信用社績效考核管理總結(jié)匯報材料：用活“績效”提升“價值”

1、信用社績效考核管理總結(jié)匯報材料：用活“績效”，提升“價值”員工是企業(yè)價值的創(chuàng)造者?！盎睢钡目冃Х桨改芗ぐl(fā)員工的積極性和能動性，大大提升企業(yè)的價值和效益，而不合理的績效方案可能導(dǎo)致與企業(yè)愿景相悖的員工行為，讓企業(yè)管理無效。近年來，*農(nóng)村信用聯(lián)社（以下簡稱我聯(lián)社）通過調(diào)查研究，針對性制定績效管理方案，激發(fā)了全員活力，實現(xiàn)了員工收入增長、自我價值提升與企業(yè)快速發(fā)展同步的目標(biāo)。截至年6月末，我聯(lián)社存款余額55.62億元、貸款余額27.65億元，較2008年末分別增長39.4億元、18.46億元；不良貸款余額0.79億元，不良占比2.86%，分別較2008年末下降5.12億元和61.47個百分點。年總收

2、入2.93億元，經(jīng)營利潤1.08億元，分別較2008年增加2.3億元、1.63億元。在績效考核管理上，我聯(lián)社的主要做法是：一、“一體”帶“兩翼”“一體”，即：績效考核方案。在績效管理上，每年度的績效考核方案是主體。每年度的四季度，我聯(lián)社都會組織領(lǐng)導(dǎo)班子和機關(guān)部室對本年度的績效考核方案進行效果評估，并針對下年度的績效考核方案深入基層網(wǎng)點開展調(diào)研，廣泛收集各崗位員工建議，績效考核方案初步擬定后再反復(fù)征求員工意見，反復(fù)測算工資總額，于12月底前定稿。每年元月上旬，聯(lián)社都會將網(wǎng)點負責(zé)人和所有崗位人員調(diào)整到位，將本年度的績效考核方案、網(wǎng)點目標(biāo)任務(wù)下發(fā)，讓所有人都吃下“定心丸”，一門心思抓發(fā)展?！皟梢怼?，

3、即：行政考核和勞動競賽?？冃Э己送怀龅氖且阅甓葹殡A段對業(yè)務(wù)目標(biāo)的量化式的貨幣化考核。而結(jié)合網(wǎng)點整體目標(biāo)實施的職務(wù)升、降級和誡勉談話為主要內(nèi)容的行政考核，能極大地強化網(wǎng)點負責(zé)人的責(zé)任心，是我聯(lián)社績效考核的有效補充。同時，在抓月度、季度等業(yè)務(wù)或局部業(yè)務(wù)發(fā)展時，我聯(lián)社還會把勞動競賽作為重要的補充。如通過今年3-6月份組織的資金競賽，我聯(lián)社存款分別較年初余額最高增長10.8億元、日平增長4.53億元，取得了歷史性的好業(yè)績。二、“三力”搭“三臺”自2008年以來，我聯(lián)社著力打造并逐步完善和構(gòu)建了績效管理的三個機制平臺。1、支付“近中遠”。在績效考核前期，我聯(lián)社實行“月度預(yù)發(fā)、季度考核，年度結(jié)算”的以年度

4、為時段的支付方式，慢慢發(fā)現(xiàn)有員工過于注重短期效應(yīng)的弊端。2010年，我聯(lián)社在年度考核基礎(chǔ)上，增加了以風(fēng)險賠償金和收入延期支付為主體的中期考核機制。年，股份制銀行加大了對我聯(lián)社優(yōu)秀客戶經(jīng)理的“挖角”力度，人才流失的危機增大。為此，我聯(lián)社又制定“陽光晚年基金”制度，以貸款到期回收率99.95%和利息收回金額作為標(biāo)準計提客戶經(jīng)理獎勵基金，在客戶經(jīng)理退休時或調(diào)離信貸崗位時支付。由此，全面打造了“近、中、遠”期融合的薪酬支付體系，既增強了員工的營銷力，提高了風(fēng)險管控的自覺性，又留住了優(yōu)秀員工。2、電子“錢袋子”。年，我聯(lián)社在省聯(lián)社數(shù)據(jù)下發(fā)的基礎(chǔ)上，外聘軟件開發(fā)公司，依照聯(lián)社績效考核方案研發(fā)了電子化績效管

5、理系統(tǒng)，大幅提升了績效考核的科技化、數(shù)據(jù)化管理水平。今年下半年，我聯(lián)社將進一步完善系統(tǒng)，實現(xiàn)員工業(yè)務(wù)績效的點對點計算、點對點到賬、點對點查詢、點對點支付功能，讓績效管理系統(tǒng)真正變成員工的電子“錢袋子”。3、排名“天天督”。發(fā)展是硬道理，排名是真本事。業(yè)務(wù)排名既是各網(wǎng)點在轄內(nèi)發(fā)展水平、任務(wù)完成情況的實時排列，更是各網(wǎng)點工作作風(fēng)、工作能力的真實映照，有利于鼓勵先進、鞭策后進。為此，我聯(lián)社建立了對各網(wǎng)點任務(wù)考核數(shù)據(jù)的及時通報機制，自每月中下旬開始，在內(nèi)部網(wǎng)站上對各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行“天天排名”，由聯(lián)社相關(guān)業(yè)務(wù)部室和聯(lián)點干部“天天督促”，形成了“比、趕、超”的良好氛圍。三、“四策”見“四效”績效考核，不是

6、簡單的數(shù)學(xué)計算，它關(guān)乎聯(lián)社全體員工利益的調(diào)整，每一個細微的變化，都將涉及多個人的切身利益。實踐中，我聯(lián)社認識到：沒有正確的實施“策略”做基礎(chǔ)，再完善的方案也難以取得好的效果。1、打破“大鍋飯”解放思想見成效?！按箦侊垺?、“平均主義”是企業(yè)活力迸發(fā)的最大障礙。我聯(lián)社為打破“大鍋飯”，提出了“基本工資保吃飯，績效工資靠實干”的思路，采取了交叉推進”策略，走過了一個全員思想解放的過程，走過了一個循序漸進的過程，走過了一個讓員工逐步接受的過程。2009年，拉開了客戶經(jīng)理績效收入，最大績效差距達到了10萬元，在當(dāng)時高風(fēng)險、低收入的我聯(lián)社“炸開了鍋”。2010年，將績效分配向臨柜人員傾斜。年，再適當(dāng)提升了

7、聯(lián)社機關(guān)人員的績效工資。2009年，一位全年只拿了幾百元績效的客戶經(jīng)理跑來質(zhì)問聯(lián)社理事長：我工資怎么這么少。理事長問他：你營銷了多少產(chǎn)品？收了多少不良貸款？攬了多少存款？他說都沒有。理事長再告訴他：想要多拿錢，就要多營銷。只要夠努力，不怕你“拿錢多”。聽完后，他不再吱聲，轉(zhuǎn)身離開，第二年他的績效工資經(jīng)考核達到了中等水平。至年，我聯(lián)社實行全員營銷考核制度后，普通員工績效工資最高的已經(jīng)超過了聯(lián)社高管人員，是普通員工績效的十來倍，這時已不再有質(zhì)問，只有員工互相鉚著勁地追趕和超越。2、種好“責(zé)任田”發(fā)展客戶見成效?？蛻羰瞧髽I(yè)生存的基礎(chǔ)。在pos機、網(wǎng)上銀行、手機銀行等電子銀行產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)金融高速發(fā)展的情

8、況下，到我聯(lián)社網(wǎng)點柜臺辦理業(yè)務(wù)的人數(shù)和次數(shù)越來越少，部分客戶流失到其它銀行而網(wǎng)點人員也渾然不覺、一無所知。為強化員工責(zé)任，改變員工機械辦理業(yè)務(wù)，不去主動了解客戶、發(fā)展客戶、維護客戶的狀況，我聯(lián)社借鑒“分田到戶”辦法，開發(fā)了vip客戶管理系統(tǒng)，推行客戶認領(lǐng)制，按照“網(wǎng)點負責(zé)人負責(zé)大額存款客戶，客戶經(jīng)理負責(zé)信貸存款客戶，柜員負責(zé)其它存款客戶”的思路，將全轄22.6萬戶，金額55.62億元的存款客戶全部認領(lǐng)到人，將對客戶的管理職責(zé)和存款、電子銀行產(chǎn)品的營銷任務(wù)全部分解到人、責(zé)任到人、績效到人、考核到人，并依照從大到小的順序擬訂客戶發(fā)展和維護計劃，要求每個員工扎扎實實地種好自己的“責(zé)任田”，預(yù)計年將完

9、成3萬客戶、2015年累計完成6萬客戶的對接和營銷工作。3、營銷“多元化”產(chǎn)品營銷見成效。對我聯(lián)社而言，績效考核方案不僅與存款、貸款、利息收入、費用、利潤等主要經(jīng)營指標(biāo)掛鉤，也不完全按崗位考核，實行的是“多元化”營銷策略。一方面，核定每個崗位的基本工資，按月固定發(fā)放到人。另一方面，細化了每一種業(yè)務(wù)、每一個產(chǎn)品的考核方案，與產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品效益掛鉤考核，全面涵蓋了農(nóng)信社的電子銀行產(chǎn)品、中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品，還包括客戶評級授信的工作。全聯(lián)社的每一個人包括班子成員，都是營銷人員。除信貸產(chǎn)品必須由客戶經(jīng)理特定營銷外，其它產(chǎn)品每個人都可以營銷，銷售了一份產(chǎn)品，產(chǎn)生了一份效益，就有一份績效工資。年上半年，我聯(lián)社實現(xiàn)

10、中間業(yè)務(wù)收入805萬元，較去年同期增加447萬元，營銷福祥ic卡 11103張、手機（電話）銀行5155戶，網(wǎng)銀1963戶，新增福祥支付通901臺(總數(shù)4119臺)，新增無人自助網(wǎng)點8個，新增客戶評級授信2126戶，充分發(fā)揮每一個員工的主觀能動性，充分挖掘了每個員工的潛力和資源。4、業(yè)務(wù)“風(fēng)向標(biāo)”結(jié)構(gòu)調(diào)整見成效。我聯(lián)社把績效管理作為引導(dǎo)員工業(yè)務(wù)發(fā)展方向的“風(fēng)向標(biāo)”，通過績效方案調(diào)整業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)。如：年為解決“三小”貸款營銷問題，聯(lián)社通過調(diào)高小額貸款計價比例、調(diào)低大額貸款計價比例的辦法，有效促進了“兩個不低于”目標(biāo)的實現(xiàn)。至年6月末，我聯(lián)社100萬元以下貸款7277戶數(shù)，占到總戶數(shù)的95.3%，