《企業(yè)戰(zhàn)略管理》教案

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理,主要內(nèi)容,第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 第二章企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析 第三章企業(yè)資源和能力分析 第四章企業(yè)總體戰(zhàn)略 第五章企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 第六章國(guó)際化戰(zhàn)略 第七章 企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)價(jià) 第八章 戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃與組織 第九章 戰(zhàn)略實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)與控制,.,教學(xué)目標(biāo),樹(shù)立戰(zhàn)略管理的意識(shí)，了解戰(zhàn)略管理的過(guò)程，掌握戰(zhàn)略管理的基本概念、方法和分析工具。,教學(xué)方法和手段,1、理論介紹 2、專題講座 3、案例討論 4、社會(huì)實(shí)踐 5、大量閱讀,.,課程成績(jī)及要求,1、考勤10% 不定時(shí)考勤，卻一次扣2分。 2、作業(yè)及案例討論20% 至少布置5次以上作業(yè)，組織6次案例討論，缺一次扣3分，表現(xiàn)積極者可最高獎(jiǎng)勵(lì)5分。 3、

2、期末考試70% 學(xué)期末進(jìn)行開(kāi)卷考試。,.,案例討論的組織,1、以5 7人為一組，組長(zhǎng)輪流擔(dān)任。 2、組長(zhǎng)預(yù)先組織一次案例預(yù)討論，并選出該組發(fā)言人，正式案例討論時(shí)，發(fā)言人必須有發(fā)言提綱。 3、課內(nèi)案例討論時(shí)，各組發(fā)言人先發(fā)言，再進(jìn)行個(gè)人深入發(fā)言。,.,第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論,學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求： 1、明確企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略的含義，以及三者間的關(guān)系 2、理解確定企業(yè)使命的意義，掌握構(gòu)成企業(yè)使命的內(nèi)容 3、熟悉企業(yè)目標(biāo)體系，理解確定戰(zhàn)略目標(biāo)的意義 4、區(qū)分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 5、概述企業(yè)戰(zhàn)略管理的全過(guò)程,.,第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論,學(xué)習(xí)重點(diǎn)： 1、戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵與特征。 2、戰(zhàn)略管理要素

3、 3、戰(zhàn)略管理層次 4、戰(zhàn)略管理體系 5、戰(zhàn)略管理過(guò)程。 6、戰(zhàn)略管理理論的演變 學(xué)習(xí)難點(diǎn)： 1、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵及其區(qū)別。 2、戰(zhàn)略管理要素 3、戰(zhàn)略管理理論的演變,第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導(dǎo)論,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念 第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次 第三節(jié) 戰(zhàn)略管理 第四節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變,第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念,一、企業(yè)宗旨 企業(yè)管理者確定的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的總方向、總目標(biāo)、總特征和總的指導(dǎo)思想。由以下幾個(gè)方面構(gòu)成： 1、愿景（遠(yuǎn)景） 2、企業(yè)使命 3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué),1、愿景 Vision,1）從質(zhì)和量的角度陳述 沃爾瑪（1990年）：到2000年成為1250億美元的公司

4、索尼（ 50年代）：成為在世界范圍內(nèi)改變?nèi)藗冋J(rèn)為日本產(chǎn)品質(zhì)量差的看法的最知名的公司 波音（1950年）：成為世界商業(yè)飛機(jī)的主角并將世界帶入噴氣時(shí)代,2）從戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)者的角度陳述,菲利普（50年代）：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司 耐克（60年代）：粉碎阿迪達(dá)斯 本田（70年代）：摧毀雅馬哈,3）從內(nèi)部改造的角度陳述,通用電器（80年代）：通過(guò)把大公司的優(yōu)勢(shì)與小公司的精干與靈敏結(jié)合起來(lái)，使公司成為所服務(wù)的市場(chǎng)中第一或第二位的公司 羅可維爾（1995年）：將我們的公司由國(guó)防領(lǐng)域轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊?2、企業(yè)使命 Mission,使命是企業(yè)存在的目的和理由 目前和未來(lái)將要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)

5、務(wù)范圍 界定使命,必須包括以下內(nèi)容： （1）顧客的需求 （2）顧客 （3）技術(shù)和活動(dòng),麥當(dāng)勞,在全球范圍內(nèi)向一個(gè)廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價(jià)值提供有限系列的、美味的快餐食品”。,惠普的使命,設(shè)計(jì)、制造、銷售和支持高精密電子產(chǎn)品和系統(tǒng)，以收集、計(jì)算、分析資料，提供信息作為決策的依據(jù)，幫助全球的用戶提高其個(gè)人和企業(yè)的效能。 創(chuàng)造信息產(chǎn)品以便加速人類知識(shí)進(jìn)步，并且從本質(zhì)上改善個(gè)人及組織的效能。,英特爾公司的使命,英特爾的產(chǎn)品一向被看是“建筑街區(qū)”，被用來(lái)為個(gè)人電腦用戶建立高級(jí)的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務(wù)使命就是要成為全球新計(jì)算機(jī)行業(yè)最重要的供應(yīng)商。,微軟公司的使命,這樣一

6、個(gè)戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個(gè)家庭、每臺(tái)桌子上都有一臺(tái)電腦，使用著偉大的軟件作為一種強(qiáng)大的工具。,3、經(jīng)營(yíng)哲學(xué),一個(gè)組織為其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)方式所確定的價(jià)值觀、信念和行為準(zhǔn)則。 企業(yè)提倡的共同價(jià)值觀念 企業(yè)對(duì)相關(guān)利益者的態(tài)度 所有者、員工、顧客、政府、供應(yīng)商、銷售商、一般公眾,美國(guó)的本 杰瑞公司,生產(chǎn)和分銷高質(zhì)量、全天然、多品種、新風(fēng)味，用佛蒙特奶場(chǎng)生產(chǎn)的各種新原料制成的冰淇淋及相關(guān)產(chǎn)品。要不斷增加盈利，在良好的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，要為我們的股東增加價(jià)值，為我們的雇員創(chuàng)造職業(yè)機(jī)會(huì)和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。要充分發(fā)揮企業(yè)在社會(huì)結(jié)構(gòu)中應(yīng)起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改進(jìn)當(dāng)?shù)?、?guó)家及全球人民的生活質(zhì)量。,二、企業(yè)目標(biāo)

7、,概念： 企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，依據(jù)企業(yè)使命，考慮到企業(yè)的內(nèi)外條件和可能，依其經(jīng)營(yíng)方向所要預(yù)期達(dá)到的理想成果。,1、企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)(戰(zhàn)略目標(biāo)),企業(yè)的目標(biāo)是一個(gè)體系，可分為長(zhǎng)期目標(biāo)和具體目標(biāo)。 長(zhǎng)期目標(biāo)是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過(guò)程中所要達(dá)到的結(jié)果 一般從兩個(gè)大方面考慮建立長(zhǎng)期目標(biāo) （1）財(cái)務(wù)目標(biāo) （2）戰(zhàn)略地位目標(biāo),長(zhǎng)期目標(biāo)的例子,通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場(chǎng)份額，成為全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的公司。在年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率倍、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率的目標(biāo)。 3M公司：每股收益平均年增長(zhǎng)率10%或10%以上，股東權(quán)益回報(bào)率20%-25%，營(yíng)運(yùn)資金回報(bào)率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來(lái)自于

8、最近四年推出的產(chǎn)品。,1）確定長(zhǎng)期目標(biāo)的步驟,根據(jù)環(huán)境預(yù)測(cè)和內(nèi)部評(píng)估，確定長(zhǎng)期目標(biāo)的期望水平； 預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)的績(jī)效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來(lái)預(yù)測(cè)水平的差距； 探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案； 綜合調(diào)整各項(xiàng)戰(zhàn)略，并修改對(duì)企業(yè)未來(lái)績(jī)效水平的預(yù)測(cè)。,2）衡量長(zhǎng)期目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),適合性； 可度量性； 合意性；,易懂性 ； 激勵(lì)性 ； 靈活性,3）應(yīng)注意兩點(diǎn),把握好戰(zhàn)略地位目標(biāo)與財(cái)務(wù)目標(biāo)的關(guān)系 長(zhǎng)期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 長(zhǎng)期目標(biāo)的層次： 總公司長(zhǎng)期目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)單位的長(zhǎng)期目標(biāo)；職能長(zhǎng)期目標(biāo),2、年度目標(biāo),年度目標(biāo)是指實(shí)施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。它與企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績(jī)效提供具體的可

9、以衡量的依據(jù)，具有較強(qiáng)的可操作性。企業(yè)主要從兩個(gè)方面考察其年度目標(biāo)： 第一，與長(zhǎng)期目標(biāo)的聯(lián)系。 第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。,三、戰(zhàn)略strategy 重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。,企業(yè)戰(zhàn)略 廣義：邁克爾波特：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。 狹義：霍弗和申德?tīng)枺簯?zhàn)略是企業(yè)目前的和計(jì)劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。 計(jì)劃性、全局性和長(zhǎng)遠(yuǎn)性,1、現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義,明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合 （1）計(jì)劃：一種有意識(shí)有組織的行動(dòng)方案 （2）計(jì)策：作為威懾和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種手段； （3）模式：最終體現(xiàn)為

10、一系列具體行動(dòng)及其實(shí)際結(jié)果 （4）定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行資源配置，從而獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； （5）觀念：作為經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對(duì)客觀世界的價(jià)值取向 包括刻意安排的（或計(jì)劃性的）和任何臨時(shí)出現(xiàn)的（或非計(jì)劃性的）戰(zhàn)略。 應(yīng)變性、競(jìng)爭(zhēng)性和風(fēng)險(xiǎn)性,2、企業(yè)戰(zhàn)略的定義,企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，為求得長(zhǎng)期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動(dòng)方向和資源配置綱要，是制定各種計(jì)劃的基礎(chǔ)。,.,四、幾個(gè)概念之間的關(guān)系,第二節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素及層次,一、戰(zhàn)略要素 經(jīng)營(yíng)范圍：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域 協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍

11、的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位 資源配置：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合 的能力與方式。,二、戰(zhàn)略層次,總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。 經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位一般有著自己獨(dú)立的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)。 職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營(yíng)銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。,戰(zhàn)略的層次,多元化公司,戰(zhàn)略

12、事業(yè)單位,戰(zhàn)略事業(yè)單位,戰(zhàn)略事業(yè)單位,研發(fā),生產(chǎn),營(yíng)銷,人力資源,財(cái)務(wù),公司層戰(zhàn)略,事業(yè)層戰(zhàn)略,職能層戰(zhàn)略,第三節(jié)、企業(yè)戰(zhàn)略管理,（一）戰(zhàn)略分析 1.明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。 2.外部環(huán)境分析。 3.內(nèi)部條件分析。 4.重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)。,（二）戰(zhàn)略決策,.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。 .評(píng)價(jià)戰(zhàn)略方案。評(píng)價(jià)戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，克服了劣勢(shì)，是否利用了機(jī)會(huì)，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對(duì)戰(zhàn)略的評(píng)估最終還要落實(shí)到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險(xiǎn)和可行性分析的財(cái)務(wù)指標(biāo)上。 .最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。,（三）戰(zhàn)略實(shí)施與控制,戰(zhàn)略實(shí)施與控制

13、過(guò)程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動(dòng)，保持經(jīng)營(yíng)活動(dòng)朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過(guò)程。這個(gè)階段的主要工作包括計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動(dòng)。,明確企業(yè)宗旨,外部環(huán)境分析,內(nèi)部條件分析,提出備選戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案,職能戰(zhàn)略的匹配,組織結(jié)構(gòu)的選擇,領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵(lì),確定戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略控制,第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演變,一、企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生 美國(guó)在20世紀(jì)上半葉，經(jīng)歷了兩個(gè)時(shí)代: 第一個(gè)時(shí)代是大批量生產(chǎn)是時(shí)代（前30年） 第二個(gè)時(shí)代是大批量銷售的時(shí)代（后20年） 從50年代起，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)在經(jīng)過(guò)高速發(fā)展之后，進(jìn)入了一個(gè)高度競(jìng)爭(zhēng)的階段,其主要特點(diǎn)是：需求結(jié)構(gòu)發(fā)生變化；科技水平不斷提高

14、；全球性競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；社會(huì)、政府和顧客提高了對(duì)企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。 企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應(yīng)運(yùn)而生的。,二、60、70年代戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展,1962年，美國(guó)著名管理學(xué)家錢德勒出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書 他被公認(rèn)為“環(huán)境戰(zhàn)略組織”理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。 在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問(wèn)題的研究，形成了兩個(gè)相近的學(xué)派： 設(shè)計(jì)學(xué)派以哈佛商學(xué)院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了公司戰(zhàn)略概念一書 計(jì)劃學(xué)派是與設(shè)計(jì)學(xué)派代表人物是安索夫。他在1965年出版了公司戰(zhàn)略,三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理理論,企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的研究重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方面，特別是企業(yè)如何獲得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的研究上。目

15、前，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論研究可分為行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派等三大學(xué)派。,（一）行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派,哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1980年） 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1985年）。 企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲取的因素有兩個(gè)，一是企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位 行業(yè)分析價(jià)值鏈分析-基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,（二）核心能力學(xué)派,1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了企業(yè)核心能力一文 戰(zhàn)略的目標(biāo)是識(shí)別和開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的核心能力 內(nèi)部環(huán)境分析了解能力結(jié)構(gòu)制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略建立和保持核心能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。,（三）資源學(xué)派,1

16、984年，沃納菲爾特在美國(guó)的戰(zhàn)略管理雜志上發(fā)表了公司資源學(xué)說(shuō)，提出了公司內(nèi)部資源對(duì)公司獲利并維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要意義 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略積累戰(zhàn)略資源并建立與產(chǎn)業(yè)環(huán)境相匹配的核心能力贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得業(yè)績(jī)。,四、戰(zhàn)略管理理論的最新發(fā)展,美國(guó)學(xué)者穆?tīng)朖ames F.Moore 1996年出版的競(jìng)爭(zhēng)的衰亡標(biāo)志著戰(zhàn)略理論的新探索 提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進(jìn)化”,五、企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的演進(jìn)規(guī)律和發(fā)展趨勢(shì),（一）企業(yè)戰(zhàn)略理論演進(jìn)的基本規(guī)律 1、從戰(zhàn)略理論的內(nèi)容上看，是從不同的角度來(lái)豐富安德魯斯所提出的SWOP模

17、型 2、從競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)看，競(jìng)爭(zhēng)的程度遵循由弱到強(qiáng)，直至對(duì)抗，然后再到合作乃至共生的發(fā)展脈絡(luò) 3、從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)性來(lái)看，從追求有形(產(chǎn)品)、外在、短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸朝著對(duì)無(wú)形(未來(lái))、內(nèi)在、持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的追求,（二）企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢(shì),1、制定企業(yè)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)空間在擴(kuò)展。 2、企業(yè)的戰(zhàn)略具有高度的彈性。 3、不過(guò)多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)所擁有的資源相匹配，而是較多地追求建立擴(kuò)展性的目標(biāo) 4、由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競(jìng)爭(zhēng)的主要形式 5、制定戰(zhàn)略的主體趨于多元化 6、戰(zhàn)略的制定從基于產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，演變?yōu)樵诖嘶A(chǔ)之上的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的競(jìng)爭(zhēng),.,思考題與練習(xí)題,1.何謂企業(yè)使命？在

18、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)如何確定自己的使命？ 2.試說(shuō)明企業(yè)使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的相互關(guān)系？ 3.我國(guó)企業(yè)如何判斷自己企業(yè)的戰(zhàn)略構(gòu)成要素，從而尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 4.試論企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍與資源配置的關(guān)系。 5.試述各戰(zhàn)略構(gòu)成要素在不同層次的戰(zhàn)略中的作用。 6.描述企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理過(guò)程圖。 7.企業(yè)如何判斷與解決內(nèi)在的重大戰(zhàn)略問(wèn)題？ 8.簡(jiǎn)述企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展過(guò)程。,.,案例分析,案例1：德?tīng)査镜氖姑?1993年，德?tīng)査娇展镜氖紫瘓?zhí)行官羅納爾德W阿蘭是這樣表述了公司的使命： 我們想讓德?tīng)査境蔀槿蜃詈玫暮娇展尽?我們不僅是，而且想要成為一個(gè)革新的、積極進(jìn)取的、有倫理道德的、成功的市場(chǎng)競(jìng)

19、爭(zhēng)者，以最高的顧客服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，為顧客提供去往全球的機(jī)會(huì)。我們將繼續(xù)尋求機(jī)會(huì)，通過(guò)進(jìn)入新的航線創(chuàng)建新的戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)大我們的業(yè)務(wù)范圍。 因?yàn)槲覀兿脒M(jìn)入我們最了解的業(yè)務(wù)航空運(yùn)輸及相關(guān)服務(wù)。我們決不會(huì)離開(kāi)我們的根。我們深信，航空業(yè)有著長(zhǎng)期的前途，有利潤(rùn)，有增長(zhǎng)，我們將繼續(xù)在這個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)境中集中我們的時(shí)間、精力和投資。 我們極其看重顧客的忠誠(chéng)度，職員的忠誠(chéng)度，以及投資者的忠誠(chéng)度。對(duì)于旅行者和貨物托運(yùn)者，我們將不斷地提供最好的服務(wù)和價(jià)值。對(duì)于我們的員工，我們將繼續(xù)提供更富挑戰(zhàn)性、高報(bào)酬和以工作成績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的工作環(huán)境，認(rèn)可并感謝他們的貢獻(xiàn)。對(duì)于我們的股東，我們將獲取一個(gè)穩(wěn)定的超群的回報(bào)率。 思考題： 1、德?tīng)査?/p>

20、司的使命包括了哪些內(nèi)容？ 2、你認(rèn)為還應(yīng)該增加些什么內(nèi)容？,.,案例2：英特爾公司大幅度地改變公司的使命 計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此將它們相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10%，每一次美國(guó)的生產(chǎn)商在日本生產(chǎn)商降價(jià)之后回應(yīng)日本生產(chǎn)商的降價(jià)行為時(shí)，日本的生產(chǎn)商則又降低10%，為了對(duì)付日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的這種挑釁性的定價(jià)策略，英特爾公司研究出了很多戰(zhàn)略選擇-建立巨大的存儲(chǔ)芯片生產(chǎn)工廠，以克服日本生產(chǎn)商的成本優(yōu)勢(shì)；投資研究與開(kāi)發(fā)，設(shè)計(jì)出更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商的并不感興趣的小市場(chǎng)上去。最后格羅夫認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來(lái)很好的前

21、景，最好的長(zhǎng)期解決方案是放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)-盡管這塊業(yè)務(wù)占英特爾公司收入的70%。 從存儲(chǔ)器芯片業(yè)務(wù)撤退，使英特爾公司在1986年承擔(dān)了1.73億美元的賬面價(jià)值注銷，并全力以赴參與微處理器業(yè)務(wù)格羅夫所做的這項(xiàng)大膽的決策實(shí)際上給英特爾公司帶來(lái)了一個(gè)新的戰(zhàn)略使命：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動(dòng)個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無(wú)可爭(zhēng)辯的領(lǐng)導(dǎo)者。今天，85%的個(gè)人電腦帶有“Intel Inside”的標(biāo)簽，同時(shí)，英特爾公司是美國(guó)1996年盈利最大的五家公司之一，營(yíng)業(yè)收入為208億美元，稅后利潤(rùn)為52億美元。 思考題： 1.英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命

22、？ 2.你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？ 3.英特爾公司的日本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題？ (以上兩案例轉(zhuǎn)選自美亞瑟A湯姆森等著戰(zhàn)略管理：概念與案例),.,參考文獻(xiàn),公司戰(zhàn)略教程(第三版)，英格里約翰遜、凱萬(wàn)斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，1998 戰(zhàn)略管理 (第八版)美弗雷德R戴維，李克寧譯，北京：經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2001 現(xiàn)代戰(zhàn)略管理吳斌 顧天輝，北京，首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2004,.,第二章外部環(huán)境研究,學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求 1、清楚外部環(huán)境研究的必要性 2、熟悉宏觀環(huán)境的各個(gè)因素（PEST） 3、掌握行業(yè)分析的基本思路 4、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn) 5、

23、理解經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念 6、深入掌握驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量 7、理解戰(zhàn)略群體的概念 8、把握進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的主要內(nèi)容 9、掌握成功關(guān)鍵因素分析的主要思路,.,第二章外部環(huán)境研究,學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)： 1熟悉宏觀環(huán)境的各個(gè)因素（PEST） 2、掌握行業(yè)分析的基本思路 3、明確行業(yè)生命周期中各階段的特點(diǎn) 4、理解經(jīng)驗(yàn)曲線和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的概念 5、深入掌握驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量,第二章外部環(huán)境研究,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析概述 第二節(jié) 企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析,第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析概述,一、外部環(huán)境研究的必要性 企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)。 企業(yè)外部的對(duì)其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為外部環(huán)境。 外部環(huán)

24、境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供條件和制約 動(dòng)態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機(jī)會(huì)和威脅 要想能動(dòng)地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境 掌握、預(yù)見(jiàn)、利用、引導(dǎo),二、外部環(huán)境的構(gòu)成,宏觀環(huán)境： 指那些給企業(yè)造成市場(chǎng)機(jī)會(huì)或環(huán)境威脅的主要社會(huì)力量。 政治環(huán)境（political） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（economic） 社會(huì)環(huán)境（social） 科技環(huán)境（technological） 行業(yè)環(huán)境： 主要特征-競(jìng)爭(zhēng)力量-變革驅(qū)動(dòng)因素-戰(zhàn)略群體-主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手-成功關(guān)鍵因素,三、企業(yè)宏觀環(huán)境分析,(一)政治環(huán)境 泛指一個(gè)國(guó)家的社會(huì)制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策，以及國(guó)家制定的有關(guān)法律、法規(guī)等。 (二)經(jīng)濟(jì)環(huán)境

25、指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策，包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、宏觀經(jīng)濟(jì)政策等要素。,(三)社會(huì)環(huán)境,社會(huì)環(huán)境包含的內(nèi)容十分廣泛，如人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)及地理分布、教育文化水平、信仰和價(jià)值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化傳統(tǒng)、風(fēng)俗習(xí)慣等。 還包括一個(gè)重要的因素是企業(yè)所處地理位置的自然資源與生態(tài)環(huán)境 (四)科技環(huán)境 指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的科學(xué)技術(shù)要素的總和,四、行業(yè)環(huán)境研究思路,行業(yè)中最主要的特征是什么？ 行業(yè)中發(fā)揮作用的競(jìng)爭(zhēng)力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？ 行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素有哪些？它們有何影響？ 競(jìng)爭(zhēng)地位最強(qiáng)和最弱的公司分別有哪些? 行業(yè)中下一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)是什么？采取

26、這一行動(dòng)的可能是哪一家公司？ 決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？,第二節(jié) 行業(yè)環(huán)境分析,一、行業(yè)總體分析 (一)行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性 (二)行業(yè)生命周期 (三)經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì),.,(一)行業(yè)的最主要經(jīng)濟(jì)特性,1、市場(chǎng)規(guī)模； 2、市場(chǎng)增長(zhǎng)率； 3、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的地理區(qū)域； 4、競(jìng)爭(zhēng)廠商的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模； 5、購(gòu)買者的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模。 6、前向一體化及后向一體化的普遍程度。 7、產(chǎn)品工藝革新、推出新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度 8、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？ 9、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)的程度如何？ 10、生產(chǎn)能力利用率高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率。 11、必要的資源以及進(jìn)入

27、和退出的難度。 12、行業(yè)的整體盈利水平如何？,（二）行業(yè)生命周期,行業(yè)生命周期是一個(gè)行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會(huì)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域所經(jīng)歷的時(shí)間。,開(kāi)發(fā)期 成長(zhǎng)期 成熟期 衰退期,銷售額,行業(yè)生命周期的判斷,市場(chǎng)發(fā)展； 增長(zhǎng)的可預(yù)見(jiàn)性； 顧客的穩(wěn)定性； 產(chǎn)品系列的開(kāi)拓性； 技術(shù)的作用； 定價(jià)模式；促銷；,競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量； 市場(chǎng)份額的分布； 競(jìng)爭(zhēng)的性質(zhì)； 進(jìn)入與退出； 投資需求； 財(cái)務(wù)狀況等。,（三）經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì),經(jīng)驗(yàn)曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時(shí)，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。 產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者區(qū)別？ 第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同 第二，在促使成本下降

28、的方式上不同的現(xiàn)象,二、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析,五種競(jìng)爭(zhēng)力量,潛在競(jìng)爭(zhēng)者,供應(yīng)方,行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者,需求方,替代品,影響行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的因素,1、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。 2、需求條件。 3、成本結(jié)構(gòu)。 4、產(chǎn)品差異和用戶轉(zhuǎn)變費(fèi)用。 5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。 6、退出障礙。 7、高度的戰(zhàn)略性賭注。 8、形形色色的競(jìng)爭(zhēng)者。,（一）退出障礙,固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。 退出成本過(guò)高。 戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。 感情障礙。 政府和社會(huì)的限制。,（二）進(jìn)入障礙, 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 產(chǎn)品差異化 資源要求 (4)轉(zhuǎn)換成本 與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì) 分銷渠道 政府政策,A,B,C,D,（三）替代品,指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品，來(lái)自替代品的壓力主要

29、有兩個(gè)因素： （1）替代品的盈利能力 （2）用戶的轉(zhuǎn)變費(fèi)用,A,B,C,D,Customers,Industry,（四）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)能力,1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度 2、供應(yīng)品的可替代程度 3、本行業(yè)對(duì)供應(yīng)者的重要程度 4、供應(yīng)者對(duì)本行業(yè)的重要程度 5、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費(fèi)用 6、供應(yīng)者前向一體化的可能性 7、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性,（五）購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力,1、購(gòu)買者的集中程度。 2、購(gòu)買者購(gòu)買產(chǎn)品的數(shù)量。 3、購(gòu)買者購(gòu)買的產(chǎn)品對(duì)其產(chǎn)品的重要程度 4、購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買的產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 5、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換費(fèi)用 6、購(gòu)買者的贏利能力 7、購(gòu)買者采取后向一體化的威脅 8、購(gòu)

30、買者掌握的信息,三、行業(yè)中的變革驅(qū)動(dòng)因素分析,（一）常見(jiàn)的驅(qū)動(dòng)因素 行業(yè)增長(zhǎng)率的長(zhǎng)期變動(dòng)，購(gòu)買者構(gòu)成結(jié)構(gòu)的變化，產(chǎn)品革新，技術(shù)變革和營(yíng)銷革新，大型公司的進(jìn)入或退出，行業(yè)的日益全球化，成本和效率的變動(dòng)，購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好在標(biāo)準(zhǔn)化和差別化之間的變動(dòng)，管理?xiàng)l例的影響和政府政策的變動(dòng)，社會(huì)因素及人們生活方式的變化，不確定性及商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的降低等。 （二）驅(qū)動(dòng)因素與戰(zhàn)略的聯(lián)系,行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè),群體A,B,群體C,營(yíng)銷力度,地區(qū)復(fù)蓋,可考慮以下特性的組合來(lái)劃分戰(zhàn)略群體,產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度 各地區(qū)交叉的程度； 細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目； 所使

31、用的分銷渠道； 品牌的數(shù)量； 營(yíng)銷的力度； 縱向一體化的程度； 產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；,技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者） 研究開(kāi)發(fā)能力（生產(chǎn)過(guò)程或產(chǎn)品的革新程度）； 成本定位（為降低成本所作的投資大小等）； 能力的利用率； 價(jià)格水平； 裝備水平； 所有者結(jié)構(gòu)； 與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系； 組織的規(guī)模。,四、主要競(jìng)爭(zhēng)者分析,（一）識(shí)別主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （二）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 1. 主要競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)分析 2.主要競(jìng)爭(zhēng)者的假設(shè)分析 3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)行戰(zhàn)略的分析 4.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源和能力 （三）預(yù)測(cè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手下一步行動(dòng),五、成功關(guān)鍵因素分析,顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？ 行

32、業(yè)中的一個(gè)賣方廠商要取得競(jìng)爭(zhēng)成功必須有些什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力？ 行業(yè)中的一個(gè)賣方廠商獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么樣的措施？,.,思考題與練習(xí)題,1、什么是企業(yè)的外部環(huán)境？企業(yè)為什么要進(jìn)行外部環(huán)境研究？ 2、簡(jiǎn)述宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容。 3、結(jié)合企業(yè)自身的情況，界定所在行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征。 4、什么是經(jīng)驗(yàn)曲線？它和規(guī)模經(jīng)濟(jì)形成的成本下降有些什么不同？以企業(yè)的實(shí)例，探討某種產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)曲線。 5、運(yùn)用行業(yè)結(jié)構(gòu)分析方法，分析你所熟悉的某行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況。 6、什么是戰(zhàn)略群體？進(jìn)行戰(zhàn)略群體分析可以給出什么信息？ 8、簡(jiǎn)述主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的內(nèi)容。 9、結(jié)合你所熟悉的某一行業(yè)的實(shí)際情況，分析企業(yè)的成功關(guān)鍵

33、因素。,.,案例分析,視頻概念公司 1、1987年查得畢業(yè)后，開(kāi)始在北卡羅來(lái)納州萊克星頓（大約28000人的小鎮(zhèn)）創(chuàng)辦了一家錄像帶出租商店，叫視頻概念公司，。 2、在萊克星頓最繁華的商業(yè)區(qū)，有一家家具零售店準(zhǔn)備遷到其在郊外更大的屬于自己的建筑物內(nèi)，這樣查得開(kāi)第三家商店的機(jī)會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 3、百事達(dá)娛樂(lè)公司宣布它將在萊克星頓開(kāi)一家商店，這是全美最大的錄像帶出租連鎖店。在百事達(dá)新店開(kāi)張及其宏大的開(kāi)業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)的影響下，視頻概念兩個(gè)月的收入下降了25%，然后又開(kāi)始慢慢恢復(fù)到以前的水平。 思考題：請(qǐng)為視頻概念公司進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析。,.,參考文獻(xiàn),戰(zhàn)略管理：概念和案例(第十版)，美湯姆森、斯迪克蘭德著，段志

34、華、王智慧主譯，北京：北京大學(xué)出版社，2000 企業(yè)戰(zhàn)略管理，徐二明著，北京：中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社，2002 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與方法，王玉編著，上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，2000,.,第三章企業(yè)資源和能力分析,學(xué)習(xí)要點(diǎn)與要求 1、熟悉企業(yè)資源和能力分析的基本步驟 2、掌握價(jià)值鏈的構(gòu)成和分析原理 3、理解企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義和特征 4、全面掌握企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的五項(xiàng)關(guān)鍵工作 5、了解SWOT分析方法的基本原理,.,學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)： 1、資源的概念 2、資源評(píng)估時(shí)注意事項(xiàng) 3、資源使用與控制 4、價(jià)值鏈分析 5、核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析,第三章企業(yè)資源和能力分析,第一節(jié)、資源條件 一、資源的概念 泛指企業(yè)從事

35、生產(chǎn)活動(dòng)或提供服務(wù)所需的實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資源、無(wú)形資產(chǎn) 等方面的能力與條件。,.,第一，資源評(píng)估應(yīng)該包括組織能夠獲得的支持戰(zhàn)略的所有資源，而不應(yīng)該只限合法屬于企業(yè)的資源。 第二，雖然建立資源和戰(zhàn)略能力之間的關(guān)系是后面分析的內(nèi)容，但是在進(jìn)行資源評(píng)估時(shí)也要作一些初步的判斷。 第三，注意確認(rèn)組織和資源之間的缺口。,二、資源評(píng)估時(shí)注意事項(xiàng),.,三、資源的分類,1、有形資產(chǎn) 包括不動(dòng)產(chǎn)、生產(chǎn)設(shè)備及原材料等。 2、無(wú)形資產(chǎn) 包括公司聲譽(yù)、品牌、文化、技術(shù)、專利、商標(biāo)及累積的學(xué)識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等。 3、組織能力 包括快速的反應(yīng)能力、高的品質(zhì)等方面。,四、資源使用與控制,1.價(jià)值鏈分析。 2.效率（Effic

36、iency）與有效性分析 3.財(cái)務(wù)分析,五、比較分析,1、縱向比較，即將企業(yè)的資源狀況與以前各年相比從而找出重大的變化。 2、橫向比較，即將企業(yè)的資源狀況和競(jìng)爭(zhēng)力與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。 3、與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。,第二節(jié)價(jià)值鏈分析,一、價(jià)值鏈分析的基本原理 企業(yè)每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都是其為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)；那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，即價(jià)值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手創(chuàng)造的價(jià)值，就會(huì)擁有更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 企業(yè)是通過(guò)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開(kāi)展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的。,企業(yè)基礎(chǔ)管理

37、 人力資源管理利 技術(shù)開(kāi)發(fā) 采購(gòu)潤(rùn) 原料生產(chǎn)成品市場(chǎng)售后 供應(yīng)加工儲(chǔ)運(yùn)營(yíng)銷服務(wù),二、價(jià)值活動(dòng)的構(gòu)成：主體活動(dòng)和支持活動(dòng),三、企業(yè)價(jià)值鏈與產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈,供應(yīng)商的銷售渠道顧客的 價(jià)值鏈的價(jià)值鏈價(jià)值鏈 企業(yè),(一)對(duì)于產(chǎn)生于行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)： 1、通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。 2、同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，幫助它降低成本。 3、改善供應(yīng)商價(jià)值鏈和企業(yè)價(jià)值鏈之間的聯(lián)系。 4、嘗試使用成本更低的替代品。 5、盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償這個(gè)地方的差異。,四、價(jià)值鏈分析,（二）對(duì)于存在于價(jià)值鏈體系下游部分的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng),1、促使分銷商和其他前向渠道減少

38、利潤(rùn)。 2、同前向渠道聯(lián)盟或客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏機(jī)會(huì) 3、轉(zhuǎn)向更具經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向一體化。 4、試圖削減價(jià)值鏈體系中其它階段的成本以彌補(bǔ)這里產(chǎn)生的差異。,（三）對(duì)存在于企業(yè)內(nèi)部的成本劣勢(shì)，可以采取以下行動(dòng)：,1、簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。 2、再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例，從而提高員工的生產(chǎn)率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用率。 3、通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)。 4、對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開(kāi)成本更低的地理區(qū)域。 5、分析自己的價(jià)值鏈，對(duì)它進(jìn)行分解，看一看是否有一些非關(guān)鍵的活動(dòng)由外部的合作商來(lái)完成比自己更為合適。 6、投資于節(jié)約成本的

39、技術(shù)改善，如機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)等。 7、圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。 8、簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。 9、通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來(lái)補(bǔ)償企業(yè)的內(nèi)部成本劣勢(shì)。,第三節(jié)核心競(jìng)爭(zhēng)能力分析,核心競(jìng)爭(zhēng)能力是某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 核心競(jìng)爭(zhēng)能力的特征 獨(dú)特性 、擴(kuò)散性、增值性 、可變性 核心競(jìng)爭(zhēng)能力、核心產(chǎn)品與最終產(chǎn)品,一、對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理,（一）找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力 （二）培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 （三）核心競(jìng)爭(zhēng)能力的部署 （四）保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力,（一）找出現(xiàn)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力,(二)

40、培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力,建立領(lǐng)先的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點(diǎn)，首先企業(yè)內(nèi)部對(duì)建立與支持哪些能力應(yīng)該意見(jiàn)一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對(duì)穩(wěn)定。 培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法 集中法 借用法 收購(gòu)法融合法重復(fù)法,（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的部署,1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)能力作用和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)能力上來(lái)。可以對(duì)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力無(wú)關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈上與核心競(jìng)爭(zhēng)能力關(guān)系不大的活動(dòng)采取外包策略。 2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競(jìng)爭(zhēng)能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購(gòu)、合資、內(nèi)部開(kāi)發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服

41、務(wù)。 3、核心競(jìng)爭(zhēng)能力的內(nèi)部擴(kuò)散。,（四）保持核心競(jìng)爭(zhēng)力,1、核心競(jìng)爭(zhēng)能力喪失的原因： 核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的流失。 與其他企業(yè)的合作。 放棄某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。 核心競(jìng)爭(zhēng)能力逐漸被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力,2、保護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的措施：,加強(qiáng)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)能力攜帶者的管理和控制。 自行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。 謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營(yíng)不善的業(yè)務(wù)。 加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。 在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或“小決策”不斷對(duì)其進(jìn)行改良與改進(jìn)。,第四節(jié)、外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析,SWOT法分析過(guò)程 （一）建立外部因素評(píng)價(jià)（EFE）矩陣 （二）建立內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 （三）

42、戰(zhàn)略分析 將上述結(jié)果在SWOT分析圖上具體定位，確定企業(yè)戰(zhàn)略能力,.,思考題與練習(xí)題,1.簡(jiǎn)述企業(yè)資源和戰(zhàn)略能力研究的基本步驟。 2.敘述價(jià)值鏈?zhǔn)侨绾螛?gòu)成的？ 3. 什么是成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)？進(jìn)行成本標(biāo)桿學(xué)習(xí)的目的是什么？ 4.敘述企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的定義和特征。 5.試述如何進(jìn)行核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理。 6.運(yùn)用SWOT分析法，分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅,.,參考文獻(xiàn),企業(yè)戰(zhàn)略管理，宋云、陳超編著，北京：首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2000 戰(zhàn)略管理藝術(shù)與實(shí)務(wù)，項(xiàng)保華著，北京：華夏出版社，2001 企業(yè)戰(zhàn)略管理，王光甫主編，北京：中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2000,.,案例分析凱恩玻利斯從本世紀(jì)60年代到90年

43、代，比利時(shí)的電影院行業(yè)一直在走下坡路。1988年凱恩玻利斯成立，世界上第一個(gè)擁有25個(gè)屏幕、7600個(gè)座位的巨型影城。在凱恩玻利斯，電影屏幕的尺寸是高10米寬29米，并且每個(gè)屏幕都有獨(dú)立的底座，避免了聲波在各個(gè)屏幕之間的反射。許多放映室都是裝備了70厘米的投影設(shè)備和發(fā)燒級(jí)音響設(shè)備。每排座位之間的距離足夠?qū)挸?，?dāng)有人走動(dòng)時(shí)觀眾根本不必移動(dòng)。凱恩玻利斯安裝的是擁有獨(dú)立靠手的大尺寸座椅，放映室的地板也設(shè)計(jì)成坡?tīng)畹?，這樣就保證每位觀眾的視線都不會(huì)被阻擋，憑借自己能給觀眾帶來(lái)一份非同一般的體驗(yàn)，凱恩玻利斯開(kāi)業(yè)的第一年就贏得了50%的市場(chǎng)容量，并使整個(gè)市場(chǎng)份額擴(kuò)大了40%. 思考題：凱恩玻利斯的優(yōu)勢(shì)是什么

44、？,.,第四章 企業(yè)總體戰(zhàn)略,學(xué)習(xí)目的和要求 1掌握加強(qiáng)型戰(zhàn)略的使用情況和方法。 2明確一體化戰(zhàn)略的類型、動(dòng)因和優(yōu)缺點(diǎn)，會(huì)分析企業(yè)何時(shí)應(yīng)縱向一體化，何時(shí)則會(huì)選擇解束和外部尋源。 3明確多元化的動(dòng)因和條件，能區(qū)分各種類型的多元化，以及它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)和適應(yīng)性。 4了解企業(yè)穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略，熟悉收縮戰(zhàn)略的類型和適應(yīng)性。 5熟悉企業(yè)發(fā)展的各種方式，購(gòu)并的動(dòng)因和易出現(xiàn)的問(wèn)題，掌握有效購(gòu)并的要點(diǎn)。 6會(huì)分析企業(yè)在何種情況下應(yīng)采取何種總體戰(zhàn)略。,.,學(xué)習(xí)重點(diǎn)和難點(diǎn)： 1、密集型發(fā)展戰(zhàn)略 2、穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略 3、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng) 4、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施 5、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 6、多元化戰(zhàn)略 7、

45、一體化戰(zhàn)略,.,主要內(nèi)容,穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略 密集型發(fā)展戰(zhàn)略 一體戰(zhàn)略化 多元化戰(zhàn)略 購(gòu)并與重組,.,第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略概述及加強(qiáng)型戰(zhàn)略,企業(yè)總體戰(zhàn)略是通過(guò)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析，根據(jù)企業(yè)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)，依據(jù)企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的地位和水平，確定其在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配方向及業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略。,.,一、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展可選擇的方向和方法,企業(yè)的總體戰(zhàn)略主要有三種態(tài)勢(shì)：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略。 對(duì)于各樣可選發(fā)展戰(zhàn)略或可選發(fā)展方向而言，每一個(gè)都有不同的開(kāi)發(fā)方案，這些方案可以分為三類：內(nèi)部開(kāi)發(fā)、購(gòu)并以及聯(lián)合開(kāi)發(fā)或聯(lián)盟。,.,可供選擇的發(fā)展方向,當(dāng)前產(chǎn)品 新產(chǎn)品,撤退 穩(wěn)定 市場(chǎng)滲透,市場(chǎng)開(kāi)發(fā),產(chǎn)

46、品開(kāi)發(fā),一體化 相關(guān)多樣化 不相關(guān)多樣化,當(dāng) 前 市 場(chǎng) 新 市 場(chǎng),.,二、密集型發(fā)展戰(zhàn)略,密集型發(fā)展戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求得成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。 包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。 又被統(tǒng)稱為加強(qiáng)型戰(zhàn)略，因?yàn)樗鼈円蠹訌?qiáng)努力的程度，以提高企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。,.,市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的銷售收入。 1、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的適用性 (1)企業(yè)特定產(chǎn)品與服務(wù)在當(dāng)前市場(chǎng)中還未達(dá)到飽和 (2)現(xiàn)有用戶對(duì)產(chǎn)品的使用率還可顯著提高。 (3)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)的銷售增長(zhǎng)時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)份額在下降。 (4)在歷史上銷售額與營(yíng)銷費(fèi)

47、用曾高度相關(guān)。 (5)規(guī)模的提高可帶來(lái)很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,(一)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略,.,2、市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的實(shí)施措施,把產(chǎn)品賣給從來(lái)沒(méi)有使用過(guò)本企業(yè)產(chǎn)品的用戶。 把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái) 促使使用者更加頻繁的使用。,.,(二)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新的地區(qū)市場(chǎng) 1、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的適用性 (1)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道 (2)企業(yè)在所經(jīng)營(yíng)的領(lǐng)域非常成功。 (3)存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)。 (4)企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)所需要的資金和人力資源。 (5)企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力。 (6)企業(yè)的主業(yè)屬于區(qū)域擴(kuò)張型或正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè),.,2、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施措施,(1)將本

48、企業(yè)原有產(chǎn)品打入從未進(jìn)入過(guò)的新市場(chǎng)。 (2)要在新市場(chǎng)尋找潛在用戶，激發(fā)其購(gòu)買欲望，擴(kuò)大新市場(chǎng)的占有率。 (3)企業(yè)也可以考慮增加新的銷售渠道，靈活運(yùn)用各種中間商的銷售途徑，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)。 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略比市場(chǎng)滲透具有更廣闊的成長(zhǎng)空間，但風(fēng)險(xiǎn)也可能增大。,.,(三)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略,產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是通過(guò)改進(jìn)和改變產(chǎn)品或服務(wù)而增加產(chǎn)品銷售。這是企業(yè)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的核心。 特別適合于采用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的情況主要是： (1)企業(yè)擁有成功的、處于產(chǎn)品壽命周期中成熟階段的產(chǎn)品。 (2)企業(yè)所參與競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)屬快速發(fā)展的高技術(shù)行業(yè) (3)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以可比價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品 (4)企業(yè)在高速增長(zhǎng)的行業(yè)中參與競(jìng)爭(zhēng)。

49、 (5)企業(yè)擁有非常強(qiáng)的研究與開(kāi)發(fā)能力。,.,第二節(jié) 穩(wěn)定與收縮戰(zhàn)略,一、穩(wěn)定戰(zhàn)略 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境約束下，企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)使資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀況和水平上的戰(zhàn)略。 按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。,.,(一)穩(wěn)定戰(zhàn)略的類型,1、無(wú)變化戰(zhàn)略。 2、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略 3、暫停戰(zhàn)略 4、謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略,.,(二)穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用性,1、穩(wěn)定戰(zhàn)略與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng) (1)當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)在總體上保持總量不變或低速增長(zhǎng)時(shí) (2)當(dāng)企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟 (3)消費(fèi)者需求偏好變

50、動(dòng)較小時(shí) (4)對(duì)于處于行業(yè)或產(chǎn)品的成熟期的企業(yè) (5)當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或由于其他原因，使得該企業(yè)所處的競(jìng)爭(zhēng)格局相對(duì)穩(wěn)定,.,2、穩(wěn)定戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)資源狀況相適應(yīng),當(dāng)企業(yè)資金不足、研發(fā)力量較差或人力資源缺乏時(shí)，可以采取以局部市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定戰(zhàn)略。環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)，資源較充足的企業(yè)與資源相對(duì)較稀缺的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，但前者應(yīng)在更寬廣的市場(chǎng)上選擇自己戰(zhàn)略資源的分配點(diǎn)，后者應(yīng)在相對(duì)狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上集中資源。 當(dāng)外部環(huán)境不利時(shí)，資源豐富的企業(yè)可以采用穩(wěn)定戰(zhàn)略；資源不充足的企業(yè)可以在某個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)上采用穩(wěn)定戰(zhàn)略，而在其他細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施緊縮戰(zhàn)略，而將資源投入到發(fā)展較快的行業(yè)。,

51、.,(三)穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn),優(yōu)點(diǎn)：管理難度較小，效益有保證，風(fēng)險(xiǎn)較小。 穩(wěn)定戰(zhàn)略是在外部環(huán)境穩(wěn)定的條件下實(shí)行的企業(yè)戰(zhàn)略，一旦外部環(huán)境好轉(zhuǎn)，企業(yè)自身實(shí)力增強(qiáng)時(shí)，這種戰(zhàn)略就不再適用，企業(yè)應(yīng)積極轉(zhuǎn)為發(fā)展型戰(zhàn)略。 穩(wěn)定戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險(xiǎn)：長(zhǎng)期實(shí)行穩(wěn)定戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，這就會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)環(huán)境的敏感性和適應(yīng)性，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展。,.,二、緊縮戰(zhàn)略,(一)緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn) 緊縮戰(zhàn)略是企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。 1、對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略。企業(yè)的規(guī)模會(huì)縮小，一些效益指標(biāo)(如利潤(rùn)

52、及市場(chǎng)占有率等)都會(huì)有明顯的下降。 2、對(duì)企業(yè)資源的運(yùn)用采取較為嚴(yán)格的控制和盡量削減各項(xiàng)費(fèi)用支出 3、具有短期性。,.,(二)緊縮戰(zhàn)略的類型,1、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 是企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能完成原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，不得不將其縮??；或者企業(yè)有了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，壓縮原有領(lǐng)域的投資，控制成本支出以改善現(xiàn)金流為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。 2、放棄戰(zhàn)略 在前一戰(zhàn)略無(wú)效時(shí)，可采取放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)。 3、清算戰(zhàn)略,.,（三）緊縮戰(zhàn)略的適用性,1、當(dāng)大企業(yè)戰(zhàn)略重組時(shí)，為了籌措所需資金，改善企業(yè)投資回報(bào)率，開(kāi)發(fā)新的市場(chǎng)領(lǐng)域，會(huì)將整個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)集中，發(fā)展有潛力的明星

53、業(yè)務(wù)，放棄衰退業(yè)務(wù)和問(wèn)題較多前途渺茫的業(yè)務(wù)。 2、由于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，此時(shí)企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè) 3、由于企業(yè)內(nèi)部決策失誤、管理不善及經(jīng)營(yíng)機(jī)制等問(wèn)題，削弱了企業(yè)在其業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，不得不采取緊縮戰(zhàn)略。,.,（四）緊縮戰(zhàn)略的特點(diǎn),1、幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開(kāi)支和費(fèi)用，順利度過(guò)難關(guān)。 2、能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善的情況下最大限度地降低損失。 3、能幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)最優(yōu)組合。否則當(dāng)企業(yè)面臨一個(gè)新的機(jī)遇時(shí)，會(huì)因資源缺乏而錯(cuò)失良機(jī)。 4、實(shí)行撤退戰(zhàn)略的尺度難以把握，如果使用不當(dāng)，會(huì)

54、扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，影響企業(yè)利益和發(fā)展。另外實(shí)施撤退戰(zhàn)略會(huì)不同程度的裁員和減薪，從而引起員工情緒低落。,.,(五）緊縮戰(zhàn)略的困難,1、對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷。湯普森于1989年提出了一個(gè)詳盡的清單，對(duì)于增強(qiáng)對(duì)企業(yè)或業(yè)務(wù)狀況的判斷能力有一定幫助。 分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)。 分析產(chǎn)品或者企業(yè)當(dāng)前市場(chǎng)狀況，及發(fā)揮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。 識(shí)別剩余資源及分析如何應(yīng)用。 尋找一個(gè)好的買主。 分析放棄一部分獲利的業(yè)務(wù)或經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務(wù)是否值得。 關(guān)于成本問(wèn)題。關(guān)閉一家企業(yè)或者工廠，是否比在微利下維持運(yùn)轉(zhuǎn)經(jīng)濟(jì) 準(zhǔn)備放棄的業(yè)務(wù)在整個(gè)公司中所起的作用和協(xié)

55、同優(yōu)勢(shì)。 用其他產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)滿足現(xiàn)顧客需求的機(jī)會(huì)。 企業(yè)降低分散經(jīng)營(yíng)的程度所帶來(lái)的有形和無(wú)形的效益。 2、退出障礙。,.,第三節(jié) 一體化戰(zhàn)略,一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，向經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的深度和廣度發(fā)展的戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略主要有三種類型： 后向一體化戰(zhàn)略； 前向一體化，兩者統(tǒng)稱為縱向一體化； 水平一體化。,.,一、縱向一體化戰(zhàn)略,縱向一體化就是將企業(yè)的活動(dòng)范圍在同行業(yè)中向后擴(kuò)展到供應(yīng)源或者向前擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。,.,（一）后向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性,后向一體化戰(zhàn)略是將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步反向延伸，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模。 企業(yè)采取后向一體化戰(zhàn)略主要基于以下考慮： 1.可以

56、降低產(chǎn)品成本。當(dāng)企業(yè)自己生產(chǎn)所需的原材料或零部件后，能夠較外購(gòu)降低成本時(shí)，后向一體化才是應(yīng)該考慮的。只有在以下情況時(shí)，后向一體化才能降低成本： （1）當(dāng)企業(yè)所需的量很大，足以獲得供應(yīng)商所擁有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；而且在保證質(zhì)量的前提下可以趕上或超過(guò)供應(yīng)商的生產(chǎn)效率； （2）供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。 （3）企業(yè)所在行業(yè)迅速發(fā)展，供應(yīng)商數(shù)量少而需方競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量多，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力非常強(qiáng)。,.,2.可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。下列情況可以產(chǎn)生以差別化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： （1）將供應(yīng)品自己生產(chǎn)后，能提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，改善公司對(duì)客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其他的方面提高企業(yè)最終產(chǎn)品的性能。 （2）能夠更

57、好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用的技術(shù)，建立或加強(qiáng)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 （3）能夠增加那些能夠提高客戶價(jià)值的特色。 3.排除依靠供應(yīng)商提供關(guān)鍵零配件或支持服務(wù)所帶來(lái)的不確定性；降低公司面對(duì)那些不失一切機(jī)會(huì)抬價(jià)的供應(yīng)商時(shí)所面臨的脆弱。 4.提高進(jìn)入障礙,.,（二）前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和適用性,前向一體化將企業(yè)的價(jià)值鏈進(jìn)一步向前延伸，企業(yè)向產(chǎn)品的深加工或向流通領(lǐng)域發(fā)展。 1.前向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) （1）降低產(chǎn)品成本。 （2）提高產(chǎn)品的差別化能力。 （3）增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。 （4）提高進(jìn)入障礙。,.,2、前向一體化戰(zhàn)略的適用性,（1）企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)銷售需要。 （

58、2）可利用的高質(zhì)量的銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 （3）企業(yè)所處的行業(yè)正在明顯快速增長(zhǎng)或預(yù)計(jì)將快速增長(zhǎng)。 （4）企業(yè)具備進(jìn)行前面經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的資金和人力資源。 （5）企業(yè)需要保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性。 （6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商或以企業(yè)產(chǎn)品為原料的企業(yè)利潤(rùn)豐厚。,.,（三）縱向一體化戰(zhàn)略存在的問(wèn)題,1、縱向一體化會(huì)提高公司在本產(chǎn)業(yè)的投資，增大風(fēng)險(xiǎn)。 2、縱向一體化會(huì)迫使公司依賴自己的內(nèi)部活動(dòng)而不是外部供應(yīng)源，而隨著時(shí)間的推移，這樣做有可能變得比外部尋源要昂貴，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。 3、縱向一體化有一個(gè)保持在價(jià)值鏈的各階段生產(chǎn)能力的平衡問(wèn)題 4、一體化戰(zhàn)略的實(shí)施

59、需要擁有完全不同的技能和業(yè)務(wù)能力 5、后向一體化進(jìn)入零配件的生產(chǎn)可能會(huì)使公司降低生產(chǎn)的靈活性，延長(zhǎng)對(duì)設(shè)計(jì)和模型進(jìn)行變化的時(shí)間，延長(zhǎng)公司將新產(chǎn)品推向市場(chǎng)的時(shí)間。同時(shí)經(jīng)營(yíng)方向的調(diào)整也很困難。 6.需要較多的資金。,.,（四）解束和外部尋源戰(zhàn)略,解體指的是從價(jià)值鏈體系的某些階段中撤離出來(lái)，依靠外部供應(yīng)商來(lái)供應(yīng)所需的產(chǎn)品、支持服務(wù)、或者職能活動(dòng)。 在下列一些情況下，可以考 慮對(duì)價(jià)值鏈中原來(lái)由廠內(nèi)運(yùn) 作的部分從外部尋求資源：,.,解束的適應(yīng)性,1.某項(xiàng)活動(dòng)由外部的專業(yè)廠商來(lái)做可能會(huì)更有效或者成本更低。 2.該活動(dòng)對(duì)于企業(yè)獲取持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力并不具有至關(guān)重要的意義，反而會(huì)挖空企業(yè)的核心能力、或者技術(shù)訣竅。 3.這樣做可以減少企業(yè)對(duì)變化的技術(shù)和變化的購(gòu)買者偏好的風(fēng)險(xiǎn)程度。 4.這樣做能夠簡(jiǎn)化企業(yè)的運(yùn)作，從而提高組織的靈活性，減短周期時(shí)間，加速?zèng)Q策，降低協(xié)調(diào)成本。 5.這樣做可以使一家企業(yè)能夠?qū)⒕杏诤诵臉I(yè)務(wù)。,.,二、橫向一體化戰(zhàn)略,橫向一體化也叫水