班組人員管理

1、班組人員管理一、定崗定員管理是班組組織建設(shè)的重要方法，在對班組出勤狀況和技能狀況進(jìn)行動態(tài)把握， 同時(shí)做好人員后備管理和補(bǔ)員工作，才能在人才大流動的條件下保證班組的正 常運(yùn)轉(zhuǎn)一）班組定崗管理班組定崗是指班組根據(jù)生產(chǎn)工藝和班組職能管理的需要，作出明確的崗位 設(shè)置和技能要求來確定人員的編制，如果生產(chǎn)產(chǎn)品的型號變化會帶來彈性用工 需求的話，則要求應(yīng)明確其需求變化規(guī)律一）根據(jù)工藝確定生產(chǎn)崗位 根據(jù)生產(chǎn)工藝確定隨生產(chǎn)崗位， 根據(jù)作業(yè)內(nèi)容配置相應(yīng)的人數(shù)。 一般來說， 一個(gè)崗位配備一名作業(yè)員工，某些產(chǎn)品有特殊的工藝要求需要臨時(shí)增加人員的， 在編制上也要事先予以明確，這樣才能避免用工的緊急性2、按需設(shè)置能管理崗

2、位一般來說，生產(chǎn)班組的職能管理包括計(jì)劃管理、物料管理、質(zhì)量管理、考 勤管理、設(shè)備管理、 5S 管理。成本管理、低值易耗品管理等。第一種方式是所有的管理均有班組長負(fù)責(zé)。這種方式適合于人數(shù)不多、工 作量不大的班組第二種方式是大部分職能有班組長負(fù)責(zé)，工作量特別大的某個(gè)職能設(shè)定輔 助崗位。如領(lǐng)料員第三種方式是設(shè)置副職與班組長共同配合，分擔(dān)管理職能，或同時(shí)設(shè)輔助 崗位，這種適合于人數(shù)特別多、工作量特別大的班組二）班組定員管理班組定崗之后，班組的標(biāo)準(zhǔn)人數(shù)就能基本確定。通常以班組組指表的形式 體現(xiàn)的，被批準(zhǔn)的組織表是人員需求和作業(yè)補(bǔ)員的重要依據(jù)。班組表是班組人 員管理的重要工具，是班組職能管理的綜合體現(xiàn)三）

3、人員定崗管理1、員工定崗原則。定崗是根據(jù)崗位要求和個(gè)人狀況來決定的。根據(jù)崗位質(zhì)量要求的特點(diǎn)。可分為重要崗位和一般崗位；根據(jù)崗位勞動強(qiáng)度的大小?？煞譃橐话銔徫缓推D苦崗位。根據(jù)員工的身體狀況、技能水平、工作態(tài)度，以保證質(zhì)量、產(chǎn)量和均衡生產(chǎn)為目標(biāo)，可按照下述原則進(jìn)行定崗安排1）適所適才原則：根據(jù)崗位需要配備適合的人員2）適才適所原則：根據(jù)個(gè)人狀況安排適合的崗位3）強(qiáng)度均衡的原則：各崗位之間適度分擔(dān)工作量，使勞動強(qiáng)度相對均衡2、員工定崗的好處：1）員工在一段時(shí)間內(nèi)固定在某個(gè)崗位作業(yè)，能使作業(yè)技能盡快熟練，并 熟能生巧2）員工定崗有利于保證管理的可追溯性，能夠責(zé)任到人，做到業(yè)績好管理，問題好追查3）員工

4、定崗有利于提高和穩(wěn)定員工技能，確保安全、質(zhì)量、產(chǎn)量4）員工定崗與利于提高工作安排和人員調(diào)配的效率四）員工出勤管理：是班組員工管理的首要方面，事關(guān)員工考勤管理和工 資結(jié)算，影響到現(xiàn)場人員條配配和生產(chǎn)進(jìn)度，涉及人員狀態(tài)把握和班組能否運(yùn) 轉(zhuǎn)。隨時(shí)把握員工的出勤狀態(tài)并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，才能確保日常生產(chǎn)順利進(jìn)行1、時(shí)間管理：是指管理員工是否按時(shí)上下班，是否按要求加班等。其核 心為管理員工是否按時(shí)到崗主要表現(xiàn)為缺勤管理，一般來說，缺勤有：遲到、 早退、請假、曠工、離職等集中情形1）對于遲到。早退等情況，應(yīng)向當(dāng)事人了解情況，同時(shí)嚴(yán)格按照公司考 勤制度考勤，除非情況特殊，一般要對當(dāng)事人進(jìn)行必要的教育，對于多次遲到

5、、 早退，且屢教不改的應(yīng)升級處理2）員工請假需按照公司制度提且獲得批準(zhǔn)后才能休假。特殊的可以口頭 請假。需要確認(rèn)緣由，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)奶幚怼＜达@示制度的嚴(yán)肅性又要體現(xiàn)管理 的人性化3）出現(xiàn)礦工時(shí)，應(yīng)該及時(shí)聯(lián)系當(dāng)事人或向熟悉當(dāng)事人的同事了解情況。 確認(rèn)當(dāng)事人時(shí)出現(xiàn)意外不能及時(shí)請假還是本人惡意礦工，4）碰到員工不辭而別的離職情形，應(yīng)及時(shí)聯(lián)系當(dāng)事人或向熟悉當(dāng)事人的 同事了解情況，盡量了解員工不辭而別的原因。2、狀態(tài)管理：是對已出勤員工的在崗工作狀態(tài)進(jìn)行管理。員工的精神狀 態(tài)、情緒、體力如何，通過觀察員工表現(xiàn)，確認(rèn)工作質(zhì)量進(jìn)行把握。確保員工 人到崗、心到崗、狀態(tài)到位、結(jié)果到位五）員工技能管 合格的技能是保

6、證工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量的前提。員工技能管理是質(zhì)量管理 和人員調(diào)配的重要條件。對優(yōu)秀者給與肯定和鼓勵(lì)。對不足者加強(qiáng)培訓(xùn)、指導(dǎo) 和跟蹤。六）人員后備管理 在員工技能管理的基礎(chǔ)上，通過培養(yǎng)多能工。有計(jì)劃的做好一線崗位尤其 重點(diǎn)崗位的員工替補(bǔ)安排，予案在先，可以最大限度的減少缺員帶來的被動局 面和工作損失。重點(diǎn)崗位要有二個(gè)人以上能夠獨(dú)立完成操作。工作起來才會心中有底。七）補(bǔ)員管理與員工輪崗定崗定員使班組管理的基本原則。但絕對的定崗定員很難做到的。沒有彈 性的定員使班組長疲于應(yīng)付臨時(shí)性頂崗，這種臨時(shí)性缺員是長期客觀存在的。 長期的定崗也會是員工技能單一，還會使臨時(shí)性缺員時(shí)調(diào)配出現(xiàn)困難。在定崗 定員的基礎(chǔ)上

7、，適度的彈性人員補(bǔ)充制和員工崗位輪換是非常必要的1、補(bǔ)員管理臨時(shí)補(bǔ)充人員到崗后班組長要肩負(fù)起以下職責(zé)1）告知：安全要求、工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、注意事項(xiàng)、異常聯(lián)絡(luò)等2）指導(dǎo)：操作要點(diǎn)、異常處理、作業(yè)技能等3）監(jiān)督：出勤時(shí)間、安全規(guī)范、工藝紀(jì)律、工作質(zhì)量、工作紀(jì)律等2、員工輪崗適度的輪崗有助于提高員工學(xué)習(xí)的熱情和欲望，激發(fā)員工的干勁，培養(yǎng)多 能工和后備人員。一定要有計(jì)劃、有組織的進(jìn)行。在人員選擇上，要選取工作態(tài)度好、安全 意識強(qiáng)、工作質(zhì)量一貫穩(wěn)定。原有崗位熟練的員工為宜。在轉(zhuǎn)崗安排上，像對待新員工上崗一樣。指導(dǎo)、幫助、明確轉(zhuǎn)崗時(shí)間。轉(zhuǎn)崗人員要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)國定在新崗位上，不允許隨便變化，要做好換崗人

8、員新崗位的技能培訓(xùn)、質(zhì)量考核和業(yè)績管理工作，確保轉(zhuǎn)崗的目的為了確保崗位輪換的嚴(yán)肅性和計(jì)劃性。有義務(wù)將相關(guān)安排書面化，并向有 關(guān)人員或全員進(jìn)行公開說明。二、員工培訓(xùn)管理一）新員工崗位培訓(xùn)：首先要做的是思想意識的灌輸，是新員工的思想與 公司的經(jīng)營管理理念相一致。主要以崗位技能培訓(xùn)為目的1、做好計(jì)劃和組織應(yīng)明確培訓(xùn)時(shí)間、相關(guān)責(zé)任人、培訓(xùn)方法、培訓(xùn)資料、考核方法、上崗標(biāo) 準(zhǔn)等。培訓(xùn)資料要書面化、實(shí)物化、易學(xué)易懂2、理論和實(shí)際操作相結(jié)合新員工培訓(xùn)內(nèi)容一般包括： ISO 基本知識、危險(xiǎn)預(yù)知訓(xùn)練、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、 量具使用、限度樣本判斷、物料分類標(biāo)志、檢查表填寫、設(shè)備操作、設(shè)備點(diǎn)檢 （部位和方法）、常見故障應(yīng)對

9、、夾具調(diào)整及更換等。由于內(nèi)容較多，所以培訓(xùn) 要有計(jì)劃、有步驟、有順序地進(jìn)行，除了安排上崗試做外，還要安排脫崗專題 培訓(xùn)，理論和實(shí)際操作相結(jié)合，使員工掌握知識、應(yīng)會部分。3、進(jìn)行書面和實(shí)際操作考核 崗位培訓(xùn)期間班組長每天要對新員工表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果需書面化、 公開化，培訓(xùn)后組織必要的書面考試和實(shí)際考核，考試成績需透明化，考試后 要對新員工進(jìn)行針對性的輔導(dǎo)，該“回爐”的要“回爐” 。4 利用 “傳、幫、帶”培訓(xùn)新員工 為了提高對新員工培訓(xùn)的效果，班組長要善于調(diào)動各種力量，尤其是發(fā)揮 老員工“傳、幫、帶”的作用，建立完善的“傳、幫、帶”責(zé)任制，在重點(diǎn)保 證安全的基礎(chǔ)上，使新員工盡快掌握崗位作業(yè)技

10、能，達(dá)到獨(dú)立上崗的目標(biāo)。這 樣不但能達(dá)到化整為零、落到實(shí)處的效果，而且可以使新員工盡快適應(yīng)環(huán)境、 融入班組。通過開展新員工崗位培訓(xùn)竟賽，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，激發(fā)新員工的學(xué)習(xí)熱情，促進(jìn) 良性競爭。對于工作態(tài)度好、上手快、業(yè)績突出的新員工，班組長可以將其事 跡整理成文，在班會、現(xiàn)場管理看板、宣傳欄上進(jìn)行宣傳，還可以請本人總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、心得，與大家分享二）、多能工培養(yǎng) 掌握兩種以上作業(yè)技能的員工為多能工。一崗多能是應(yīng)對員工流動的重要 條件，也是培養(yǎng)一線骨干的重要途徑。多能工培養(yǎng)還能提高應(yīng)變能力，為企業(yè) 的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。1、多能工培養(yǎng)的必要性（1）滿足短期需要。 重要崗位有多人后備，出現(xiàn)員工缺勤、辭職或臨時(shí)性的工作

11、調(diào)整時(shí)，班組 長也不會亂了手腳，做到有備無患、應(yīng)對自如。多能工培訓(xùn)是人員后備管理的重 要條件。（2）儲備技能人才。 企業(yè)發(fā)展需要大量的一線技能骨干，有計(jì)劃地做好多能工培養(yǎng)工作，建 立后備隊(duì)伍，就能在需要時(shí)及時(shí)動員和“征用” 。（3）培養(yǎng)后備干部。 多能工是做班組長的必要條件，大力培養(yǎng)多能工，在從多能工中發(fā)現(xiàn)好 苗子，引導(dǎo)他們往班組管理方向努力，逐步建立一支班組長后備隊(duì)伍。多能工培養(yǎng)也是員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展的需要，掌握多種技能才能從事多種 崗位，為今后走上管理崗位創(chuàng)造條件。2、多能工培養(yǎng)的方式 多能工主要是通過讓老員工接受新的技能培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)，新的技能主要通過 崗位培訓(xùn)來掌握，其方法與新員工崗位培訓(xùn)類

12、似。（1）技能或崗位選擇。所有的崗位都必須有兩人以上能獨(dú)立操作，所有的技能都必須有多人完 全掌握，重點(diǎn)要加強(qiáng)重點(diǎn)崗位、關(guān)鍵技能的多能工培養(yǎng)。一般員工要掌握兩種基本技能，骨干員工要掌握三種以上的技能。（2）人員的選擇在人選安排上，多能工培養(yǎng)要優(yōu)先選擇工作態(tài)度好、原有技能穩(wěn)定、工作 質(zhì)量高的員工，重要崗位、關(guān)鍵技能要選擇文化基礎(chǔ)好、領(lǐng)悟能力高的員工。（3）培養(yǎng)方式多能工培養(yǎng)有崗位輪換、計(jì)劃性上崗培訓(xùn)和脫崗培訓(xùn)三種形式，其中前兩 種形式為主要形式。計(jì)劃性上崗培訓(xùn)是指選擇優(yōu)秀員工和有相應(yīng)技能的員工，有計(jì)劃地間歇 性上崗接受培訓(xùn)。計(jì)劃性上崗培訓(xùn)也叫非全職崗位培訓(xùn)，一般采用一周兩天、 為期兩個(gè)月接受培訓(xùn)的

13、形式，這種形式比較適用于現(xiàn)有骨干的多技能培訓(xùn)。脫崗培訓(xùn)是指將員工安排到企業(yè)培訓(xùn)中心或外派到外部培訓(xùn)機(jī)構(gòu)接受培 訓(xùn)，這種方式成本高、技能適應(yīng)性不足，只有在非常必要的時(shí)候才對重要骨干 采用。班組長培養(yǎng)員工成為多能工，要像培養(yǎng)新員工一樣認(rèn)真對待，要善于利用 “對、傳、幫、帶” 、師徒捆綁考核、技能比賽等活動，與人員后備管理、員工 技能管理融合在一起進(jìn)行。三、人際關(guān)系管理掌握對員工的激勵(lì)和與員工溝通的技巧，學(xué)會駕駛員工，解決員工沖突和 處理特殊情況的方法和要領(lǐng)一）員工激勵(lì)所謂激勵(lì)，就是激發(fā)和鼓勵(lì)員工的積極性和創(chuàng)造性1、員工激勵(lì)的原則1）目標(biāo)結(jié)合原則：目標(biāo)設(shè)置必須體現(xiàn)租住目標(biāo)的要求。否則激勵(lì)將偏離實(shí) 現(xiàn)

14、組織目標(biāo)的方向；還必須滿足個(gè)人要求。否則無法提高員工的目標(biāo)績效。達(dá)不 到滿意的激勵(lì)強(qiáng)度。只有將組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)結(jié)合好，使組織目標(biāo)包含較多的 個(gè)人目標(biāo)，才能收到良好的激勵(lì)效果2、物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。物質(zhì)需要是人類最基本的需要，單 層次也是最低的，所以物質(zhì)激勵(lì)的作用是表面的，激勵(lì)深度有限，應(yīng)把重心轉(zhuǎn)移 到滿足到高層次需要即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去，換句話說， 物資激勵(lì)基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本，激勵(lì)應(yīng)在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精 神激勵(lì)為主。3、外激與內(nèi)激相結(jié)合的原則。激勵(lì)有兩種因素 保健因素和激勵(lì)因素 保健因素：凡是滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，

15、起作用只是消除不滿，但不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎(jiǎng)金、福利、人際關(guān) 系，均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，也叫外在激勵(lì)，簡稱外激滿足員工自尊和自我實(shí)現(xiàn)需要，最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而是 員工更積極工作的因素屬于內(nèi)在激勵(lì)因素。能夠是員工從工作中取得很大的滿足 感，或工作中充滿了興趣、樂趣和挑戰(zhàn)性、新鮮感；或工作中本身意義重大，崇 高，激發(fā)出光榮感、自豪感；或在工作中取得了成就、發(fā)揮了個(gè)人潛力、實(shí)現(xiàn)了 個(gè)人價(jià)值時(shí)所出現(xiàn)的成就感、自我實(shí)現(xiàn)感。這一切所產(chǎn)生的工作動力遠(yuǎn)比外激要 深刻和持久。因此，在激勵(lì)中應(yīng)善于將外激和內(nèi)激相結(jié)合，以內(nèi)激為主，力求收到事半 功倍的效果4、正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則：所謂

16、正激勵(lì)就是對員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，目的是使這種行為更多的出現(xiàn)，即員工積極性更高；所謂負(fù)激勵(lì)就是對員工的違背組織目的的員工非期望行為進(jìn)行懲罰，目的 是使這種行為不再發(fā)生，使犯錯(cuò)員工改過向善，積極的向正確方向轉(zhuǎn)移。不僅作 用于當(dāng)事人，而且還會間接影響到周圍其他人。必須通過樹立正面的榜樣和反面 的典型，扶正去邪，形成一種好的風(fēng)氣，產(chǎn)生無形的壓力，是整個(gè)群體和組織的 行為更積極、更富有生氣5、按需要激勵(lì)原則：激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要存在著 個(gè)體差異和動態(tài)性，因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其 效果才好，激勵(lì)強(qiáng)度財(cái)大。所以必須深入的進(jìn)行調(diào)查研究，不斷理解

17、員工需要層 次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性的采取激勵(lì)措施，才能受到實(shí)效6、民主公正原則：公正是激勵(lì)的一個(gè)基本原則。公正就是賞罰嚴(yán)明并賞罰 適度。賞罰嚴(yán)明就是鐵面無私，一律同仁二）員工激勵(lì)技巧1、認(rèn)識并滿足下屬的要求 人的需求是對人產(chǎn)生吸引力的物質(zhì)或狀態(tài)。完成某項(xiàng)工作使人獲得了物質(zhì) 的獎(jiǎng)勵(lì)或精神上的滿足感都可能是人的需求。人的需求是逐層遞進(jìn)的，當(dāng)一種需 要被基本滿足的時(shí)候，上一個(gè)層次的需要就可能成為主導(dǎo)需要。由于以往被基本 滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。就需要了解目前的員工的需要在那個(gè)層次上，郵 政對性的滿足員工的需要，從而達(dá)到激勵(lì)的目的。自我實(shí)現(xiàn)并非一定作出驚天動 的的大事，而是充分發(fā)揮自己的

18、能力。 一線員工如果能立足本職兢兢業(yè)業(yè)的工作， 在平凡的崗位上也能實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。2、設(shè)定目標(biāo)應(yīng)是可達(dá)成的 員工受到激勵(lì)程度的大小不僅和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的得到價(jià)值大小有關(guān)，還與員 工心里評價(jià)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性的大小有關(guān)。所以，實(shí)施激勵(lì)時(shí)，光看重賞是不 夠的，還要看完成任務(wù)的難度。在企業(yè)里，班組長通常沒有重賞的權(quán)利，企業(yè)往往有統(tǒng)一的獎(jiǎng)勵(lì)制度。而 是可通過帶領(lǐng)大家改進(jìn)工作方法來提高員工對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信心，從而提高員工的 積極性3、給下屬持久的動力：善用獎(jiǎng)勵(lì)和贊揚(yáng)是讓員工有持久的動力的重要因素4、讓下屬覺得公平：員工判斷公平與否的標(biāo)準(zhǔn)不僅看自己的絕對報(bào)酬還會 自覺不自覺的看與他人付出的勞動與所得報(bào)酬相比較。班

19、組長在日常的工作分配 和考核評價(jià)時(shí)就要考慮盡量做到同等貢獻(xiàn)相同評價(jià)，同時(shí)要教育員工在進(jìn)行比較 時(shí)還要考慮工作的難度、強(qiáng)度、技術(shù)性等方面的因素，使員工心里得到平衡二、與員工溝通一）、溝通的基本原理：溝通的過程簡單來說就是發(fā)信者將信息發(fā)出，信息 經(jīng)過某通道或媒介傳播，信息接收者接受信息并反饋的過程二）、影響溝通的障礙1、語言的障礙2、知識經(jīng)驗(yàn)差距產(chǎn)生的障礙3、組織結(jié)構(gòu)不合理：就會造成上傳下達(dá)渠道不順暢，從而形成溝通障礙4、溝通方式選擇不當(dāng)：5、過濾：報(bào)喜不報(bào)憂6、先入為主：在溝通之前就根據(jù)經(jīng)驗(yàn)對事情有了自己的看法，并選擇的接 受信息7、情緒：三）溝通的技巧1、加強(qiáng)與員工溝通的 “四解兩容”四解：了

20、解、理解、諒解和和解。了解是前提，了解是一個(gè)人能夠理解一 根人。理解之后能夠諒解，諒解之后才能和解，才能處理好關(guān)系兩容：容人、容事：即對各種性格的人都要包容，各種事都要拿得起放得下。溝通工作需要尊重對方，尊重對方的一個(gè)重要內(nèi)容就是要學(xué)會傾聽2、循循善誘：要掌握下屬的性格，分析下屬的心里，再有針對性的進(jìn)行工作分配、指導(dǎo)和監(jiān)督，對負(fù)責(zé)、有能力的人，只要分配工作。進(jìn)行檢查；對接受工作，可能會耍 小聰明的人，要加強(qiáng)監(jiān)督；對人的心態(tài)要積極，每個(gè)人干活都想干好，只是能力 有別，要把員工群體的特點(diǎn)，對不同類型的員工要有相應(yīng)的方法3、剛?cè)岵?jì)：班組長的領(lǐng)導(dǎo)力來源于他的個(gè)人魅力和職務(wù)權(quán)力，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)知道如何調(diào)動下屬的積極性，知道講人性化管理和強(qiáng)制性管理藝術(shù)的結(jié)合起 來，讓員工發(fā)自內(nèi)心的為班組服務(wù)，真心適意的按照公司要求展開工作4、完善渠道。1）開好班前會：做好群體溝通，建立嚴(yán)肅、緊張、團(tuán)結(jié)、向上的工作氣氛，做到令行禁止2）“務(wù)虛”交流：每個(gè)月至少召開12次“務(wù)虛”交流會，總結(jié)工作，交流一線工作經(jīng)驗(yàn)，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，聽取員工意見，完善班組管理，培養(yǎng)嚴(yán)守基本、真 誠開放、優(yōu)勢互補(bǔ)，共同成長的班組風(fēng)氣3）班組活動：不定期的舉行聚餐、茶話會、郊游的積極向上的班組活動， 使大