供電所三化管理與執(zhí)行力建設(shè)經(jīng)驗材料

1、供電所三化管理與執(zhí)行力建設(shè)經(jīng)驗材料 公司自XX年在供電所內(nèi)部管理推出“三化”管理模式以來，農(nóng)村供電所管理發(fā)生了革命性的變化，從粗放型管理向現(xiàn)代企業(yè)管理逐步邁進，干部職工責(zé)任心明顯加強，企業(yè)經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升，優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平明顯提高。經(jīng)過2年多的實踐，證明“三化管理”是一種成功的供電所管理模式，但我們也看到，隨著時間的推移，由于人的惰性使然，許多問題正在侵蝕著“三化管理”的成果。 一、供電所普遍存在執(zhí)行力缺失線路通道，逢會必講，但總是到刮風(fēng)下雨之時就有線路頻頻跳閘；用戶 資料，每次用電大普查都會發(fā)現(xiàn)MIS系統(tǒng)資料與實際不符，甚至有黑戶存在；抄表，總會發(fā)現(xiàn)有錯抄、估抄、漏抄甚至不抄現(xiàn)象，諸如此類，不勝

2、枚舉。是這些事情沒有責(zé)任到人嗎？“三化管理”中最成功之處就是推出了“責(zé)任田管理”，不論是崗位職責(zé)還是工作責(zé)任書中都明確了每個人的職責(zé)，實現(xiàn)了責(zé)任到人，但為什么還是有這么多工作不能到位呢，這就是存在執(zhí)行力缺失。執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是組織能否實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的決定性因素，執(zhí)行，是各類組織在一年365天里最基本的常態(tài)。執(zhí)行力，就是各類組織將戰(zhàn)略付諸實施的能力，反映戰(zhàn)略方案和目標(biāo)的貫徹程度，簡單的說就是保質(zhì)保量地完成自己的工作和任務(wù)的能力 。在領(lǐng)導(dǎo)者提出工作的任務(wù)和要求后，如果我們能夠保質(zhì)保量地完成它，就叫做有執(zhí)行力。二、執(zhí)行力是企業(yè)的核心能力 東北一家國有企業(yè)破產(chǎn)，被日本財團收購。廠里的

3、人都翹首盼望著日方能帶來讓人耳目一新的管理辦法。出人意料的是，日本人來了，卻什么都沒有變。制度沒變，人沒變，機器設(shè)備沒變。日方就一個要求：把先前制定的制度堅定不移地執(zhí)行下去。結(jié)果怎么樣？不到一年，企業(yè)扭虧為盈。日本人的絕招是什么？執(zhí)行，無條件地執(zhí)行。日本人的聰明在于，他們排除了所有羈絆，一針見血地抓住了企業(yè)的本質(zhì)。那么企業(yè)的本質(zhì)是什么？是領(lǐng)導(dǎo)者按市場需求預(yù)設(shè)一個目標(biāo)，然后組織人員對此目標(biāo)予以堅決的操作實現(xiàn)。更簡約地說，企業(yè)的本質(zhì)就是執(zhí)行。顯然，在目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果這一企業(yè)基本流程中，目標(biāo)的制定是高層在“很久很久以前”就敲定的事；結(jié)果的好壞，那也是一個財年或“很久很久以后”才能統(tǒng)計出來的數(shù)字；而企業(yè)在

4、一年365天里的常態(tài)，卻是所有員工在自己的崗位上為著企業(yè)目標(biāo)不斷奔忙、不斷努力完成任務(wù)的那個過程。這才是企業(yè)生生不息的原因。所以一個企業(yè)實質(zhì)上就是一個執(zhí)行團隊。由此我們認(rèn)為，企業(yè)失敗通常由兩種原因?qū)е拢阂皇悄繕?biāo)(戰(zhàn)略)制定錯誤，一是執(zhí)行不力從領(lǐng)導(dǎo)者、中層干部到基層每位員工，他們無時不刻不是處在一種“執(zhí)行過程”中，那么他們執(zhí)行的績效，此時顯然決定著企業(yè)的命運具體而言，他們在執(zhí)行中體現(xiàn)出的態(tài)度、能力、速度、理念、品質(zhì)、應(yīng)變等因素的優(yōu)劣，此刻都將成為企業(yè)命運真正的決定性力量。這就是執(zhí)行力。全心全意立即行動，這是優(yōu)秀的執(zhí)行力；不痛不癢拖拖拉拉，這是低下的執(zhí)行力。執(zhí)行是如此重要，任何企業(yè)的成功都必然是執(zhí)

5、行的成功，任何企業(yè)的失敗也必然是執(zhí)行的失敗，因為決策失敗，說到底也是決策者對他分內(nèi)工作執(zhí)行的失敗！執(zhí)行是如此重要，企業(yè)間的競爭最終只是執(zhí)行力的競爭。為什么滿街的便利店，只有7-11一枝獨秀？為什么滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座？其實各家店策略基本相同，結(jié)果卻大大相反，原因便在于執(zhí)行力不同！權(quán)威人士說，一個企業(yè)的成功，30%靠策略，40%要靠執(zhí)行。顯然，執(zhí)行比策略更重要，你可以不進行模式的創(chuàng)新，只需要像絕大多數(shù)企業(yè)那樣采取尾燈戰(zhàn)略，但是，你卻不能沒有完成任務(wù)的能力！而且即使你靠獨創(chuàng)的經(jīng)營模式，拉開了與競爭對手之間的距離，但若執(zhí)行力不夠，就一定會被模仿者追上！天下企業(yè)千千萬，成敗的決定性因素往往

6、是執(zhí)行力，因為只有執(zhí)行力才是真正直接對結(jié)果產(chǎn)生作用的力量；老板的執(zhí)行力將決定公司組織的執(zhí)行力，個人的執(zhí)行力則是個人成敗的關(guān)鍵！只有靠執(zhí)行力，成功的企業(yè)才能更加欣欣向榮，失敗的企業(yè)才能重現(xiàn)光明；只有靠執(zhí)行力，戰(zhàn)略才能隆隆推進，嶄新的未來才會撲面而來。真正優(yōu)秀的企業(yè)，一定是奉行“執(zhí)行文化”的企業(yè)。三、供電所提高執(zhí)行力要從管理者做起 怎樣才能提高供電所的執(zhí)行力呢？答案只有一個：每個管理者必須參與到自己分管的具體工作之中，親力親為，成為帶動全局的發(fā)動機！尤其是所長。試想一下，如果一支球隊的主教練只是在辦公室里與球員達成協(xié)議，卻把所有的訓(xùn)練工作都交給自己的助理，情況會怎樣？那將一塌糊涂。主教練的主要工作

7、應(yīng)當(dāng)是在球場上完成的，他應(yīng)當(dāng)通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特點，只有這樣他才能為球員找到更好的位置，也只有這樣，他才能將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給球員。對一位所長來說，情況也是如此。另外非常重要的一點是，管理者必須以身作則。試想一下，如果一項規(guī)章制度，首先不執(zhí)行的就是管理者，還怎么要求每位職工去執(zhí)行呢？因此執(zhí)行力要從高層做起、從自己做起。光談授權(quán)未必有用，管理哪有什么訣竅，主管帶頭做，底下照著做，就是如此。四、要提升每個職工的執(zhí)行力 我們供電所總有部分員工對工作拖拖拉拉，習(xí)慣不痛不癢、馬馬虎虎，習(xí)慣得過且過、敷衍了事；一旦認(rèn)真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“少我一個

8、，地球還是會轉(zhuǎn)的；公司人多，少出一分力沒關(guān)系?！币坏┱D來臨，頭一低，風(fēng)頭過了，“又是一條好漢”，依然我行我素。因此我們必須提高每個職工的執(zhí)行力，首先我們要提高職工做好本職工作的能力，開展技能培訓(xùn)，提高職工辦事能力，譬如說一名外線工如果不會登桿作業(yè)怎么去執(zhí)行他的工作；其次就是要提高職工的責(zé)任心，減少提借口的現(xiàn)象，通常所說的“軍令如山倒”就是形容一旦命令下達，受令者就必須無條件執(zhí)行，沒有任何借口，“拒絕借口”應(yīng)該成為所有企業(yè)追求完美的最有力保障，它強調(diào)的是每一位職工都應(yīng)該對自己的職業(yè)行為準(zhǔn)則奉行不渝，沒有任何理由地堅決執(zhí)行，而不是為沒有做好工作去找任何借口。五、薪酬與績效的緊密結(jié)合，是執(zhí)行力建立的基本前提；監(jiān)督與考核，是執(zhí)行力的保障 片面的談職工沒有借口的執(zhí)行也是行不通的，必須將薪酬與績效的緊密結(jié)合起來，根據(jù)每個人所做工作的難易程度和完成情況給予他合理的報酬，職工才會努力去完成他的工作，否則，談執(zhí)行力只能是空中樓閣，我們管理者所要研究的是怎樣確定一個合理的聯(lián)系。“三化管理”中最重要的一個環(huán)節(jié)就是績效考核，也就是對職工的監(jiān)督考核，監(jiān)督是執(zhí)行力的靈魂，工作的監(jiān)督如果得不到嚴(yán)肅的對待，清晰而簡潔的目標(biāo)就沒有太大意義。作為供電所的管理者，不光是建立一個合理的監(jiān)督和考核體系，還要嚴(yán)格對照這個體系對每個職工包括自身實施嚴(yán)格的監(jiān)督和考核，并且