fēng)險(xiǎn)組合的觀點(diǎn)來(lái)看待。 風(fēng)險(xiǎn)管理的設(shè)計(jì)應(yīng)有助于確認(rèn)會(huì)對(duì)組織造成潛在影響的事項(xiàng)并確保在組織風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)管理組織的風(fēng)險(xiǎn)。 僅為組織的管理者和董事會(huì)提供合理的保證。 目標(biāo)是幫助組織一類或幾類單獨(dú)并相互重疊的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,術(shù)語(yǔ),COSO 全國(guó)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)下屬的發(fā)起人委員會(huì)（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）的英文縮寫。 1985年，由美

9、國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）、美國(guó)會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)（AAA）、財(cái)務(wù)經(jīng)理人協(xié)會(huì)（FEI）、內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)（IIA）、管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（IMA）聯(lián)合創(chuàng)建了反虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)（通常稱Treadway委員會(huì)），旨在探討財(cái)務(wù)報(bào)告中的舞弊產(chǎn)生的原因，并尋找解決之道。兩年后，基于該委員會(huì)的建議，其贊助機(jī)構(gòu)成立COSO，專門研究?jī)?nèi)部控制問(wèn)題。,術(shù)語(yǔ),風(fēng)險(xiǎn)偏好 一個(gè)組織在追求價(jià)值最大化的同時(shí)所愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)的數(shù)量。 組織通常采用定性的方法分析風(fēng)險(xiǎn)偏好，將其分為高、中、低三類；或者采用定量的方法分析風(fēng)險(xiǎn)偏好，反映出組織的成長(zhǎng)性、收益性和風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)，并在三個(gè)目標(biāo)之間進(jìn)行平衡。,術(shù)語(yǔ),風(fēng)險(xiǎn)容忍度 與要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)相關(guān)的偏差的可

10、接受程度。 在確定某一特定的風(fēng)險(xiǎn)容忍度時(shí)，管理者應(yīng)考慮相關(guān)目標(biāo)的相對(duì)重要性并將風(fēng)險(xiǎn)容忍度與組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好聯(lián)系在一起。在風(fēng)險(xiǎn)容忍度的范圍之內(nèi)經(jīng)營(yíng)更能夠保證組織所承受的風(fēng)險(xiǎn)在其風(fēng)險(xiǎn)偏好的范圍內(nèi)。反過(guò)來(lái)，就能夠?qū)M織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供更高程度的保證。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,環(huán)境,投資者,政府及其他機(jī)構(gòu),管理者,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn),將風(fēng)險(xiǎn)偏好和組織的戰(zhàn)略結(jié)合在一起 風(fēng)險(xiǎn)偏好是一個(gè)組織在追求其目標(biāo)的過(guò)程中愿意接受的風(fēng)險(xiǎn)的程度。管理者在評(píng)估組織的戰(zhàn)略方案時(shí)首先要考慮組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好，其后，在制定與組織戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)和建立一定的機(jī)

11、制管理相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)也應(yīng)考慮組織的風(fēng)險(xiǎn)偏好。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn),將組織成長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)和收益聯(lián)系起來(lái) 經(jīng)濟(jì)主體在組織價(jià)值保值、增值的過(guò)程中也要接受相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)預(yù)期補(bǔ)償風(fēng)險(xiǎn)的相應(yīng)收益。組織風(fēng)險(xiǎn)管理提高了組織確認(rèn)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的能力，進(jìn)而使組織能夠確定相對(duì)于組織成長(zhǎng)性和收益目標(biāo)而言的風(fēng)險(xiǎn)的可接受水平。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn),增加風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)決策 組織風(fēng)險(xiǎn)管理提供了確認(rèn)和選擇不同的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案的嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)。組織的風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案包括風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)接受。組織風(fēng)險(xiǎn)管理提供了進(jìn)行相關(guān)決策的方法和技術(shù)。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理

12、？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn),使組織的經(jīng)營(yíng)意外和損失最小化 經(jīng)濟(jì)主體可能提高確認(rèn)潛在事項(xiàng)、評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)和明確反應(yīng)方案，最后減少經(jīng)營(yíng)意外的出現(xiàn)次數(shù)以及減少相應(yīng)的成本或損失。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn),確認(rèn)和管理組織的總體風(fēng)險(xiǎn) 每一個(gè)經(jīng)濟(jì)主體都面臨著許多風(fēng)險(xiǎn)，而不同的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響組織經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面。管理不僅需要對(duì)每一種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理，還需要了解風(fēng)險(xiǎn)對(duì)組織總體的影響。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn),針對(duì)多重風(fēng)險(xiǎn)提供完整的反應(yīng)方案 組織的經(jīng)營(yíng)過(guò)程存在許多內(nèi)在的風(fēng)險(xiǎn)，組織風(fēng)險(xiǎn)管理就是為管理風(fēng)險(xiǎn)提供一整套解決方案。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管

13、理的優(yōu)點(diǎn),抓住機(jī)遇 管理不僅要考慮風(fēng)險(xiǎn)，還需要考慮潛在的事項(xiàng)對(duì)組織的影響。對(duì)潛在事項(xiàng)有一個(gè)完整的了解可以使管理對(duì)每一潛在事項(xiàng)表明何種機(jī)遇有一個(gè)了解。,2. WHY為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,2.1風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)點(diǎn),合理分配資金 關(guān)于組織總體風(fēng)險(xiǎn)的更為明確的信息可以使組織的管理者能夠更加有效地評(píng)估組織總體的資金需要，改進(jìn)組織的資金配置。,3. WHO誰(shuí)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理？,3. WHO誰(shuí)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理？,組織中的每個(gè)人在風(fēng)險(xiǎn)管理中都負(fù)有責(zé)任。,3. WHO誰(shuí)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理？,董事會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì),總經(jīng)理及所屬專職部門,各職能部門,制定風(fēng)險(xiǎn)管理 戰(zhàn)略、重大決策,制定風(fēng)險(xiǎn)管理 具體方案,執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理 基本流程

14、,3. WHO誰(shuí)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理？,商用車技術(shù)中心,部門成員,院職能部門,南汽研究院,風(fēng)險(xiǎn)政策實(shí)施,院級(jí)風(fēng)險(xiǎn)政策,專業(yè)領(lǐng)域級(jí)風(fēng)險(xiǎn)政策,中心級(jí)風(fēng)險(xiǎn)政策,上海汽車,內(nèi)控工作小組,中心職能部門,公司級(jí)風(fēng)險(xiǎn)政策,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,內(nèi)部環(huán)境,事項(xiàng)確認(rèn),風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),控制活動(dòng),信息和溝通,監(jiān)督,目標(biāo)設(shè)定,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,內(nèi)部環(huán)境 組織的內(nèi)部環(huán)境是其他所有風(fēng)險(xiǎn)管理要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供規(guī)則和結(jié)構(gòu)。內(nèi)部環(huán)境影響組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的制定、業(yè)務(wù)活動(dòng)的組織和風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估和執(zhí)行等等。它還影響組織控制活動(dòng)

15、的設(shè)計(jì)和執(zhí)行、信息和溝通系統(tǒng)以及監(jiān)控活動(dòng)。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,內(nèi)部環(huán)境,組織員工的道德觀和勝任能力 人員的培訓(xùn) 管理者的經(jīng)營(yíng)模式 分配權(quán)限和職責(zé)的方式 董事會(huì) 組織的管理者,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,目標(biāo)制定 根據(jù)組織確定的任務(wù)或預(yù)期，管理者確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，選擇戰(zhàn)略方案，確定相關(guān)的子目標(biāo)并在組織內(nèi)層層分解和落實(shí)，各子目標(biāo)都應(yīng)遵循組織的戰(zhàn)略方案并與戰(zhàn)略方案相聯(lián)系。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),報(bào)告目標(biāo),合法目標(biāo),目標(biāo)制定,資產(chǎn)安全,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,事項(xiàng)識(shí)別 當(dāng)管理者意識(shí)到了不確定性的存在，

16、就應(yīng)識(shí)別某一事項(xiàng)是否會(huì)發(fā)生、何時(shí)發(fā)生或者如果發(fā)生其結(jié)果如何。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估可以使組織了解潛在事項(xiàng)如何影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理者應(yīng)從兩個(gè)方面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和影響。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,可能性和影響與風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)系,偶發(fā)性,重要性,無(wú)關(guān)性,日常性,可能性,影,響,附錄：風(fēng)險(xiǎn)管理常用技術(shù)方法,極低 低 中等 高 極高 影響程度,極高 高 中等 低 極低,可能性,風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖 把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)目標(biāo)的影響程度，繪制成直角坐標(biāo)系。,附錄：風(fēng)險(xiǎn)管理常用技術(shù)方法,例：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的定性、定量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),附錄：

17、風(fēng)險(xiǎn)管理常用技術(shù)方法,例：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度的定性、定量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),術(shù)語(yǔ),例：風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生影響程度的定性、定量評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),術(shù)語(yǔ),誤拒風(fēng)險(xiǎn)：推斷某一重大風(fēng)險(xiǎn)存在而實(shí)際上不存在的風(fēng)險(xiǎn)。,風(fēng)險(xiǎn)的誤拒和誤受,影響,影響風(fēng)險(xiǎn)管理效率。,風(fēng)險(xiǎn)種類,誤受風(fēng)險(xiǎn)：推斷某一重大風(fēng)險(xiǎn)不存在而實(shí)際上存在的風(fēng)險(xiǎn)。,影響風(fēng)險(xiǎn)管理效果。,案例：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的復(fù)雜性,一個(gè)車庫(kù)的燃?xì)夤薜拈y門老化致使燃?xì)庑孤?；車?kù)的門是關(guān)閉的，來(lái)保持鄰近的辦公室的取暖；車庫(kù)門的遠(yuǎn)程控制裝置被卡車駕駛員將車開進(jìn)車道而啟動(dòng)。 同時(shí)存在氣體以及車庫(kù)開啟者發(fā)動(dòng)車輛的火花導(dǎo)致了一場(chǎng)爆炸，這些單獨(dú)的事件聯(lián)系在一起而導(dǎo)致一個(gè)重大風(fēng)險(xiǎn)。,案例：期望理論對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的影響,每個(gè)

18、人對(duì)潛在的收益和損失會(huì)有不同的反應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)如何形成關(guān)注向上（潛在收益）或向下（潛在損失）經(jīng)常會(huì)影響人們的反應(yīng)。期望理論考察人們的決策、認(rèn)為個(gè)人并非風(fēng)險(xiǎn)中性的；而對(duì)損失的反應(yīng)要比對(duì)收益的反應(yīng)更為極端。 為說(shuō)明這一點(diǎn)，例如一個(gè)人面臨兩組選擇： A 肯定能得到￥240 ，或者：25%的機(jī)會(huì)得到￥1000，75%的機(jī)會(huì)什么也得不到； B 肯定損失￥760 ，或者：75%的機(jī)會(huì)損失￥1000，25% 的機(jī)會(huì)什么也不損失。,案例：期望理論對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的影響,在第一組選擇中，大多數(shù)人會(huì)選擇“￥240 的確定收益”，因?yàn)樵诳紤]收益以及正面影響的問(wèn)題時(shí)，人們的傾向是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的。而在第二組選擇中，大多數(shù)人會(huì)選擇“75

19、%的機(jī)會(huì)損失￥1000”。因?yàn)榭紤]損失和負(fù)面影響的問(wèn)題時(shí)，人們的傾向是風(fēng)險(xiǎn)偏好的。期望理論認(rèn)為人們不愿在他們已有的或可能會(huì)有的事件上增加風(fēng)險(xiǎn)，但當(dāng)他們認(rèn)為能夠最小化損失時(shí)，將會(huì)有更高的風(fēng)險(xiǎn)承受力。 人們?cè)跊Q策中的傾向性在企業(yè)單位、職能部門和活動(dòng)中得到展現(xiàn)，例如，一些員工在追求盈利時(shí)更習(xí)慣于采取風(fēng)險(xiǎn)性高的措施，而其他一些人則尋求最小的損失，通過(guò)認(rèn)識(shí)人們的這些傾向，管理者能制定信息來(lái)加強(qiáng)整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)偏好和行為。,我們?cè)谀睦铮?一、組織目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制 1.什么是風(fēng)險(xiǎn)管理？ 2.為什么進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？ 3.誰(shuí)來(lái)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理？ 4.如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？ 4.1 風(fēng)險(xiǎn)管理8要素 4.2 風(fēng)險(xiǎn)管理要

20、素和組織目標(biāo)的關(guān)系 4.3 組織目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)的關(guān)系 4.4 風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性 4.5 風(fēng)險(xiǎn)管理的局限性 二、相關(guān)政策和法規(guī)介紹 三、商用車技術(shù)中心內(nèi)控建設(shè)工作簡(jiǎn)介,內(nèi)部環(huán)境 目標(biāo)設(shè)定 事項(xiàng)識(shí)別 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 控制活動(dòng) 信息和溝通 監(jiān)督,在這里！,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 管理者可以制定不同風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案，并在風(fēng)險(xiǎn)容忍度和成本效益原則的前提下，考慮每個(gè)方案如何影響事項(xiàng)發(fā)生的可能性和事項(xiàng)對(duì)組織的影響，并設(shè)計(jì)和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)：采取措施退出會(huì)給組織帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)。 減少風(fēng)險(xiǎn)：減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性

21、、減少風(fēng)險(xiǎn)的影響或者兩者同時(shí)減少。 共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：通過(guò)轉(zhuǎn)嫁或與他人共擔(dān)一部分風(fēng)險(xiǎn)來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或影響。 接受風(fēng)險(xiǎn)：不采取任何行動(dòng)。,案例：風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì),規(guī)避 一個(gè)非盈利組織對(duì)其員工提供的直接醫(yī)療服務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，決定不接受相關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)，該組織決定提供一個(gè)轉(zhuǎn)診介紹服務(wù)來(lái)替代； 減輕 一個(gè)證券清算公司對(duì)其系統(tǒng)失效3 個(gè)小時(shí)以上的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，得出不能接受這樣一個(gè)事件發(fā)生的影響，公司對(duì)提高自我檢查失敗和減少系統(tǒng)失靈的支持系統(tǒng)技術(shù)進(jìn)行投資來(lái)減輕該風(fēng)險(xiǎn)； 分擔(dān) 一所大學(xué)對(duì)管理學(xué)生宿舍相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，得出結(jié)論，認(rèn)為學(xué)校沒(méi)有必備的內(nèi)部能力來(lái)有效地管理大的住宅資產(chǎn)，學(xué)校將宿舍管理外包給

22、一家資產(chǎn)管理公司，能更好地減輕資產(chǎn)相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的影響和可能性。 接受 一個(gè)政府機(jī)構(gòu)對(duì)火災(zāi)引起的不同地理區(qū)域基礎(chǔ)設(shè)施的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，并評(píng)估了采用保險(xiǎn)來(lái)分擔(dān)該風(fēng)險(xiǎn)影響的成本，得出結(jié)論，認(rèn)為保險(xiǎn)的增量成本與相關(guān)的支出超過(guò)可能的重置成本，因而決定接受該風(fēng)險(xiǎn)。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,控制活動(dòng) 控制活動(dòng)是幫助保證風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)方案得到正確執(zhí)行的相關(guān)政策和程序。控制活動(dòng)存在于組織的各部分、各個(gè)層面和各個(gè)部門?？刂苹顒?dòng)是組織努力實(shí)現(xiàn)其商業(yè)目標(biāo)的過(guò)程的一部分。通常包括兩個(gè)要素：確定應(yīng)該做什么的一個(gè)政策和影響該政策的一系列過(guò)程。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,控制活動(dòng)應(yīng)遵循的原則,全

23、面性原則 重要性原則 制衡性原則 適應(yīng)性原則 成本效益原則,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,控制活動(dòng)可以采取的方式,不相容職務(wù)分離控制 授權(quán)審批控制 會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制 預(yù)算控制 運(yùn)營(yíng)分析控制 績(jī)效考評(píng)控制,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,信息和溝通 來(lái)自于組織內(nèi)部和外部的相關(guān)信息必須以一定的格式和時(shí)間間隔進(jìn)行確認(rèn)、捕捉和傳遞，以保證組織的員工能夠執(zhí)行各自的職責(zé)。有效的溝通也是廣義上的溝通，包括組織內(nèi)自上而下、自下而上以及橫向的溝通。有效的溝通還包括將相關(guān)的信息與組織外部相關(guān)方的有效溝通和交換，如客戶、供應(yīng)商、行政管理部門和股東等。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？

24、,信息和溝通,信息是溝通的基礎(chǔ)。長(zhǎng)期以來(lái)信息系統(tǒng)是用來(lái)支持組織的商業(yè)戰(zhàn)略。當(dāng)業(yè)務(wù)需要變化和有關(guān)技術(shù)為組織獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)提供新的機(jī)會(huì)時(shí)，這一地位就顯得更為重要。 溝通必須滿足各部門和個(gè)人的要求，以使他們能夠有效地履行其職責(zé)。最重要的溝通渠道之一是高級(jí)管理者和董事會(huì)之間的溝通。 溝通應(yīng)有一個(gè)適當(dāng)?shù)募軜?gòu)。管理者應(yīng)提供特定的或直接的溝通渠道說(shuō)明對(duì)員工的行為預(yù)期和各自的職責(zé)。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.1風(fēng)險(xiǎn)管理8要素,監(jiān)控 評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理要素的內(nèi)容和運(yùn)行以及一段時(shí)期的執(zhí)行質(zhì)量的一個(gè)過(guò)程。通常，將持續(xù)監(jiān)控和個(gè)別評(píng)估進(jìn)行一定的結(jié)合使用會(huì)保證組織風(fēng)險(xiǎn)管理長(zhǎng)期的有效性。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,

25、監(jiān)控,持續(xù)監(jiān)控 對(duì)組織日常的、重復(fù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)控，在實(shí)時(shí)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，是對(duì)不斷變化的環(huán)境的動(dòng)態(tài)地反應(yīng)，應(yīng)在組織內(nèi)部徹底地貫徹和執(zhí)行。如果執(zhí)行得好，持續(xù)監(jiān)控比個(gè)別評(píng)估更為有效。由于個(gè)別評(píng)估是在事實(shí)發(fā)生之后才進(jìn)行評(píng)估，而持續(xù)監(jiān)控則會(huì)在問(wèn)題一發(fā)生就很快被發(fā)現(xiàn)。雖然如此，許多使用持續(xù)監(jiān)控的組織仍舊進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的個(gè)別評(píng)估,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,監(jiān)控,個(gè)別評(píng)估 個(gè)別評(píng)估的頻率是組織管理者的主觀判斷問(wèn)題。在決定個(gè)別評(píng)估的頻率時(shí)，管理者應(yīng)考慮來(lái)自于組織內(nèi)部和外部事項(xiàng)的變化的性質(zhì)和程度以及相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)、組織員工進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)和相應(yīng)控制的能力和經(jīng)驗(yàn)、持續(xù)監(jiān)控的結(jié)果等因素。,術(shù)語(yǔ),失效 “失效”是指組織風(fēng)險(xiǎn)

26、管理過(guò)程中值得注意的某一種情形。因此，失效可能代表一種預(yù)期的、潛在的或真實(shí)的缺陷，或者代表加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程的一個(gè)機(jī)會(huì)，以增加組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性。 所有風(fēng)險(xiǎn)管理失效都會(huì)影響組織確定和執(zhí)行戰(zhàn)略的能力，影響組織實(shí)現(xiàn)其既定目標(biāo)的能力。對(duì)此，應(yīng)將組織所有的風(fēng)險(xiǎn)管理失效都報(bào)告給適當(dāng)?shù)墓芾韺?，以保證其采取必要的措施以糾正風(fēng)險(xiǎn)管理失效。 在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的信息通常通過(guò)正常的渠道進(jìn)行報(bào)告。對(duì)于敏感性信息的報(bào)告也應(yīng)有其他的溝通渠道，如非法活動(dòng)或不正當(dāng)?shù)幕顒?dòng)。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.2 風(fēng)險(xiǎn)管理要素和組織目標(biāo)的關(guān)系,戰(zhàn) 經(jīng) 報(bào) 合,略 營(yíng) 告 法,目 目 目 目,標(biāo) 標(biāo) 標(biāo) 標(biāo),內(nèi) 部 環(huán) 境,目

27、標(biāo) 確 定,事 項(xiàng) 確 認(rèn),風(fēng) 險(xiǎn) 評(píng) 估,風(fēng) 險(xiǎn) 應(yīng) 對(duì),控 制 活 動(dòng),信 息 溝 通,監(jiān) 督,商用車技術(shù)中心,上內(nèi)所,南汽研究院,職部 部門,企 業(yè) 4 目 標(biāo),風(fēng) 險(xiǎn) 管 理 8 要 素,組織及其各組織單位,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.3 組織目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)的關(guān)系,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),行動(dòng)計(jì)劃/ 責(zé)任分配,分析控制,確定目標(biāo),案例：組織目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)的關(guān)系,案例：組織目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)的關(guān)系,案例：組織目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)的關(guān)系,案例：組織目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)的關(guān)系,案例：組織目標(biāo)、 風(fēng)險(xiǎn)和控制活動(dòng)的關(guān)系,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.4 風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性,

28、風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)過(guò)程，風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性則是某一時(shí)點(diǎn)的一個(gè)狀態(tài)或條件。 決定一個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理是否有效是基于對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理八要素設(shè)計(jì)和執(zhí)行是否正確的評(píng)估基礎(chǔ)上的一個(gè)主觀判斷。 這不意味著每一要素在不同企業(yè)間，甚至是不同企業(yè)的同一管理層次上，都必須執(zhí)行同樣的功能。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.4 風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性（續(xù)）,對(duì)于每個(gè)要素的方法論，某些中小企業(yè)采用的方法與大企業(yè)相比并不正式和結(jié)構(gòu)化，但是，無(wú)論企業(yè)的規(guī)模，其風(fēng)險(xiǎn)管理都應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)管理八要素。 風(fēng)險(xiǎn)管理可以從一個(gè)企業(yè)的總體來(lái)認(rèn)識(shí)，也可以從一個(gè)單獨(dú)的部門或多個(gè)部門的角度來(lái)認(rèn)識(shí)。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.5 風(fēng)險(xiǎn)管理的局限性,有效的

29、風(fēng)險(xiǎn)管理可以幫助管理者實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，但是，無(wú)論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)計(jì)得如何完善、運(yùn)行得如何有效，它也不能保證一個(gè)企業(yè)永遠(yuǎn)成功。,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素,管理過(guò)程內(nèi)在局限性 政府政策或項(xiàng)目的改變 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)或經(jīng)濟(jì)條件都超出了管理者的控制范圍 人的決策可能會(huì)出錯(cuò)企業(yè)很有可能由于人的簡(jiǎn)單錯(cuò)誤或過(guò)失而破產(chǎn) 風(fēng)險(xiǎn)管理也不能把一個(gè)本來(lái)就很差的管理者變好 企業(yè)員工兩人或多人合謀可以繞過(guò)控制 管理者也有權(quán)利繞過(guò)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程,4. HOW如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理？,4.5 風(fēng)險(xiǎn)管理的局限性（續(xù)）,風(fēng)險(xiǎn)管理的設(shè)計(jì)必須反映組織資源稀缺的現(xiàn)實(shí)，而且風(fēng)險(xiǎn)管理的收益必須對(duì)應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理的成本。因

30、此，雖然風(fēng)險(xiǎn)管理可以幫助管理者實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，但它并不是一顆萬(wàn)靈丹。,小結(jié),內(nèi)部環(huán)境 風(fēng)險(xiǎn)文化 董事會(huì) 操守和價(jià)值觀 管理方法和經(jīng)營(yíng)模式 風(fēng)險(xiǎn)偏好 組織結(jié)構(gòu) 職責(zé)和權(quán)限的分配 人力資源政策,目標(biāo)制定 戰(zhàn)略目標(biāo) 相關(guān)目標(biāo) 風(fēng)險(xiǎn)偏好 風(fēng)險(xiǎn)容忍度,事項(xiàng)識(shí)別 事項(xiàng) 影響戰(zhàn)略及目標(biāo)的因素 方法和技術(shù) 風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 固有的和殘存的風(fēng)險(xiǎn) 可能性和影響 方法和技術(shù),風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì) 確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng) 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的評(píng)估 選擇反應(yīng) 組合觀,控制活動(dòng) 與風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)相結(jié)合 類型 一般控制 應(yīng)用控制,信息與溝通 信息系統(tǒng) 溝通渠道,監(jiān)控 個(gè)別評(píng)估 持續(xù)評(píng)估,二、相關(guān)政策和法規(guī)介紹,1. COSO 報(bào)告 2. 國(guó)內(nèi)相關(guān)政策和現(xiàn)

31、狀評(píng)估,1. COSO報(bào)告,1.1 COSO 報(bào)告概述 1992年9月，COSO委員會(huì)發(fā)布內(nèi)部控制整合框架（COSO-IC），簡(jiǎn)稱COSO報(bào)告，1994年進(jìn)行了增補(bǔ)。這些成果馬上得到了美國(guó)審計(jì)署(GAO)的認(rèn)可，美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（AICPA）也全面接受其內(nèi)容并于1995年發(fā)布了審計(jì)準(zhǔn)則公告第78號(hào)。 由于COSO報(bào)告提出的內(nèi)部控制理論和體系集內(nèi)部控制理論和實(shí)踐發(fā)展之大成，成為現(xiàn)代內(nèi)部控制最具有權(quán)威性的框架，因此在業(yè)內(nèi)倍受推崇，在美國(guó)及全球得到廣泛推廣和應(yīng)用。,1. COSO報(bào)告,1.1 COSO 報(bào)告概述 （續(xù)） 根據(jù)薩班斯法案第404節(jié)條款以及美國(guó)證券交易委員會(huì)（SEC）的相應(yīng)實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)，要

32、求公眾公司的管理層評(píng)估和報(bào)告公司最近年度的財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制的有效性。2004年3月9日，PCAOB發(fā)布了其第2號(hào)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)：“與財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)相關(guān)的針對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告的內(nèi)部控制的審計(jì)”，并于6月18日經(jīng)SEC批準(zhǔn)。 SEC對(duì)該標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同等于從另外一個(gè)側(cè)面承認(rèn)了1992年COSO公布的內(nèi)部控制綜合框架（也稱“COSO內(nèi)部控制框架”）。這也表明COSO框架已正式成為美國(guó)上市公司內(nèi)部控制框架的參照性標(biāo)準(zhǔn)。,1. COSO報(bào)告,1.2 COSO 報(bào)告的現(xiàn)實(shí)意義 COSO報(bào)告是在美國(guó)金融風(fēng)險(xiǎn)加劇，財(cái)務(wù)欺詐抬頭，社會(huì)各界對(duì)內(nèi)部控制和獨(dú)立審計(jì)師寄予厚望的“危難”時(shí)刻，由五個(gè)職業(yè)會(huì)計(jì)團(tuán)體聯(lián)合并潛心研究近4年左右的時(shí)間

33、才誕生的。COSO報(bào)告中蘊(yùn)涵了許多嶄新的理念和思想。這些理念和思想，不僅對(duì)過(guò)去，而且對(duì)現(xiàn)在甚至未來(lái)的企業(yè)管理、財(cái)會(huì)工作和獨(dú)立審計(jì)都有著重要影響。,1. COSO報(bào)告,1.2 COSO 報(bào)告的現(xiàn)實(shí)意義（續(xù)） 準(zhǔn)確定位內(nèi)部控制基本目標(biāo) 為評(píng)價(jià)內(nèi)部控制系統(tǒng)提供了一套完整的標(biāo)準(zhǔn) 強(qiáng)調(diào)“人”的重要性 認(rèn)識(shí)到董事會(huì)在內(nèi)部控制中的作用 強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制系統(tǒng)系是“內(nèi)置于”（built in）企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程中的一項(xiàng)基礎(chǔ)設(shè)施（infrastructure）,1. COSO報(bào)告,1.3 COSO 報(bào)告的局限性 沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到董事會(huì)對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的至關(guān)重要性 提倡的反映內(nèi)部控制運(yùn)行狀態(tài)的“管理報(bào)告”的信息含量和可信性

34、值得懷疑 對(duì)規(guī)避會(huì)計(jì)師責(zé)任更為有利 把企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理中一些重要職能排斥在內(nèi)部控制觸角之外 基本目標(biāo)與分類子目標(biāo)之間存在差異 評(píng)價(jià)內(nèi)部控制有效性標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于主觀 內(nèi)部控制系統(tǒng)中會(huì)計(jì)與審計(jì)的色彩太重,1. COSO報(bào)告,1.4 COSO 報(bào)告對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示 企業(yè)是多重契約關(guān)系的組合，而股東會(huì)與董事會(huì)、董事會(huì)與經(jīng)理班子之間的委托代理關(guān)系是其中最基本的契約關(guān)系，因此企業(yè)內(nèi)部控制中的“內(nèi)部”就應(yīng)從組建法人治理結(jié)構(gòu)開始。建立健全董事會(huì)功能是企業(yè)最根本的內(nèi)部控制?！鞍踩弧薄ⅰ笆?lè)”和“世通”特大財(cái)務(wù)欺詐案件都直接與董事會(huì)功能失效和內(nèi)部人控制泛濫有關(guān)。,1. COSO報(bào)告,1.4 COSO 報(bào)告對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

35、（續(xù)） 由于企業(yè)與外部關(guān)系人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系和契約關(guān)系，在現(xiàn)代企業(yè)中發(fā)揮著越來(lái)越重要的作用，企業(yè)內(nèi)部控制中的“內(nèi)部”有時(shí)還要延伸至企業(yè)法律邊界以外，將獨(dú)立審計(jì)師、供應(yīng)商資源、客戶信用與需求和政府監(jiān)管納入企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。,1. COSO報(bào)告,1.4 COSO 報(bào)告對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示（續(xù)） “控制”與“反控制”是一對(duì)永恒的矛盾。企業(yè)內(nèi)部控制的目的是追求企業(yè)持續(xù)“得到控制”，確保企業(yè)各類契約關(guān)系持續(xù)而有序地運(yùn)行，確保企業(yè)有一個(gè)好的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理團(tuán)隊(duì)，并按照既定目標(biāo)持續(xù)高效地發(fā)展和增值，為企業(yè)各類契約當(dāng)事人發(fā)現(xiàn)并創(chuàng)造價(jià)值。 企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)與生俱來(lái)的，它內(nèi)置于企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程之中，并與之緊密聯(lián)系、水乳交融，是同一事物的不同層面，不可割舍。,1. COSO報(bào)告,1.4 COSO 報(bào)告對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示（續(xù)） 企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)是一個(gè)能動(dòng)的駕御、監(jiān)測(cè)和推動(dòng)系統(tǒng)，它不僅要關(guān)心企業(yè)的現(xiàn)實(shí)生存，更應(yīng)關(guān)注企業(yè)的未來(lái)發(fā)展。 不但重視企業(yè)微觀，同時(shí)也關(guān)心企業(yè)宏觀。 不只是簡(jiǎn)單的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，更著眼于科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理，重視通過(guò)業(yè)務(wù)發(fā)展減低風(fēng)險(xiǎn)。 不僅注重企業(yè)經(jīng)理班子之下的內(nèi)部控制，而且特別強(qiáng)調(diào)公司治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)法律邊界以外可能