系統(tǒng)集成項目管理工程師考試個人筆記

1、整體管理1項目啟動1）制定項目章程 輸入：合同 工作說明書 （SOW） 組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程2）選擇項目經(jīng)理 2制定初步范圍說明書 輸出 初步的項目范圍說明書 3項目計劃管理1）項目計劃制定 輸出：項目管理計劃2）項目計劃執(zhí)行3）指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 4整體變更控制 5項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的 要求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等 歸檔，對外宣稱項目已結(jié)束，轉(zhuǎn)入維護期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明書轉(zhuǎn)到維護組，同時進行經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)。范圍管理 規(guī)劃 定義

2、 工作分解結(jié)構(gòu) 確認(rèn) 控制1范圍規(guī)劃輸入：項目章程 范圍說明書 （初步 ） 項目管理計劃 組織過程資產(chǎn) 輸出： 范圍管理計劃2范圍定義輸入： 項目章程 初步范圍說明書 項目范圍管理計劃 輸出： 詳細(xì)的范圍說明書 項目管理計劃 （更新 ） 工具：專家判斷 樣板 表格和標(biāo)準(zhǔn) 項目范圍說明書詳細(xì)描述了項目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項目工作。詳細(xì)的項目范圍說明書包括：1）項目目標(biāo)和項目范圍質(zhì)保2）項目產(chǎn)品范圍說明書3）項目可交付成果的規(guī)定4）項目條件和項目假設(shè)條件5）項目配置關(guān)系及其管理要求6）項目批準(zhǔn)的規(guī)定3工作分解結(jié)構(gòu)以可交付成果為分解對象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入：詳細(xì)的項目范圍說

3、明書 項目管理計劃輸出：WBS 和 WBS 詞典工具：使用指導(dǎo)方針 類比法 自上而下法和自下而上法工作分解結(jié)構(gòu)的目的和用途 ：1）明確和準(zhǔn)確說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向;2）工作分解結(jié)構(gòu)清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目干系人一致認(rèn)可的項目需要做的工作和不需要做的 工作;3）確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4）確定工作內(nèi)容和工作順序5）估計項目整體和全過程費用6）工作分解結(jié)構(gòu)有助于防止需求蔓延4項目范圍確認(rèn)輸入：項目范圍管理計劃可交付物 （已經(jīng)完全或部分完成的項目 ） 項目范圍說明書 WBS 和 WBS 詞典輸出： 確認(rèn)后的范圍 WBS 和 W

4、BS 詞典（更新 ）5項目范圍控制工具： 偏差分析 重新制定計劃 變更控制和變更控制委員會 變更管理系統(tǒng)輸出： 變更請求 建議的糾正措施 組織過程資產(chǎn) （更新 ） 項目管理計劃 （更新）進度管理1活動定義 ：為得到工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔的過程叫做活 動定義。工具：分解 模板 流動式規(guī)劃 專家判斷 規(guī)劃組成部分 輸入：工作分解結(jié)構(gòu) 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 項目管理計劃 輸出： 項目活動清單 是項目活動的主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。項目活動清單 是根據(jù)WES通過進一步細(xì)化得到。2 活動排序 ：確定活動之間的依賴關(guān)系，

5、形成文檔工具:PDM（ 前導(dǎo)圖 ,單代號網(wǎng)絡(luò)圖 ）ADM（ 箭線圖 ,雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 ） 網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一 節(jié)點順序沿箭頭方向增大 流入（流出）同一節(jié)點均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識 別活動。輸入 :項目活動清單活動屬性 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn)輸出 :項目網(wǎng)絡(luò)圖 更新的活動清單 更新的活動屬性3活動資源估算 工具：專家判斷 自上而下的估算估算軟件 輸入 :組織過程資產(chǎn) 活動清單 資源可用性 輸出 :活動資源需求活動清單 （更新 ）4活動歷時估算 工具: 專家判斷 類比估算 :以過去類似項目活動的實際時間為基礎(chǔ),通過類比來推測估算當(dāng)前項目所需

6、的時間參數(shù)估算三點估算：（樂觀+ 4個正常+悲觀）十65制定項目進度計劃 項目進度計劃要經(jīng)過多次反復(fù)調(diào)整才能最后完成,項目進度計劃不變是相對的 ,而變化是絕對的 .工具：1）CPM（關(guān)鍵路線法）關(guān)鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間的一系列活動，它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長路徑，具有最少的浮動時間或時間差最早開始時間 ES最早完成時間 EF最遲開始時間LS最遲完成時間LF活動總時差：活動最遲開始時間LS 活動最早開始時間 ES 活動自由時差：min緊后活動的ES最早完成時間EF2）PERT（計劃評審技術(shù)）活動時間期望值=（樂觀+ 4個正常+悲觀）十6活動時間的標(biāo)準(zhǔn)差 =（悲觀一樂觀）十63）持續(xù)時間的壓縮技術(shù)

7、:縮短關(guān)鍵路徑上的活動歷時方法：趕工（費用交換），快速跟進（并行處理）6 .項目進度控制進度控制的主要內(nèi)容1）確定項目進度是否發(fā)生變化，找出發(fā)生變化的原因，采取有效的措施糾正偏差2）對影響項目進度變化的因素進行控制，從而確保這些變化朝著有利于項目目標(biāo)實現(xiàn)的方向發(fā)展成本管理1 成本估算成本估算步驟：1）識別并分析項目成本的構(gòu)成科目2）根據(jù)已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大??；3）分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關(guān)系 工具：類比估算法（專家判斷）自上而下估算法 優(yōu)點:簡單易行，花費小缺點：準(zhǔn)確性差自下而上估算法有點:準(zhǔn)確性高缺點:耗時，成本高參數(shù)模型估算法輸

8、入：項目范圍說明書項目管理章程 WBS和WBS詞典 風(fēng)險事件輸出：成本估算結(jié)果成本估算支持細(xì)節(jié)更新的成本管理計劃2 .成本預(yù)算成本預(yù)算的作用：1）按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得需的各種資源；2）一種控制機制，對項目各項工作的成本預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；3）為項目提供一把標(biāo)尺，可以及時掌握項目的進度情況輸入:項目范圍說明書工作分解結(jié)構(gòu) WBS詞典 活動成本估算成本管理計劃輸出：成本基準(zhǔn)項目資金需求請求的變更更新的成本管理計劃3 成本控制,確保其向有利的方向發(fā)展成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準(zhǔn)計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正 成本控制的內(nèi)容 :1）監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差2）確認(rèn)

9、費用偏差都被記錄3）避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生4）對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理 ,有針對性采取糾正措施5）防止因成本控制引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題 輸入：成本基準(zhǔn) 績效報告 變更請求和成本管理計劃 輸出：修正的成本估算 預(yù)算更新 糾正措施 變更需求 經(jīng)驗教訓(xùn)工具：1）成本變更控制系統(tǒng) （申請成本變更 ,批準(zhǔn)成本變更 ,變更成本預(yù)算 ）2）績效預(yù)測四個關(guān)鍵值PV（計劃值）：計劃工作的預(yù)算費用AC（實際成本）：已完成工作的實際費用EV（掙值）：已完成工作的預(yù)算費用ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV 已完成的EV最常用的尺度 :CV （成本偏差）：CV=EV ACCV0

10、成本節(jié)約CV0超過進度 SV1成本結(jié)余CPI!進度超前 SPI1成本滯后注:以上各項都是拿EV和其他項在比，EV是關(guān)鍵,EV 掙值，已完成工作的預(yù)算，各項值大的方向是有利于項目進展的方 向3）項目績效評估 偏差分析 ，趨勢分析 ，掙值分析4）計算機輔助輸出:1）項目管理計劃更新2）建議的糾正措施3）完工估算 （EAC ）公式1 : EAC = AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）適用情況：過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時 條件變化，原來的估算不合適公式2：EAC = AC + BAC EV（實際支出+預(yù)計完成項目的總成本一已完工作的預(yù)算） 適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化4

11、）變更請求5）組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期： （累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)1）（1上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值）投資收益率1/動態(tài)回收期X100%成本失控的原因 :1）成本估算工作和成本預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；2）許多項目在進行成本估算、成本預(yù)算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可行；3）思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。E.曰.怒寸丁口1質(zhì)量管理1質(zhì)量計劃編制工具 :成本績效分析法 質(zhì)量基準(zhǔn)分析 流程圖法 （因果分析圖 ） 實驗設(shè)計法 質(zhì)量成本分析 質(zhì)量成本分為預(yù)防成本,評估成本 ,缺陷成本輸入 :項目章

12、程 項目管理計劃 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出 :質(zhì)量管理計劃 質(zhì)量測試指標(biāo) 質(zhì)量核對表2執(zhí)行質(zhì)量保證3執(zhí)行質(zhì)量控制工具 : 測試 檢查 控制圖 因果圖 （石川圖） 帕累托圖 （排列圖或主次因素分析圖 ） 統(tǒng)計抽樣 流程圖 趨勢分 析質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術(shù)手段 軟件質(zhì)量從六個方面來衡量 :1.性能 2.可靠性 （包括容錯性和健壯性 ） 3.可用性 4.安全性 5.可修改性 （包括可維護性 ,可擴展性 ,結(jié)構(gòu)重組 ,可以執(zhí)行 ）6.功能性造成質(zhì)量問題的原因有五大方面 : 人、機器、原材料、方法和環(huán)境人力資源管理1編制項目

13、人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目的角色 ,職責(zé)以及報告關(guān)系的過程。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。他 們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結(jié)合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具：1）組織結(jié)構(gòu)圖2）OBS（組織結(jié)構(gòu)分解）3）RAM （責(zé)任分配矩陣）4）人力資源模板5）非正式的人際網(wǎng)絡(luò)輸入：活動資源估計環(huán)境和組織因素項目管理計劃輸出：角色和職責(zé)項目的組織結(jié)構(gòu)圖人員配備管理計劃2組建項目團隊3建設(shè)項目團隊 項目團隊建設(shè)的兩個目標(biāo)1）提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。2）提高項目團隊之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高工作效率

14、。項目團隊的四個階段：形成t震蕩t正規(guī)t表現(xiàn)團隊建設(shè)的關(guān)鍵：激勵理論 影響和能力 提高有效性 馬斯洛需求理論有兩個基本論點：1，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；2，人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要 信息系統(tǒng)團隊的建設(shè)與發(fā)展的建議：1）對團隊成員要有耐心、友好及信心；2 ）解決問題而不責(zé)備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有 效的結(jié)果；4）把項目團隊建設(shè)計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團隊成員，提供 培訓(xùn)機會，使團隊成為一個有效的整體；6）認(rèn)可個人和團隊的成績；7）盡早的進行團隊建設(shè)，使整個項目生命周

15、 期中進行項目團隊建設(shè)。4管理項目團隊 工具和技術(shù)：1）觀察和談話；2）項目績效評估；3）沖突管理4）問題日志知識型員工的特點及管理方法：1）具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；2）忠誠度低，流動性強；3）工作過程難以監(jiān)控；4）具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望；5）個性突出 管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作1）管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側(cè)重監(jiān)管工作進度，質(zhì)量和結(jié)果；2）激活個體的主管能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；3）要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和 創(chuàng)造力；4）在職業(yè)教

16、育和職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。溝通管理1 溝通計劃編制溝通計劃包括決定項目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得？溝通計劃編制 常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結(jié)構(gòu)樹對項目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn) 項目章程 項目管理計劃 項目范圍說明書工具和技術(shù)：1）項目干系人分析項目干系人分析的目的：確定項目干系人的需求幫組項目干系人制定溝通策略2）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：n （n-1）/23）溝通技術(shù)2信息分發(fā)項目信息可以通過不同方式進行發(fā)布，包括：項目會議電子方式溝通 信息發(fā)布系統(tǒng)3績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效

17、信息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預(yù)測。工具和技術(shù)：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)4項目干系管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干系人之間的問題。文檔配置管理1 制定配置管理計劃在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎(chǔ)?？傮w研發(fā)計劃完 成之后，配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定配置管理計劃，那么配置管理的許多關(guān)鍵活動就 無法及時有序地進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。 。由此可見，在項目啟動階段制定配置管理計劃是項

18、目成功的重要保證。配置管理計劃由 CMO 制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。2配置識別與建立基線3 建立配置管理系統(tǒng)4版本管理5 配置狀態(tài)報告6.配置審核變更管理變更管理的工作程序依次為：變更申請t變更評估t變更決策t變更實施t變更驗證t溝通存檔CCB :配置控制委員會，負(fù)責(zé)裁決接受哪些變更。在項目變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹(jǐn)慎對待的是需求變更， 因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化，就會直接導(dǎo)致后面的進度和費用以及質(zhì)量3個要素發(fā)生變化。風(fēng)險管理風(fēng)險的特性：客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變

19、性，階段性1風(fēng)險管理計劃編制工具：風(fēng)險核對表 風(fēng)險管理表格 風(fēng)險數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書 項目管理計劃2 風(fēng)險識別風(fēng)險識別的主要內(nèi)容包括：1 .識別并確定項目有哪些潛在風(fēng)險；（風(fēng)險識別的第一目標(biāo)）2 . 識別引起這些風(fēng)險的主要因素； （風(fēng)險識別的第二目標(biāo)）3 .識別項目風(fēng)險可能的后果。（風(fēng)險識別的第三目標(biāo)，采用定性分析）工具和方法：1）文件審查2）信息收集技術(shù)：德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見） 頭腦風(fēng)暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險識別的正確性和效率） 訪談法3）檢查表：檢查表的一個有點是它使風(fēng)險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能

20、編制一個詳盡 的風(fēng)險檢查表，檢查表的使用者可能會被表中的條目局限。4）假設(shè)分析5）圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風(fēng)險的成因。 系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制 輸出：風(fēng)險記錄已識別的風(fēng)險列表風(fēng)險的征兆或警告信息潛在風(fēng)險應(yīng)對方法列表風(fēng)險根本原因更新的風(fēng)險分類項目管理計劃（更新）3 .定性風(fēng)險分析風(fēng)險定性分析包括對識別風(fēng)險進行優(yōu)先級排序，風(fēng)險定性分析是建立風(fēng)險響應(yīng)計劃優(yōu)先級的快速有效的方法，為 定量分析奠定基礎(chǔ)。定性風(fēng)險分析的方法：1）風(fēng)險概率與影響評估2）概率和影響矩陣3）風(fēng)險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4）風(fēng)險分類5）風(fēng)險緊迫性評估4. 定量風(fēng)險

21、分析 定量風(fēng)險分析是指對定性風(fēng)險分析過程中作為項目需求存在的重大影響而排序在先的風(fēng)險進行分析，并就風(fēng)險分配一個數(shù)值。定量風(fēng)險分析是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬 以及決策樹分析 等技術(shù)。5. 風(fēng)險應(yīng)對計劃編制輸入：風(fēng)險管理計劃 風(fēng)險記錄工具和技術(shù)：1 .負(fù)面風(fēng)險（消極風(fēng)險，或威脅）的應(yīng)對策略1）規(guī)避 2）轉(zhuǎn)移 3）減輕2 .正面風(fēng)險（積極風(fēng)險，或機會）的應(yīng)對策略1）開拓 2）分享 3）提高6 .風(fēng)險監(jiān)控風(fēng)險監(jiān)控的目標(biāo)：1）識別和度量項目的風(fēng)險。2）努力避免項目風(fēng)險事件的發(fā)生。3）積極消除項目風(fēng)險事件的消極后果。4）充分吸取項目風(fēng)險管理經(jīng)驗與教訓(xùn)。項目采購管理1）

22、編制采購計劃 對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務(wù)或成果。編制采購計劃需要解決的問題是： 是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。用于采購計劃編制工作的技術(shù)和方法主要有 自制、外購決策分析，以及專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項目對所要提供的產(chǎn)品、成果或服務(wù)的描述SOW與范圍說明書的區(qū)別在于：工作說 明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務(wù)的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應(yīng)完成的工作而確定了項目的 范圍。工作說明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書 描述了項目的可交付物和

23、產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之間建立了一 個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標(biāo)。2） 編制詢價計劃3）詢價 詢價就是從潛在的供應(yīng)商處獲得項目建議書（項目方案）或標(biāo)書。4）招標(biāo)按照中華人民共和國招投標(biāo)法 ，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過程，招標(biāo)又可以 分為邀請招標(biāo)和公開招標(biāo)。公開招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾 多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競爭，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人 根據(jù)潛在供應(yīng)商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出

24、投標(biāo)邀請書，邀請他們參加投標(biāo)競爭。開標(biāo)：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時間的同一時間公開進行；開標(biāo)地點應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定 的地點。開標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請所有投標(biāo)人參加。評標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評標(biāo)委員會在開標(biāo)后獨立進行。評標(biāo)委員會由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專 家組成，成員為5人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的2/3。決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。 授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。 招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起 三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。幾個法律規(guī)定的日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時間 至少十五日 前，招標(biāo)人可以以書面形式對發(fā)出的招標(biāo)文件進行必要的澄清 或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對在招標(biāo)文件要求提交的截止時間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。 依法必須進行的招標(biāo)項目，自招標(biāo)文件開始發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日 。5）合同及合同收尾 信息系統(tǒng)服務(wù)