素質能力詞典能力素質模型【人員測評】

1、素質能力詞典表1：成就導向的評量表等級行為描述a激勵成就行動的強度與完整性a-1不符合在工作上的標準。在工作上漫不經心，只符合基本的要求（卻很關心工作以外的事如社交生活、地位、興趣、家庭、運動和朋友關系）。在訪談過程中，受訪者對于自己的工作內容無法生動地描述有關的工作細節(jié)，卻熱切地談論一些工作以外的活動a0只專注在任務上。雖然努力工作，但對于產出卻沒有證據顯示達到杰出的標準。a1想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的標準。濃度想把工作做好或做對。偶爾對于浪費與無效顯現沮喪（例如抱怨時間浪費和想要做的更好），但實際上沒有特殊進步。a2工作符合其他人標準。工作符合管理上的標準（例如預算的管

2、理，符合銷售的業(yè)績，品質的要求）a3設立自己衡量優(yōu)異的標準。使用自己特定的方法來衡量產出，而不是一套來自上面管理要求的優(yōu)異的標準。命名如費用、考績、時間管理、淘汰率（scrap rates）、打擊競爭者等，或是設立的目標不及于a5設立的程度，都歸納在這個部分a4持續(xù)不斷地改善績效。改變系統(tǒng)上或工作的方法，以改善績效，（例如降低成本、提高效率，改善品質，顧客滿意，士氣提升，收益增加），而沒有設定任何特別的目標a5設定挑戰(zhàn)的目標。設定及達成挑戰(zhàn)的目標，“挑戰(zhàn)”意謂有一半的難度是可以確實達成雖然難度較高，但卻不是不可能達成的目標。開始設定（設定所謂安全目標不具備挑戰(zhàn)性，就不予計分）或引用特定的衡量底

3、線，比方“當我接收的時候，效率是20%，現在已經超過85%。a6成本效益分析。依據投入跟產出的衡量來做決策，設立優(yōu)先順序或選擇目標：明確考量潛在的利潤、投資報酬率或成本效益的分析a7評量企業(yè)的風險。投入組織重要的資源和時間來進行績效的改善，濃度全新而的挑戰(zhàn)的目標，例如開發(fā)新產品與服務，進行革新的操作方式，同時減低風險性，例如利用市場調查，預先分析顧客的需求，或鼓勵及支持部屬承擔創(chuàng)新的風險。a8堅持創(chuàng)新努力到底的精神。采取充分的行動面對挫折險阻，達成創(chuàng)新的目標；或成功的完成創(chuàng)新的結果。b成就的影響（成就計分上是3或更高的）b1只管個人的表現，經由時間管理技術及良好的工作方式，只為改善個人工作的效

4、率，或只影響單一個人如主要部屬及秘書的效率。b2影響1個或2個人，影響其財務上小額的承諾。b3影響一群人（415）人，獲得中量的銷售或財務承諾。經由工作使系統(tǒng)或其他的人更有效率地去改善群體的績效。b4影響一個部門的人（超過15人），獲得一項大的業(yè)績或相當程度的財務承諾。b5影響一個中型組織（或是一個大組織的部門）。b6影響一個大型組織。b7影響整個產業(yè)c創(chuàng)新的程度（在成就計分3或更高的分數）c0沒有任何的創(chuàng)新c1單位工作的創(chuàng)新，濃度自己工作上不曾經歷的創(chuàng)新做法，但或許在組織其他部門有此經驗。c2組織的創(chuàng)新，嘗試一些新穎和不同的做法來改善績效。c3產業(yè)的創(chuàng)新，利用獨特的創(chuàng)新來改善績效，對于產業(yè)是

5、全新c4整個改革，對于產業(yè)全新而有效率的改革。例如蘋果電腦對個人電腦的變革；修克力發(fā)展轉換器，引導電器工業(yè)。表2：關于次序與品質的評量等級行為說明-1缺乏次序，許多問題發(fā)生由于缺乏秩序。0次序不適用，正式的次序不適用，或是雖然缺乏相關次序，也不會發(fā)生問題。1保持一個秩序良好的工作場所，把工作桌椅、檔案、工具及其他物品，井然有序的排列整齊2呈現一個整體的秩序與整齊，明確的工作角色扮演、期待、任務、資料清楚地以文字的形式書寫下來。3檢查自己的工作，一再重復檢閱自己的工作及資訊的精確度。4監(jiān)控其他人的工作，查看其他人的工作品質，確定符合工作的程序，或保存關于自己及他人清楚而詳細的活動記錄。5監(jiān)控資料

6、及專案，依照計劃表監(jiān)控專案進度，檢視資料，發(fā)現缺點或漏掉的資料，以及整體地增進現有系統(tǒng)的秩序性6開發(fā)系統(tǒng)，開發(fā)及使用系統(tǒng)來重組及追蹤資訊7發(fā)展復雜的系統(tǒng)，使用全新或詳細而復雜的系統(tǒng)來增進資料的品質，或從已知的發(fā)現中推論新的次序需求。表3：主動性評量等級行為描述a時間構面a-1只會回想過去，錯失良機a0一點也不主動a1展現堅持，采取兩個或更多以上的步驟，來克服障礙及困難，雖然事情進展未必順利，但也不輕言放棄。a2只面對目前的機會及問題，辨識和應對目前的機會或問題。a3危機的決策，在危機時快速采取行動及決策a4提早兩個月采取行動，透過特別的努力來開創(chuàng)機會或減低潛在問題。a5提早312個月采取行動，

7、在問題尚未浮現的時候，采取措施避免未來危機的發(fā)生或創(chuàng)造良機。a6提早12年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。a7提早25年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。a8提早510年采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。a9提早10年以上采取行動，避免問題的發(fā)生及創(chuàng)造良機。b自我激勵，自我努力成果b1逃避必要的工作，想辦法逃避自己的工作。b2只做一般性必要的工作b3完成工作b4付出額外的心力去達成工作，即使沒有受到要求。b5完成超過工作說明書內容的要求b6承擔遠超過要求的新專案的任務b7表現對工作的狂熱，不需任何正式的授權形式，負擔個人的風險，勉力完成工作。b8加入他人的力量，付出額外的努力去從事工作

8、。表3：資訊收集評量層級行為描述0除了已經給的資料，完全沒有收尋任何有關情境額外的訊息1對有利的人立刻直接詢問一些相關的問題（這些人有可能不是曾出現過但相關的人），咨詢有用的來源，甚至不怕險阻。表現優(yōu)異的人通常會在行動之前，花一點時間匯集有利的資料2個人的調查，直接去觀察現場，如工作，機艙，顧客裝置情況，申貸人的業(yè)務，教室內學生的作業(yè)，或其他工作相關的情況，現場的觀察會比較接近于問題的察覺。3挖掘真象，借由一連串的深入詢問可以探知情況及問題的核心4接觸其他的渠道或對象，獲得他們的觀點，背景資料及經驗5研究，在一特定期間，經過一項有系統(tǒng)的方法獲得資料或回饋，或經由正式研究渠道。6使用自己的持續(xù)不

9、間斷的機制來收集資訊，可能基于對某項資料的興趣與偏好。7與其他的人加入一起非正式探訪資訊。表4：人際了解溝通評量層級行為特征a對他人了解之深度a-1缺乏了解，誤解或對他人的知覺及行動覺得意外，其他也包含主要以種族、文化或性別的刻板印象看待他人。a0不適切，未顯現對他人明確的洞察力，但又無證據顯示產生嚴重的誤解，此一等級經常與直接說服力相結合（影響力a2）a1了解情緒或內容，了解當下的情緒或陳述清楚的內容a2情緒與內容兩者了解，了解當下的情緒和陳述清楚的內容a3了解含意，了解現有尚未說明的想法，擔心或感覺；或敦促他人自動自發(fā)的采取行動。a4了解根本議題，了解根本的問題所在；某人對持續(xù)感受、行為或

10、擔心的原因，或持平看待某人特定的優(yōu)缺點。a5了解復雜的根本問題，了解他人的基本態(tài)度、行為模式或問題的復雜原因b傾聽與回應他人b-1缺乏同情心，冒犯他人，讓他們“吃閉門羹”。b0不適切或未顯示傾聽之意b1傾聽。聽出他人的感受或含意，或他人前來傾訴時洗耳恭聽，可能提出問題，以確定說話者的分析判斷，以了解他人的心情來解釋他過去的行為。b2表現出愿意傾聽，敞開“一扇打開的門”，刻意營造談話機會，或是積極設法去了解。b3預測他人的回應，利用傾聽與觀察獲得的了解，預測他人的反應并預作準備。b4有回應的傾聽，回應人們關心之事，是輕而易舉的溝通；或是以助人的態(tài)度來表達對人們的關心b5采取行動提供協(xié)助，對經由主

11、動提出或觀察得知的問題提出協(xié)助評分注意事項：幫助他人發(fā)展，客戶服務導向，專業(yè)知識也要考慮在內?；驅僖鈭D屬發(fā)展性質，則利用顧客服務此一才能；若該問題為技術性則以iu等級表a來評定，而在另一項能力等級表上評估該行動。若意圖與背景未清楚及其他能力當中的一項，則在此處評估該行動。有回應的行動以及沖擊與影響之間的差異在于，未對該情況預設時間表，而是對他人的需要隨時做出（彈性）回應。表5：顧客服務導向層級行為描述a以客戶需求為重點a-3表現出對客戶的負面看法。對一些客戶的評價，發(fā)出全球的負責評價，指責客戶。包括對客戶的種族或性別的歧視。（評價注意事項：對于客觀屬實的負面評論不予計分）a-2缺乏清楚了解的程

12、度。不清楚客戶的需求和自己參與的細節(jié)，并且未逐步讓情況明朗化a-1專注于自身能力。渴望讓客戶看到的事實，是以自身或公司的能力而非客戶的需要為重點。a0提供最低程度的必要服務。對客戶的問題給予立即、但“未經準備”的回應，不刻意探究客戶的根本需求或問題，及了解客戶提問的來龍去脈。a1跟催。對客戶提出的詢問，要求、抱怨進行跟催，讓客戶了解計劃進展的最新狀況。（但不探究客戶根本的議題或問題所在）。a2與客戶在共同的期望上保持清晰的溝通。留意客戶的滿意度，提供有助益的資訊給客戶，并且提供親切愉快的服務a3承擔個人責任。卸下自我防衛(wèi)的面具，迅速處理顧客服務的問題a4讓顧客隨時找得到自己。當顧客正處于危機時

13、期，這一點特別有助益。把家里的電話號碼或其他容易聯絡的方式告訴顧客，或是拜訪顧客時停留多一點時間。a5采取某此行動讓事情更完美。具體的為客戶提供價值，為客戶設想，讓事情做得更完美，表達對客戶的正面期待。a6滿足基本要求。收集有關客戶的真正需求，即使遠超過原先所表達，并找出符合其需求的產品或服務a7重視長期的效益，以長遠的眼光解決客戶的問題。為了維持長久的關系，可能會付出短期而立即的成本作為交換，為客戶尋找長期的利益，或采取行動為顧客創(chuàng)造可以預見的成果，然后把成果歸功給該客戶。a8擔任足以信賴的顧問角色。依照客戶的需要，問題/機會及機率的執(zhí)行方案，提出獨特見解的意見。遵循此意見，越來越深入參與客

14、戶的決策過程，可能會督促客戶如何面對艱難的問題。a9擔任客戶的辯護角色。站在客戶與自己組織的立場，思考自己組織的長期利益為著眼，例如，建立客戶不要過度采購或監(jiān)督自己的管理階層解決顧客相關問題，面對有事實根據的客戶抱怨申訴時，站在客戶的立場處理。b主動（無條件付出心力）幫助或服務他人b-1阻撓的行動?？赡馨l(fā)表有關顧客的負面評論或厭惡麻煩的顧客b0不采取行動。故意找借口，“我沒辦法處理那件事，因為”b1采取例行或基于要求去做的行動。只有些許著眼于滿足客戶的需要。b2特意提供協(xié)助。主動采取例行公事以外的行動（最高付出比一般多出兩倍的時間和心力）。b3付出很多額外的心辦，滿足他人的需求。付出比一般多出

15、大約二到六倍的時間和心力。b4召集他人一起采取非例行公事的行動以滿足需求。b5付出極多心力。利用自己的時間幫助他人連續(xù)數周，承擔或付出遠超過正常工作要求的艱困程度或心力表6：沖擊與影響評量表層級行為描述a為了影響他人而采取的行動a-1私人化的權力。組織內拼得你死我活的競爭，無視于組織的傷害，只關心個人的地位a0不適合?；蛭凑宫F任何影響或勸誘他人的意圖a1陳述意圖但未采取特定行動。意圖擁有特定的影響或沖擊；表現對聲譽，地位和外表的關心a2采取單一行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何嘗試。只在討論或簡報會議中，使用直接勸誘的方式。a3采取一個兩步驟的行動勸誘。未做出配合觀眾層級和利益的任何明顯

16、嘗試，包括仔細準備資料形式的簡報，或在簡報或討論會議中提出兩上或兩上以上的論據。a4推算一個行動或言語的沖擊。調整一個簡報或討論會議，配合他人的利益和層級。預先考慮到一個行動或其他細節(jié)，在人們對說話者的印象上所造成的影響a5設計一個戲劇性的行動。以身作則，展示想要他人做出的行為，或采取一個經過徹底考慮的不尋?；驊騽⌒缘男袆?，以便制造一個特定的沖擊。（評分注意：怒氣的威脅或展現，不算為影響而采取的戲劇性的行動：見指令等級a-8）a6采取兩個步驟以造成影響。每個步驟都配合特定觀眾，或為一個特定的效果而策劃，或是預先考慮到他人的反應并預作準備。a7三個行動或間接影響。利用專家或其他第三者造成影響；或

17、采取三個不同的行動或提出復雜，經過策劃的論據。組成政治聯盟，為想成立“幕后”支援從容而謹慎地提供或保留資訊，以獲得特定效果。利用“團隊歷程技巧”領導或管理一個團體。a8復雜性的影響策略。使用專為個別情況設計的復雜影響策略。b影響、了解或網絡的幅度b1另一個人b2工作單位或計劃小組b3部門b4分公司或整個中型的公司b5整個大型的組織b6市政府的、政治的或專業(yè)的組織b7州政府的、政治的或專業(yè)的組織b8國家政府的、政治的或專業(yè)的組織b9國際政治的或專業(yè)的組織表7：組織知覺力評量表層級行為描述a對組織的了解深度a-1誤解組織的架構。犯了大錯。a0非政治的?；貞鞔_的要求，焦點放在做自己的工作上，忽視或

18、鄙視組織的“政治”。a1了解正式的架構。認出或敘述（使用）一個組織的正式架構或階級組織，“統(tǒng)御鏈”，職權，規(guī)定，標準操作程序等a2了解非正式的架構。了解并可能使用非正式的架構。a3了解普遍情形和文化。認出未言明的組織約束力在特定時間或特定位置上，什么可能性以及什么不可能。認出并使用效果最好的公司文化和語言等。a4了解組織的政治。了解、描述（和提出）進行中之組織行為或根本問題的原因，影響組織的機會或政治力?；蛘撸枋鼋M織的根本職務架構。a5了解長期的根本議題。了解（和提出）影響組織與外界關系的長期根本問題，機會或政治力。（a） 分級表見影響力（b）分級表。表8：關系建立評量表層級行為描述a0建立

19、關系的親密度a1避免聯絡。遁世的，避免社交互動。a2接受邀請。接受他人的邀請或其他友善的提議，但不擴大邀請或是刻意建立工作關系。a3與工作相關的接觸。維持正式的工作關系。a4偶爾非正式接觸。偶爾在工作中開始非正式的關系。閑聊小孩，運動新聞等。a5建立融洽的關系。經常在工作中開始與同事或顧客進行非正式的接觸，刻意努力建立融洽的關系。a6偶爾的社交接觸。偶爾在工作之外的俱樂部，餐廳等地，開始或繼續(xù)跟同事或顧客的友善關系。a7家庭與家人的接觸。偶爾帶同事或顧客回家或去他們家。a8親密的私人友誼。經常在家招待同事或顧客。跟他們變成親密的私人朋友；或利用私人友誼擴展業(yè)務網絡。表9：培養(yǎng)他人評量表層級行為

20、特征a培養(yǎng)他人的強度與培養(yǎng)行動的完成度a-1讓人氣餒。表達出刻板或個人的負面期待，討厭下屬、學生、客戶，具有“帶步人”的管理風格。a0不適當?；蛭醋龀雠囵B(yǎng)他人的明確努力。焦點放在做好自己的工作上，成為良好典范。a1表達對他人的正面期待。對他人的能力或潛力提出正面的看法。即便在“困難的”情況下也是如此。相信他人想要學習也有能力學習。a2給予詳細的指導，或勤務上的示范說明。說明如何達成任務，提出明確有用的建議。a3給予理由或其他支援。給予包含道理或理論基礎在內，如同訓練策略的指導或示范說明；或給予實際的支援或協(xié)助，讓工作進行更順利。提出問題，給予測驗，或利用其他方法，確認他人了解說明或指示。a4基

21、于培養(yǎng)的目的。給予明確下面或混合的回應。a5安慰與鼓勵。挫折之后安慰他人。針對行為而非個人給予負面回應，并對未來績效表達正面期待或給予個別化的改進建議；或將困難的任務分成較小的部分，或利用其他策略。a6進行長期的指導或訓練方式。安排適當有用的任務，正式訓練或其他體驗，促成他人學習和發(fā)展。包括讓人們自己設法找出問題的答案，如此一來他們才真正知道怎么做，而不是把答案丟給他們就算了，純粹為了政府或企業(yè)要求而做的正式訓練則不包含在內。a7創(chuàng)造新的教導/訓練方式。明辨訓練或開發(fā)需求所在，并設計新計劃或備妥資料以滿足此一需求；設計傳授傳統(tǒng)材料的新方法；或安排他人體驗成功，以建立他們的技巧和自信心。a8充分

22、授權。評估部屬的能力之后，據此充分授與權力和責任，讓他們按照自己的方法達成任務，包括在無關緊要的條件背景下犯錯，以及從錯誤中學習的機會。a9獎勵良好的發(fā)展。晉升特別有能力的部屬，或安排為其升遷，作為獎勵或發(fā)展經驗，或針對良好績效給予其他獎勵。此一行為屬于最高層級，因為主管通常必須先充分培育部屬，才能夠給予獎勵，以激勵對方。a8已培養(yǎng)或指導的人員數量和階級一名屬下幾名（26）屬下很多（超過6個）屬下一名同儕（供應商，同事等）幾名（26）同儕很多同儕一名主管或顧客一名以上的主管或顧客評分要點：每一個等級，都含有適當程度的需求分析之意，如果是不恰當或誤導的培養(yǎng)他人的方式，在本評量中則不予評分，然而并

23、非培養(yǎng)他人成功才算數，但絕不能是明顯不恰當的培養(yǎng)方式。如遵從法令或企業(yè)的要求而派遣人員參加例行訓練計劃，或主要為因業(yè)務需求所做的升遷。表10：命令評量表層級行為特征a命令的強度a-1順從。聽從他人的要求，即使這么一來會干擾主要工作的完成也一樣。比較在乎被人喜愛（或不讓他人失望或生氣），而不是恰當地完成工作?？赡芎ε麓驍_或阻礙他人。a0不發(fā)號施令。或者在被要求（或不是該職位所需）時，不給予指示。當經理人表現此一等級時，即使他人直接提出要求，他們可能還是不清楚要求的內容。典型的征狀是部屬抱怨說，他們不知道某某想要他們做什么。a1給予基本例行的指示。給予適當的指示。相當清楚表明需要和要求。a2給予詳

24、細的指示。將例行任務授權分派給他人，以便自己有時間思索更有價值或長遠的事務，或者給予細節(jié)非常明確的指示。（如果授權分派是為了增進他人的能力或知識，則列入培養(yǎng)他人組群當中予以評分。如果授權分派的目的是讓自己成為領袖，則參見團隊領導組群。此處的企圖通常只是為了完成工作而已）。當優(yōu)秀實行者沒有正式職權，卻又無人當家作主時，他們 有時會有此一等級的表現。a3說話果斷。對于不合理的要求，堅定地說“不”，或是對他人的行為設定限制?？赡軙倏v情勢以限制他人的選擇，或強迫他人提供想要的資源。a4要求高度績效。單方面設定標準；要求高度績效，品質或資源；“以一絲不茍”或“堅持立場”的態(tài)度，堅持他人遵守自己的命令或

25、要求。a5明顯地監(jiān)督績效。干涉地（或公開地）依照清楚的標準監(jiān)督績效（例如把用紅筆圈出不足數額的銷售成果張貼在個人目標旁邊）。a6面對面質問他人。坦率直接與他人面對面討論績效問題。（如果討論包括安慰、對未來績效的正面期待或明確有用的改進建議，則評定為第五級）。a7陳述行為的后果。利用懲罰或獎勵管制行為（例如“如果你表現好的話，我會獎勵你，要不然）a8利用操控的憤怒表現或威脅激發(fā)服從。大叫或威脅“再這么做，我就炒你魷魚?！保ㄈ绻皇遣倏氐呐瓪猓蛘f話者表現出后悔或提出負面后果，則不予計分）a9在使他們改進的適當努力已失敗，或在依循適當法律程序處理之后必要時，解雇或擺脫績效不佳者，不會過分猶豫。表1

26、1：團隊合作（tw）評量表層級行為特征a促成團隊合作的強度a-1不合作。造成分裂，導致問題產生。a0中立。中立、被動、不參與，或不屬于任何團隊。a1合作。自愿參與、支持團隊的決定，是個“好的團隊成員”，善盡本分。a2分享資訊。不斷提供人們有關群體進展的最新信息，分享所有相關或有用的資訊。a3表達出正面的期待。表達出對他人的正面期待。用正面的字眼談論團隊成員。借著訴諸理性展現對他人才智的尊重a4懇求人們提供意見。真的重視他人的意見和專業(yè)知識，愿意跟他人學習（尤其是下屬）。懇求他人提供意見和看法，協(xié)助做成特定的決策或計劃。邀請團隊的所有成員一起為過程奉獻心力。a5給予他人動力。公開表現他人表現良好

27、。鼓勵并給予他人動力，讓他們感覺堅強或重要。a6團隊結構。采取行動增進友善的氣氛，良好的士氣以及合作。保護并提升群體在外的聲音。a7化解沖突。公開團隊里的沖突，并鼓勵或促成有利的沖突解決方案。b涉及之團隊規(guī)模b138人的小型、非正式群體。可能包括社交或友誼性質的群體。b2任務小組或暫時性的團隊。b3進行中的工作群體或小型部門。如果領導階層的活動并未直接影響其員工的話，則可能包括一群本身是部門負責人的部屬。b4整個大型的部門（大約1650人）b5大公司的部門?；蚴钦麄€中型公司。b6整個較大型的公司c促成團隊合作努力或主動積極的程度c1不做任何額外的努力。c2采取多過例行公事的行動（多達四次額外的

28、電話、對話或行動）。c3付出多過平常的努力（利用自己的時間或長達數月）。c4督促他人采取非例行公事的行動，舉行額外的會議等。（對于同儕，上司或其他組織的人員可評定此級。但是分派一些個人的行動給部屬，則不可評定此級，除非部屬的行動確實不在其正常工作范圍內。涉及部屬之一般性協(xié)助的主動性，則評定為第3、4級或5級。）c5讓他人也一起付出多過平常的努力。評定直接受該人員之合作或協(xié)助影響的群體規(guī)模。至于擔任組織較高職位的人員。唯有整個組織或部門的大部分人員都受影響或被提及時，才評估整個組織的規(guī)模。如果主角與一群經理人一起工作，則把經理人算在內。而不是他們所有的部屬。有疑問或資料不清楚時，則評為第三級。表

29、12：團隊領導層級行為特征a領導角色的強度a-1放棄和退讓。拒絕或無法領導，例如在部屬有需要時，不提供指示或陳述任務。a0不適用。工作不需要領導。a1掌控會議。掌控會議陳述計劃和目標，控制時間，分配工作等。a2通知人們。讓受到決策影響的人們知道發(fā)生什么事。確保群體擁有所有必需的資訊?？赡転闆Q定說明原因。a3公平運用權威。以公平和平等的態(tài)度運用正式職權和權力。a4提升團隊績效。運用復雜的策略提升團隊的士氣和生產力（評分注意事項：應該在人與人之間的了解和沖擊與影響上半部分得分的真正復雜案例，在那些分級表當中也應該得分。a5照顧群體。保護群體及其與較大組織相比的聲譽，或是整個社區(qū)；取得群體所需的人員

30、、資源、資訊。確保群體的實際需要求得到滿足。此一等級經常出現在軍隊或工廠的情況中，但也適用于為專業(yè)或管理部屬取得比較不具體之資源的情況。a6將自己定位為領導者。確保他人接受領導的任務，目標，計劃，趨勢，語調，政策?！敖⒌浞丁薄４_保群體任務的完成。a7提出令人折服的遠見。擁有真實的號召力，提出令人折服的遠見，激發(fā)人們對團隊使命的興奮，熱情和承諾。表13：分析性思考（at）評量表層級行為特征a分析的復雜度a0不適用或無。每件事一來就應付，回應立即的需要或要求；或是由他人安排的工作。a1化解問題。將問題化為簡單的任務或活動清單。a2看出基本關系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。得出簡單因

31、果關系（a導致b）或贊成與反對的決定。按照重要程度設定先后次序。a3看出多重關系。分析一個問題或情況當中幾個部分之間的關系。把復雜的任務有系統(tǒng)地分解成幾個可處理的部分。找出幾個相似的事件原因或幾個行為后果。多半預料到障礙為何，并事先設想接下來的步驟。a4做復雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將復雜的問題或處理過程分解成小部分。利用幾個技巧分解復雜的問題，并加以解決；或得出長串的因果關系。a5做非常復雜的計劃或分析。有系統(tǒng)地將多面向的問題或處理過程分解成小部分；利用幾個分析技巧找出幾個解決方案并衡量每個方案的價值。a6做極度復雜的計劃或分析。組織、依序排列和分析極度復雜、互相依賴的系統(tǒng)。b被提出之問題的大

32、小b1關系到一或兩上人的績效b2關系到小型工作單位，或關系到中型的銷售，或較大單位績效的一個面向。b3關系到一個進行中的問題?？赡苌婕爸行偷墓ぷ鲉挝?、幾個交易或一個非常大的交易。b4關系到整體的績效。涉及大型公司的主要部門或一整個小型公司的績效。b5關系到長期的績效。涉及到復雜環(huán)境中的主要部門或整家公司。雖然本分級表與工作規(guī)模密切相關，但位置安排的考慮也很重要，因為問題大小的幅度差異太大的話，可能會超過一個人的分析或概念思考的負荷能力。表14：概念式思考（ct）評量表a概念的復雜度和原創(chuàng)性a1不使用抽象概念。非常具體地思考。a2使用基本定理。使用“經驗法則”、常識和過去的經驗，分辨問題和情況。

33、看到現在和過去情況之間基本的相似處。a3辨別模式。觀察到資料中的不一致之處、趨勢和相互關系，或看到現在的情況和過去發(fā)生的事情之間的重大差異。a4應用復雜的概念?？蓱眠^去有關不一致之處，趨勢和相互關系的知識，檢視不同的情況。適當地應用并修改復雜的已知概念和方法。a5簡化復雜度。把想法、議題和觀察所見歸納為單一要領或清楚的陳述。找出復雜情況當中的關鍵議題。a6創(chuàng)造新的概念。明辨問題所在對他人而言并不明顯，而且不是從先前的教育或經驗學到的問題和情況。a7為復雜的議題創(chuàng)造新的概念。為復雜的問題、情況或機會設計出有用的解釋。形成和測試一個假設情況的多重概念、推理或解釋；或從不相干的領域當中找出復雜資料內的有用關系。a8創(chuàng)造新的模式。創(chuàng)造解釋復雜情況