企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制制度框架

1、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制制度框架,演講人簡介,陳少瑜先生 安達(dá)信公司中國企業(yè)融資部合伙人 安達(dá)信公司中國評(píng)估業(yè)務(wù)的主管合伙人 中國注冊(cè)資產(chǎn)評(píng)估師 (CPV) 參與制定中國資產(chǎn)評(píng)估準(zhǔn)則/指南 香港會(huì)計(jì)師公會(huì)會(huì)員 (AHKSA) 英國特許會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)資深會(huì)員 (FCCA) 積極參與中國企業(yè)改革重組及其在國際資本市場(chǎng)上進(jìn)行的私募、股票上市和買殼上市等相關(guān)的項(xiàng)目 在財(cái)會(huì)、審計(jì)、企業(yè)融資 、兼并收購 及資產(chǎn)/企業(yè)價(jià)值評(píng)估方面有超過十年的工作經(jīng)驗(yàn),主要內(nèi)容,中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn) 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制在企業(yè)管理中的地位及其重要性 風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與思路 內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組 內(nèi)部控制實(shí)務(wù),授課目標(biāo),風(fēng)險(xiǎn)管理的概念和

2、思路 實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度需要考慮的關(guān)鍵因素 風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度關(guān)鍵因素的系統(tǒng)性及相關(guān)性,協(xié)助您們了解風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制制度的框架 包括,一、中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn),電子商務(wù),虛擬組織,數(shù)字化集成,知識(shí)經(jīng)濟(jì),.正在改變整個(gè)商業(yè)世界,合并與收購,WTO/全球化,世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)表面現(xiàn)象,迅速的,逐步的,改進(jìn): 改進(jìn)流程 新的管理軟件,重組： 合并、分立 戰(zhàn)略聯(lián)盟,重新定位: 綜合成本管理 綜合質(zhì)量管理,變革: 價(jià)值鏈重新設(shè)計(jì) 企業(yè)文化重新定位,速度,戰(zhàn)術(shù)上的,戰(zhàn)略上的,程度,世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展趨勢(shì)轉(zhuǎn)變動(dòng)力,目前在中國企業(yè)里觀察到一些現(xiàn)象,上級(jí)部門考核缺乏具體可操作性的指標(biāo)，指標(biāo)往往單向考核，

3、造成企業(yè)為達(dá)到指標(biāo)而不顧國家的整體利益企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)精力集中于向政府爭取和利用優(yōu)惠政策多于考慮企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展及企業(yè)內(nèi)部管理的完善。 成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)忙于應(yīng)付政府活動(dòng)、上級(jí)會(huì)議、參觀、經(jīng)驗(yàn)介紹等，而真正花在企業(yè)經(jīng)營上的時(shí)間越來越少，結(jié)果幾年之后，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重滑坡。 企業(yè)內(nèi)部管理人員考慮權(quán)力劃分多于考慮企業(yè)的整體發(fā)展，內(nèi)部關(guān)系裙帶風(fēng)嚴(yán)重。 盡管企業(yè)內(nèi)部會(huì)議眾多，但部門之間各自為政，缺乏正常的溝通環(huán)境，經(jīng)常會(huì)議結(jié)束問題照舊。 老總忙于解決具體事務(wù)，缺乏全方位的考慮企業(yè)發(fā)展。,戰(zhàn)略定位不明: 企業(yè)缺乏對(duì)產(chǎn)業(yè)愿景的認(rèn)識(shí)和自身的定位，無法 組織和建立未來競(jìng)爭所需的資源和競(jìng)爭力 組織架構(gòu)紊亂: 組織架構(gòu)不能配合企

4、業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，難以整合提 升資源 業(yè)務(wù)流程松散: 業(yè)務(wù)部門之間聯(lián)系松散，職能重疊，缺乏信息共 享機(jī)制，無法為企業(yè)創(chuàng)造附加價(jià)值 激勵(lì)機(jī)制不足: 缺乏全面完備的績效評(píng)估制度等激勵(lì)機(jī)制，人才 的成長落后于企業(yè)的發(fā)展 信息技術(shù)缺乏: 信息系統(tǒng)較落后，信息技術(shù)運(yùn)用程度較低，難以 為企業(yè)提供決策支持 資金管理低效: 企業(yè)缺乏成熟的資金運(yùn)用和投資管理技能，造成 資金運(yùn)用的低效率,這些現(xiàn)象的背后原因是,中國企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn),員工觀念落后，難以接受新的管理理念 大部分員工缺乏管理的專業(yè)背景與技能，難以接受新的管理體系和不適應(yīng)與國際接軌的管理運(yùn)作方式 企業(yè)性質(zhì)決定員工缺乏變革的緊迫感，并對(duì)于企業(yè)變革存在抵觸 員

5、工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存，對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮 企業(yè)缺乏集成的信息系統(tǒng)，內(nèi)部條塊分割明顯，各自為政，員工對(duì)打破現(xiàn)有的運(yùn)作體系有疑慮 管理層與員工之間缺乏上下交流的通暢渠道，以便于管理政策的全面貫徹及實(shí)施情況的及時(shí)和準(zhǔn)確反饋,中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急全方位完善運(yùn)作架構(gòu),如何擬定一個(gè)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等多方面緊密配合的整體方案 如何根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略來重整業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，以企業(yè)資源系統(tǒng)為龍頭來建立內(nèi)部信息共享 如何有效地運(yùn)用管理信息系統(tǒng)來配合績效評(píng)估體系的設(shè)立 如何在轉(zhuǎn)變員工觀念的基礎(chǔ)上提高其素質(zhì)及整個(gè)團(tuán)隊(duì)的技能，以求與國際水平接軌,二、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控

6、制在 企業(yè)管理中的地位及其重要性,企業(yè)管理的整體框架,企業(yè)未來的轉(zhuǎn)型策略必須在確認(rèn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息技術(shù)的充分配合與支持，才能全面提升管理水平。 組織架構(gòu)及業(yè)績?cè)u(píng)估中最主要的就是人的因素。,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,企業(yè)管理以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo),企業(yè)在面臨外部市場(chǎng)環(huán)境和行業(yè)競(jìng)爭的壓力時(shí)，首先需要調(diào)整的是其經(jīng)營戰(zhàn)略，以適應(yīng)市場(chǎng)的變遷。,整體

7、解決方案以經(jīng)營戰(zhàn)略為先導(dǎo),尋求企業(yè)潛在的商業(yè)機(jī)會(huì)及威脅，探討企業(yè)未來發(fā)展目標(biāo)和方向。 確定企業(yè)必須具備的競(jìng)爭力，明確企業(yè)的共同愿景并擬定具有綜合性及可行性的行動(dòng)計(jì)劃。,將來,客戶,目前,目前,產(chǎn) 品,市場(chǎng)滲透,多樣化,產(chǎn)品開發(fā),將來,現(xiàn)在,安達(dá)信價(jià)值動(dòng)態(tài)模型,有形資產(chǎn) 土地 建筑物 機(jī)器設(shè)備 存貨,財(cái)務(wù)資產(chǎn) 現(xiàn)金 應(yīng)收帳款 投資 權(quán)益 與資金提供者的關(guān)系,員工供應(yīng)商 員工 供應(yīng)商 合作伙伴,客戶資產(chǎn) 顧客 渠道 關(guān)聯(lián)企業(yè),組織資產(chǎn) 領(lǐng)導(dǎo)能力創(chuàng)新能力 經(jīng)營戰(zhàn)略知識(shí)管理 組織架構(gòu)信息系統(tǒng) 企業(yè)文化業(yè)務(wù)流程 品牌 智慧財(cái)產(chǎn),價(jià)值動(dòng)態(tài)模型啟示,資產(chǎn)可以是有形的也可以是無形的 資產(chǎn)被定義為一切可以為企業(yè)

8、帶來未來價(jià)值的資源 資產(chǎn)可以同時(shí)為所擁有的和不為所擁有的，可控制的和非可控制的 各類資產(chǎn)都具備產(chǎn)出的能力 資產(chǎn)都具有生命周期 資產(chǎn)管理應(yīng)體現(xiàn)在價(jià)值的創(chuàng)造，而不是價(jià)值摧毀 資產(chǎn)來自于內(nèi)部以及外部的價(jià)值,未來企業(yè)關(guān)注點(diǎn)調(diào)查,客戶滿意度 員工保持度 收入增長 利潤邊際 凈運(yùn)營邊際 技術(shù)投資 品牌認(rèn)知率 市場(chǎng)份額 公司在股東中的形象 資產(chǎn)回報(bào) 股東投資回報(bào) 市盈率 專利和新產(chǎn)品開發(fā),0 20 40 60 80 100,關(guān)鍵績效指標(biāo),國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求,國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的基本要求是國有資產(chǎn)的保值增值 缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)管理及企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制，是影響國有企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到位的主要因素,相互信任 關(guān)系,

9、市 場(chǎng),持續(xù)發(fā)展集成性的 產(chǎn)品與服務(wù),高效的運(yùn)作機(jī)制,電子商務(wù),客戶 關(guān)系管理,戰(zhàn)略性采購,國有企業(yè)的戰(zhàn)略方向,戰(zhàn)略一 強(qiáng)化高效運(yùn)營機(jī)制,明確集團(tuán)/控股公司與子公司/下屬公司的責(zé)任與權(quán)力關(guān)系 建立能夠?qū)崟r(shí)提供管理和財(cái)務(wù)信息的ERP系統(tǒng) 降低企業(yè)運(yùn)營成本,戰(zhàn)略二 建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng),建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)： 建立企業(yè)客戶檔案、客戶服務(wù)中心 建立客戶信息的反饋體系 制定客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)模式,戰(zhàn)略三 策略性采購,運(yùn)用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，與供應(yīng)商建立虛擬化企業(yè)，強(qiáng)化與供應(yīng)商的合作關(guān)系,戰(zhàn)略四 定義核心業(yè)務(wù),優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務(wù) 企業(yè)的核心業(yè)務(wù)不一定局限于某一單純的行業(yè) 企業(yè)的核心業(yè)務(wù)應(yīng)具有發(fā)展?jié)摿蛿U(kuò)充的余地,戰(zhàn)

10、略五 選擇目標(biāo)市場(chǎng),在選擇目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，首先要著眼于國內(nèi)市場(chǎng)，側(cè)重于國內(nèi)市場(chǎng)的需求與發(fā)展；同時(shí)兼顧國際市場(chǎng) 目標(biāo)市場(chǎng)的開發(fā)應(yīng)著重考慮中等收入水平消費(fèi)者的需求,戰(zhàn)略六 發(fā)展集成化的產(chǎn)品,集成化產(chǎn)品著眼于滿足客戶的需求，而不是企業(yè)的生產(chǎn)能力和技術(shù) 針對(duì)不同的客戶的需求持續(xù)開發(fā)與擴(kuò)展集成化的產(chǎn)品,企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營架構(gòu)圖,戰(zhàn)略形成,外部環(huán)境分析,客戶滿意程度,主要成功因素,風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估,理想及使命確定,戰(zhàn)略定位,戰(zhàn)略改進(jìn),評(píng)估和控制,特定戰(zhàn)略,執(zhí)行,經(jīng)營計(jì)劃,內(nèi)部因素分析,行業(yè)/市場(chǎng)競(jìng)爭分析,全球最佳借鑒,診斷,成文,執(zhí)行,評(píng)估,SWOT分析,企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的意義,了解企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣 剖析企業(yè)外部環(huán)境 幫助企業(yè)迎接

11、未來的挑戰(zhàn) 提供企業(yè)未來明確的目標(biāo)及方向 使企業(yè)每個(gè)成員明白企業(yè)的目標(biāo) 擁有完善戰(zhàn)略經(jīng)營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機(jī)率 企業(yè)的戰(zhàn)略不是固定不變的，應(yīng)當(dāng)隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的改變而有所調(diào)整。 企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃應(yīng)當(dāng)有層次和先后次序，戰(zhàn)略實(shí)施應(yīng)做到任務(wù)落實(shí)到人，并有監(jiān)控機(jī)制。,戰(zhàn)略方向設(shè)定框架,主要戰(zhàn)略,實(shí)施計(jì)劃,戰(zhàn)略目標(biāo)與衡量指標(biāo),價(jià)值觀,使命,愿景,企業(yè)未來的境界,業(yè)務(wù)定義與范圍,決策綱領(lǐng),具體行動(dòng)安排,衡量戰(zhàn)略實(shí)施績效,企業(yè)經(jīng)營理念,我們將用以下框架確定戰(zhàn)略方向,以公司的產(chǎn)品、服務(wù)和健康信息來源來提高公司顧客的生活品質(zhì)；以永遠(yuǎn)求新為公司發(fā)展的企業(yè)核心,愿景,使命,價(jià)值觀,提升在中國行

12、業(yè) 在國際的領(lǐng)導(dǎo)地位,創(chuàng)新團(tuán)隊(duì) 以人為本 追求卓越,戰(zhàn)略目標(biāo),關(guān)鍵績效指標(biāo),加強(qiáng)政府 關(guān)系管理,健全零售及采購體系,降低營運(yùn)成本與費(fèi)用,增強(qiáng)員工技能并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神,銷售額 市場(chǎng)份額 品牌知曉度 存貨周期 采購成本 商品結(jié)構(gòu),員工流動(dòng)率 員工滿意度,營運(yùn)收入 利潤 銷售費(fèi)用占總收入比例 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率,建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)及電子商務(wù),客戶滿意度 內(nèi)容貢獻(xiàn) 電子商務(wù)收入,實(shí)現(xiàn)國際化集團(tuán)公司,投資收益率,組織及協(xié)辦政府活動(dòng)的次數(shù),戰(zhàn)略目標(biāo)樣本,提供明確的目標(biāo)導(dǎo)向,提供可衡量的指標(biāo)以保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),三、風(fēng)險(xiǎn)管理的概念與思路,什么是風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)目標(biāo)管理,1、企業(yè)目標(biāo) 長期目標(biāo)（五年、十年） 短期目標(biāo)（

13、一年） 2、達(dá)到上述目標(biāo)的關(guān)鍵因素 3、如何設(shè)立公司政策、策略及程序來管理控制好 上述關(guān)鍵因素，以確保企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)目標(biāo)管理,企業(yè)總目標(biāo),具體目標(biāo),關(guān)鍵因素,什么是經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的本義是指未來事項(xiàng)的不確定性 從企業(yè)管理角度來看是指對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)具有 關(guān)鍵作用的因素的不確定性,經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng),設(shè)定風(fēng)險(xiǎn)管理流程,目的及目標(biāo) 共同語言 結(jié)構(gòu),決策資料,訂立策略,避 免,利 用,接 受,轉(zhuǎn)移,減低,評(píng)估風(fēng)險(xiǎn),驗(yàn)明 來源 量度,不斷的改善 管理能力,設(shè)計(jì)或引進(jìn) 管理能力,監(jiān)察風(fēng)險(xiǎn) 管理表現(xiàn),建立經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)的主要困難,如何比較全面的確認(rèn)風(fēng)險(xiǎn) 如何采用行業(yè)最佳的風(fēng)險(xiǎn)管理控制方法 如

14、何確信所有的風(fēng)險(xiǎn)控制方法、政策、程序均得到執(zhí)行 .,安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型TM,競(jìng)爭者敏感性股東關(guān)系資金充足性 金融市場(chǎng),災(zāi)難性損失獨(dú)立政治法律行政管理行業(yè),環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),信息技術(shù)風(fēng)險(xiǎn) 使用權(quán) 完整性相關(guān)性 可得到性 基礎(chǔ)設(shè)施,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 貨幣利率 流動(dòng)性結(jié)算 再投資信用 雙邊關(guān)系 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移或流速改變,廉政風(fēng)險(xiǎn) 管理欺詐雇員欺詐 非法行為無授權(quán)使用商譽(yù),授權(quán)風(fēng)險(xiǎn) 領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力 限制 表現(xiàn)激勵(lì) 溝通,營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn) 客戶滿意人力資源 產(chǎn)品開發(fā)效率 能力表現(xiàn)差異 循環(huán)時(shí)間資源 商品定價(jià)過失或損失 符合性業(yè)務(wù)中斷 健康和安全 環(huán)境 產(chǎn)品或服務(wù)失敗 商標(biāo)或產(chǎn)品名侵蝕,營運(yùn) 價(jià)格合同投入衡量 結(jié)盟完整性和精確性 管理報(bào)告

15、,決策信息風(fēng)險(xiǎn),財(cái)務(wù) 預(yù)算和計(jì)劃完整性和精確性 會(huì)計(jì)信息財(cái)務(wù)報(bào)告評(píng)價(jià) 稅收養(yǎng)老基金 投資評(píng)估管理報(bào)告,戰(zhàn)略 環(huán)境檢視業(yè)務(wù)組合 價(jià)值衡量組織結(jié)構(gòu) 資源分配計(jì)劃 生命周期,企業(yè)需要按照以下的“安達(dá)信企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)模型”設(shè)計(jì)企業(yè)內(nèi)部管理及風(fēng)險(xiǎn)控制體系來全面減少企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),環(huán)境風(fēng)險(xiǎn),1. 競(jìng)爭者 競(jìng)爭者令企業(yè)失去原有的市場(chǎng)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 2. 敏感性 企業(yè)無法對(duì)變化的環(huán)境作出有效及時(shí)的反應(yīng) 3. 股東關(guān)系直接關(guān)系到企業(yè)在資本市場(chǎng)上的籌資能力 4. 資本的可獲得性公司可能無法籌措到足夠的資金來支持自身發(fā)展,環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,5. 災(zāi)難性損失 自然災(zāi)害給企業(yè)造成巨大的損失 6. 政策.法規(guī)風(fēng)險(xiǎn) 由政策.法規(guī)的不可測(cè)

16、性及變化給企業(yè)帶來損失 7. 行業(yè)風(fēng)險(xiǎn) 由于行業(yè)有關(guān)要素變化，使企業(yè)喪失在行業(yè)中的優(yōu)勢(shì)地位 8. 金融市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) 由于金融市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)給企業(yè)的金融性資產(chǎn)造成損失,流程風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),1. 客戶滿意 由于對(duì)客戶服務(wù)不夠重視造成營業(yè)額下降 2. 人力資源 崗位人員資格和能力不夠 3. 產(chǎn)品開發(fā) 新產(chǎn)品無法被市場(chǎng)接受 4. 效率 企業(yè)效率底下令成本高居 5. 能力 企業(yè)生產(chǎn)能力過剩或者不足,流程風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,6. 表現(xiàn)差異 企業(yè)的運(yùn)作水平與國際先進(jìn)水準(zhǔn)之間還存在巨大的差距 7. 時(shí)間拖延 業(yè)務(wù)流程耗時(shí)過多 8. 存貨遺失 由于管理不當(dāng)，存貨的遺失給企業(yè)業(yè)績?cè)斐删薮蟮膿p失 9. 符合 由于員工的失

17、誤，造成產(chǎn)品不能符合市場(chǎng)的需要，無法完成企業(yè)的預(yù)期目標(biāo),流程風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,10. 業(yè)務(wù)中斷 企業(yè)可能由于主要原材料供應(yīng)的突然中斷.有經(jīng)驗(yàn)人員的流失等原因造成業(yè)務(wù)的中斷，給公司的發(fā)展造成不利影響 11. 采 購 企業(yè)可能由于缺乏材料供應(yīng)商的選擇余地造成采購成本偏高，影響企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭力 12. 商品定價(jià) 定價(jià)的不合理，比如企業(yè)使用現(xiàn)行市價(jià)與客戶簽訂遠(yuǎn)期合同，由于市場(chǎng)價(jià)格的波動(dòng)給企業(yè)帶來可能的損失,流程風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,13. 產(chǎn)品或服務(wù)失敗由于某種產(chǎn)品的失敗給企業(yè)的整個(gè)形象造成影響 14. 環(huán) 境 由于企業(yè)破壞環(huán)境而受到第三方或政府的罰款 15. 健康和安全 由于對(duì)安全生產(chǎn)不夠重視造成員工

18、的傷亡，給企業(yè)造成不必要的損失 16. 商標(biāo)被侵蝕 由于產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量不佳，造成企業(yè)名譽(yù)受損,流程風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),1. 貨幣風(fēng)險(xiǎn) 貨幣匯率的波動(dòng)直接影響企業(yè)的業(yè)績 2. 利率風(fēng)險(xiǎn) 利率波動(dòng)可能會(huì)增加企業(yè)的借款費(fèi)用和減少投資項(xiàng)目的產(chǎn)出 3. 流動(dòng)性 資產(chǎn)變現(xiàn)能力差可能企業(yè)陷入財(cái)務(wù)危機(jī) 4. 現(xiàn)金轉(zhuǎn)移速度 現(xiàn)金的回籠速度直接影響企業(yè)對(duì)現(xiàn)金的使用效率,流程風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,5. 結(jié)算 企業(yè)資金在兩國市場(chǎng)上運(yùn)作，可能由于兩個(gè)市場(chǎng)結(jié)算時(shí)間不同給企業(yè)的現(xiàn)金流帶來影響 6. 再投資 資金在短期高回報(bào)投資項(xiàng)目結(jié)束回籠后無法再次獲得相同回報(bào)的投資機(jī)會(huì) 7. 信用 客戶長期拖欠貨款造成企業(yè)現(xiàn)金被大量擠占,流程風(fēng)

19、險(xiǎn)授權(quán)風(fēng)險(xiǎn),1. 領(lǐng)導(dǎo)力 業(yè)務(wù)流程的負(fù)責(zé)人沒有領(lǐng)導(dǎo)力 2. 職 權(quán) 員工或者不能盡職或者做本不應(yīng)由其完成的工作 3. 限 制 管理層超越職權(quán)限制，濫用權(quán)利 4. 表現(xiàn)激勵(lì) 由于表現(xiàn)評(píng)估制度不合理致使員工對(duì)工作缺乏興趣 5. 溝 通 公司內(nèi)部上下以及橫向溝通不夠造成內(nèi)部合作不夠緊密,流程風(fēng)險(xiǎn)信息處理 /技術(shù)風(fēng)險(xiǎn),1. 使用權(quán) 對(duì)數(shù)據(jù)使用的權(quán)限設(shè)置不夠安全,造成機(jī)密的泄漏 2. 整合性 公司兩個(gè)實(shí)體使用的系統(tǒng)不同，造成公司的數(shù)據(jù)不具整合性，給管理造成困難 3. 相關(guān)性 所收集的數(shù)據(jù)與管理所需的數(shù)據(jù)無關(guān) 4. 可得到性 急需的數(shù)據(jù)無法得到,流程風(fēng)險(xiǎn)廉正風(fēng)險(xiǎn),1. 管理欺詐 管理層在會(huì)計(jì)報(bào)表中作假蒙騙

20、總公司領(lǐng)導(dǎo)和投資者 2. 雇員欺詐 雇員私自挪用公司資產(chǎn)造成企業(yè)重大損失 3. 非法行為 管理人員或員工擅自以公司名義作出違法行為使企業(yè)蒙受損失 4. 無授權(quán)使用 員工未經(jīng)授權(quán)，為其他目的使用公司資產(chǎn),決策信息風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),1. 定價(jià)風(fēng)險(xiǎn) 定價(jià)不合理造成對(duì)企業(yè)業(yè)績的影響 2. 合同執(zhí)行 公司可能由于沒能按期完成合同，造成公司被大量罰款和最終失去某個(gè)客戶 3. 衡 量 由于缺乏可靠的衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成管理層決策較為隨意，容易造成決策失誤給企業(yè)帶來損失,決策信息風(fēng)險(xiǎn)營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)（續(xù)）,4.符合性 公司流程中所執(zhí)行的目標(biāo)和業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)與公司總體的目標(biāo)所要求的不相符合 5.管理報(bào)告向有關(guān)不門遞交的報(bào)告不完整.

21、不正確.不及時(shí)，使企業(yè)遭受有關(guān)方面的罰款等,決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù),預(yù)算和計(jì)劃 預(yù)算和計(jì)劃不切實(shí)際，無法執(zhí)行 完整性和準(zhǔn)確性企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不夠完整和準(zhǔn)確，無法全面真實(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營狀況 會(huì)計(jì)信息 過渡依賴于會(huì)計(jì)信息對(duì)企業(yè)經(jīng)營狀況作出判斷，忽視其他的因素如客戶滿意度等,決策信息風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)（續(xù)）,稅 收 由于企業(yè)沒能按時(shí)按期依法納稅，遭到稅務(wù)機(jī)關(guān)的罰款 福利基金 福利基金的不足造成員工缺乏工作積極性 投資評(píng)估 管理層在缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息的基礎(chǔ)上作出投資評(píng)估，往往造成投資的失敗,決策信息風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略,環(huán)境監(jiān)視 無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭環(huán)境所發(fā)生的變化，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)組合 企業(yè)沒有良好的業(yè)務(wù)組合來實(shí)現(xiàn)其業(yè)績的最大化

22、 價(jià)值評(píng)估 管理層沒能從戰(zhàn)略角度評(píng)估某項(xiàng)業(yè)務(wù) 衡量標(biāo)準(zhǔn) 組織衡量標(biāo)準(zhǔn)只關(guān)注短期業(yè)績或與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不一致,決策信息風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略（續(xù)）,組織結(jié)構(gòu) 組織架構(gòu)與變化了的企業(yè)戰(zhàn)略不相適應(yīng) 資源分配 資源分配無法維持企業(yè)在市場(chǎng)中的有利地位 生命周期 企業(yè)沒能依照產(chǎn)品的生命周期及時(shí)調(diào)整自身的戰(zhàn)略,警鐘長鳴,泰國的經(jīng)濟(jì)危機(jī)出乎意料地波及整個(gè)東南亞地區(qū)，主要問題便是東南亞國家的企業(yè)平時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不夠，沒有采取及時(shí)有效的措施。,警鐘長鳴（續(xù)）,廣東國際信托投資公司及三家全資子公司破產(chǎn)還債。主要原因： 長期以來經(jīng)營管理極其混亂 存在大量高息攬存.帳外經(jīng)營.亂拆借.亂投資等違規(guī)經(jīng)營活動(dòng),我們認(rèn)為,企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)是無法

23、完全避免，但風(fēng)險(xiǎn)是一定能被控制在最小范圍中的。 企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制是企業(yè)各位員工的共同責(zé)任，而并非管理層單方面的責(zé)任。 設(shè)立企業(yè)管理控制制度并非是在企業(yè)內(nèi)對(duì)權(quán)力進(jìn)行分配,我們的最佳實(shí)務(wù)企業(yè)管理控制系統(tǒng),設(shè)計(jì)有效的組織架構(gòu)，使管理層能方便地隨時(shí)監(jiān)控業(yè)務(wù)發(fā)展，并促進(jìn)公司內(nèi)部信息的交流和共享。 在組織中貫徹高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于企業(yè)管理控制的正確觀念和風(fēng)格。 組織控制架構(gòu)和企業(yè)管理控制系統(tǒng)的運(yùn)作需要不斷地加以監(jiān)督和改善。,四、內(nèi)部控制與業(yè)務(wù)流程重組,A. 內(nèi)部控制的概論,什么是內(nèi)部控制,注：COSO是指美國反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(huì)發(fā)起機(jī)構(gòu)委員會(huì)（Committee of Sponsori

24、ng Organizations of the Treadway Commission， 簡稱COSO）。它包括美國注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)，內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)，財(cái)務(wù)經(jīng)理協(xié)會(huì)，美國會(huì)計(jì)學(xué)會(huì)，管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)。,內(nèi)部控制是企業(yè)為控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而制定的各項(xiàng)政策與程序。 COSO報(bào)告指出：內(nèi)部控制是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會(huì)、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。,系 統(tǒng) 檢查控制,人 工 檢查控制,人 工 預(yù)防控制,系 統(tǒng) 預(yù)防控制,可取的,可信的,可信的,可取的,內(nèi)部控制

25、程序的種類,內(nèi)部控制的種類,按控制的性質(zhì)分,決策信息,監(jiān) 督,特定風(fēng)險(xiǎn)控制,業(yè)務(wù)控制,信息及信息處理控制,全面控制,內(nèi)部控制的種類,按控制內(nèi)容分 一般控制 應(yīng)用控制 按控制地位分 主導(dǎo)性控制 補(bǔ)償性控制,按控制功能分 預(yù)防式控制 偵察式控制 按控制時(shí)序分 原因控制 過程控制 結(jié)果控制,內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)原則,相互牽制原則 協(xié)調(diào)配合原則 崗位匹配原則 成本效益原則 整體結(jié)構(gòu)原則,內(nèi)部控制的屬性,職責(zé)分工 實(shí)物接觸控制 內(nèi)部核查 充分的書面記錄 恰當(dāng)?shù)氖跈?quán),企業(yè)內(nèi)部控制要素一般運(yùn)作循環(huán),采 購,存 貨,銷 售,收付款,投 資,工 資,付款方向,一般控制點(diǎn)應(yīng)建立在盡可能接近行動(dòng)發(fā)生之處,1. 授 權(quán) 2

26、. 完 整 3. 準(zhǔn) 確 4. 定期復(fù)核 5. 評(píng) 估 6. 資產(chǎn)接觸,一般控制技巧,1. 批 準(zhǔn) 2. 配比和比較 3. 序號(hào)審核和記錄 4. 復(fù)核計(jì)算 5. 合計(jì)控制 6. 驗(yàn) 證,一般控制技巧（續(xù)）,7. 分析性程序 8. 實(shí)際存在性驗(yàn)證 9. 函證 10.控制科目與明細(xì)帳的對(duì)帳 11.階段性備抵科目的確定 12.接觸限制,內(nèi)部控制的局限,內(nèi)部控制的局限主要表現(xiàn)在：,內(nèi)部管理人員濫用職權(quán)、蓄意營私舞弊等，導(dǎo)致內(nèi)部控制失去應(yīng)有的控制效能。 內(nèi)部人員相互串通作弊導(dǎo)致相關(guān)內(nèi)部控制失去作用。 內(nèi)部人員素質(zhì)不適應(yīng)崗位要求，影響內(nèi)部控制功能的正常發(fā)揮。 成本效益問題。 對(duì)于不經(jīng)常發(fā)生或未預(yù)計(jì)到的經(jīng)濟(jì)

27、業(yè)務(wù)，原有的控制可能不適用。臨時(shí)控制若不及時(shí)會(huì)影響內(nèi)部控制的作用。,B. 內(nèi)控與流程重組,企業(yè)管理通過流程運(yùn)作實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,經(jīng)營戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整需要業(yè)務(wù)流程的配合；當(dāng)然在考慮流程優(yōu)化時(shí)，也需要考慮控制流程風(fēng)險(xiǎn)，使我們既進(jìn)可攻，退亦可守,業(yè)務(wù)流程重組的警號(hào),企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程重組需求的診斷信息，其中一些已成為某些機(jī)構(gòu)的典型“警告信號(hào)”：,損失市場(chǎng)份額 交貨期延長 競(jìng)爭能力下降 生產(chǎn)率降低 客戶滿意程度降低 新近的政府改革立法 行業(yè)趨勢(shì)正在發(fā)生改變 陳舊的信息技術(shù)方法,業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)直接

28、影響企業(yè)競(jìng)爭力,業(yè)務(wù)流程需要以客戶為導(dǎo)向，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，確保主要業(yè)務(wù)流程協(xié)調(diào)一致: 達(dá)到更高的效率(時(shí)間上) 提供更好的質(zhì)量(質(zhì)量上) 增強(qiáng)成本競(jìng)爭力(成本上) 防范企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),過去。,。現(xiàn)在,精簡機(jī)構(gòu)，明確職責(zé) 風(fēng)險(xiǎn)管理和控制 質(zhì)量持續(xù)改進(jìn) 降低成本 消滅官僚主義,業(yè)務(wù)流程重組的利益,業(yè)務(wù)流程重組步驟,業(yè)務(wù)流程的最佳實(shí)踐,營運(yùn)流程,管理支持流程,13.績效評(píng)估管理,10.無形資產(chǎn)管理,11.環(huán)境、員工健康和安全管理,12.公共關(guān)系管理,9. 財(cái)務(wù)管理,8. 人力資源管理,2.制定愿景和戰(zhàn)略,1.了解市場(chǎng)和客戶,3. 設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù),4.市場(chǎng)營銷,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),6.服務(wù)

29、性機(jī) 構(gòu)提供服務(wù),7.向客戶開票收款及提供服務(wù),市場(chǎng)營銷管理 從：單純的銷售支持 發(fā)展至：具備全面的市場(chǎng)營銷功能 注重：市場(chǎng)統(tǒng)一規(guī)劃和導(dǎo)向,1.了解市場(chǎng)和客戶,1.了解市場(chǎng)和客戶,市場(chǎng)營銷規(guī)劃及調(diào)整 根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方向進(jìn)行市場(chǎng)營銷規(guī)劃的制定 針對(duì)客戶的需求設(shè)計(jì)不同的銷售渠道是市場(chǎng)戰(zhàn)略制定中的重要的部分 建立能滿足產(chǎn)品需求及其最終用戶需求的渠道 市場(chǎng)調(diào)研 進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研查明客戶的期望 將公司內(nèi)部進(jìn)行的市場(chǎng)研究與外包市場(chǎng)研究相結(jié)合 由來自相關(guān)部門的人員共同進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研 及時(shí)并以簡明易懂的方式將市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果送到?jīng)Q策制定者手中 與員工、調(diào)研參與者和客戶共同分享市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果 信息收集與共享 收集

30、內(nèi)部和外部的數(shù)據(jù),并為信息的收集和分享建立綜合性的決策支持系統(tǒng) 要求銷售人員報(bào)告顧客滿意度和期望 利用公告牌來傳遞信息,戰(zhàn)略規(guī)劃管理 從：理論化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理 發(fā)展至：與公司整體運(yùn)營密切結(jié)合、實(shí)時(shí)跟蹤注重：戰(zhàn)略規(guī)劃管理的可操作性,2.制定愿景和戰(zhàn)略,內(nèi)外部信息收集和分析 任命專職人員具體負(fù)責(zé)內(nèi)、外部信息的收集和分析工作 使用綜合有序的研究方法了解客戶 掌握競(jìng)爭者行為，使公司保持領(lǐng)先地位 參與經(jīng)營環(huán)境法規(guī)的制定 掌握技術(shù)信息，明確技術(shù)進(jìn)步所提供的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì) 制定內(nèi)部信息收集的規(guī)范 企業(yè)戰(zhàn)略的制定和改進(jìn) 通過不斷創(chuàng)新，制定有效戰(zhàn)略 適時(shí)變化公司戰(zhàn)略，重新定位公司目標(biāo)市場(chǎng) 戰(zhàn)略實(shí)施 促進(jìn)公司員工對(duì)實(shí)施

31、戰(zhàn)略的理解和掌握 需要充分的人力準(zhǔn)備 戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作 為戰(zhàn)略聯(lián)盟設(shè)定明晰的目標(biāo) 選擇有實(shí)力的、起平衡作用的、并能為聯(lián)盟補(bǔ)充所需技能的合作伙伴 評(píng)估聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)和成本 改善管理風(fēng)格，保證強(qiáng)大的信任關(guān)系和有效的溝通,2.制定愿景和戰(zhàn)略,新產(chǎn)品開發(fā)管理 從：封閉的新產(chǎn)品開發(fā)管理 發(fā)展至：以市場(chǎng)為導(dǎo)向，組建跨部門的聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，加快新產(chǎn)品開發(fā)和研究 注重：客戶需求,3.設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù),3.設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù),新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立 整合產(chǎn)品創(chuàng)新流程、改善質(zhì)量管理，制定相應(yīng)的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 構(gòu)建支持創(chuàng)新的企業(yè)文化 將顧客需求和要求轉(zhuǎn)化為新產(chǎn)品 新產(chǎn)品立項(xiàng)管理 規(guī)劃成本和質(zhì)量目標(biāo) 產(chǎn)品開發(fā)前，進(jìn)行完整的產(chǎn)品定義 新產(chǎn)

32、品設(shè)計(jì)與開發(fā)管理 建立多階段研發(fā)體系，組建跨職能部門的開發(fā)隊(duì)伍，并在每個(gè)階段進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)審 在新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程中，同步考慮生產(chǎn)問題 新產(chǎn)品驗(yàn)證管理 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，確保市場(chǎng)適用性并能滿足客戶的需求，達(dá)到客戶的期望 通過周密的計(jì)劃和監(jiān)控來協(xié)助新產(chǎn)品上市 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目整體管理 建立有效的溝通渠道促進(jìn)新產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)程 完善監(jiān)控體系和制度，增強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)預(yù)測(cè)和解決問題的能力,營銷管理 從：銷售員單兵作戰(zhàn)模式 發(fā)展至：銷售團(tuán)隊(duì)模式 注重：前方銷售和后端支持部門的整體配合,4.市場(chǎng)營銷,產(chǎn)品線規(guī)劃 產(chǎn)品線的規(guī)劃的源頭來自客戶的需求 讓客戶參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)以達(dá)到產(chǎn)品多樣性 制定鼓勵(lì)員工投入的開發(fā)政策 新產(chǎn)品市

33、場(chǎng)導(dǎo)入與產(chǎn)品推廣 確定市場(chǎng)和銷售目標(biāo) 制定市場(chǎng)計(jì)劃 考慮建立新產(chǎn)品入市指導(dǎo)手冊(cè) 與外部專業(yè)公司共同合作 收集客戶的反饋以備將來產(chǎn)品發(fā)展之用 對(duì)新產(chǎn)品導(dǎo)入工作進(jìn)行回顧,4.市場(chǎng)營銷,銷售計(jì)劃管理 將銷售計(jì)劃的制訂與公司戰(zhàn)略和市場(chǎng)營銷計(jì)劃相結(jié)合 銷售計(jì)劃的制訂過程有明確的時(shí)間安排，銷售和其他部門進(jìn)行良好溝通，及時(shí)調(diào)整 銷售計(jì)劃的編制建立在數(shù)據(jù)和分析的基礎(chǔ)上 對(duì)銷售和生產(chǎn)制定統(tǒng)一的預(yù)測(cè)需求 指派專人作為銷售預(yù)測(cè)負(fù)責(zé)人,并且明確預(yù)測(cè)責(zé)任 銷售政策管理 建立有高度的盈利能力分析的會(huì)計(jì)模型，進(jìn)行盈利能力分析 根據(jù)分銷商情況為其提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)，并對(duì)付款方式進(jìn)行分析 建立跨職能部門的合作機(jī)制，制定和完善

34、銷售政策 銷售價(jià)格管理 對(duì)可能影響公司定價(jià)政策和計(jì)算方法的公司內(nèi)外部變化及時(shí)做出反應(yīng) 研究公司運(yùn)作的外部市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)環(huán)境 理解公司內(nèi)部流程和定價(jià)的重要性 調(diào)查產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值 確定產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際單位成本 嚴(yán)格執(zhí)行定價(jià)政策 削減成本和改善市場(chǎng)策略以減輕價(jià)格壓力,4.市場(chǎng)營銷,合同和訂單管理 指定個(gè)人或整個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)合同進(jìn)行管理 進(jìn)行專業(yè)化合同管理 需求定義和匯報(bào)流程標(biāo)準(zhǔn)化 設(shè)計(jì)簡單的表格記錄客戶的訂單，對(duì)訂單進(jìn)行優(yōu)先級(jí)分析 在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)訂立的合同做出決定 消除制約信息流通的瓶頸 合同、訂單執(zhí)行和跟蹤管理 銷售、生產(chǎn)和物流部門進(jìn)行正式和非正式的溝通，創(chuàng)建一個(gè)全公司范圍內(nèi)使用的靈活的，有豐富信息的系統(tǒng)

35、與所有運(yùn)輸人員保持及時(shí)聯(lián)系 進(jìn)行銷售退貨管理 注重銷售利潤,4.市場(chǎng)營銷,銷售結(jié)算管理 整合收付款流程 根據(jù)信用評(píng)估采取收款政策 日常銷售管理 對(duì)銷售員進(jìn)行有關(guān)公司歷史和公司目標(biāo)尤其是銷售目標(biāo)及銷售員職責(zé)的培訓(xùn) 對(duì)銷售員進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的培訓(xùn) 銷售員應(yīng)成為公司的顧客服務(wù)代表 銷售傭金管理 量化銷售員傭金確定的指標(biāo) 制定獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工計(jì)劃 銷售統(tǒng)計(jì)分析管理 及時(shí)向管理層提供提高收入的關(guān)鍵因素分析報(bào)告和數(shù)據(jù),4.市場(chǎng)營銷,采購管理 從：簡單的物料需求響應(yīng)和訂單處理 發(fā)展至：參與產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)決策 注重：前端研發(fā)階段的參與和供應(yīng)商管 來進(jìn)行事前成本和質(zhì)量的控制,5.生產(chǎn)和配送產(chǎn)品及提供服務(wù),5.生產(chǎn)和配

36、送產(chǎn)品及提供服務(wù),供應(yīng)商的選擇和管理 建立便于進(jìn)行供應(yīng)商管理的采購架構(gòu)和職能優(yōu)先級(jí) 合并供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫，使供應(yīng)商最大化地提供優(yōu)質(zhì)服務(wù) 成為供應(yīng)商的業(yè)務(wù)合作伙伴從而提高采購物料的質(zhì)量并降低成本 建立最簡明的標(biāo)準(zhǔn)考核供應(yīng)商并始終如一地遵循該標(biāo)準(zhǔn) 采購的組織結(jié)構(gòu)及功能 將采購整合進(jìn)公司的整個(gè)工作流程 集中化的采購組織 建立跨部門的采購小組實(shí)現(xiàn)采購目標(biāo) 使采購人員成為知識(shí)專家 辦公用品的采購 同一家雜項(xiàng)物料的供應(yīng)商簽訂購買合約,客戶服務(wù)管理 從：以為銷售提供售后支持為主 發(fā)展至：以盈利為目標(biāo)，開拓服務(wù)市場(chǎng) 注重：服務(wù)效益的最大化,7.向客戶開票收款及提供服務(wù),7.向客戶開票收款及提供服務(wù),客戶服務(wù)管理計(jì)

37、劃管理 制定集成和明晰的客戶服務(wù)管理計(jì)劃，規(guī)范完善程序 綜合全面地考慮影響客戶服務(wù)管理的因素 在系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上，制訂客戶服務(wù)計(jì)劃 投訴和投訴跟蹤管理 在客戶投訴過程中改善客戶滿意度 運(yùn)用關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)持續(xù)地改善投訴處理過程 簡化投訴處理流程 使顧客能夠方便，靈活，通過標(biāo)準(zhǔn)渠道進(jìn)行投訴 客戶咨詢服務(wù)和需求調(diào)查管理 建立以客戶為中心的服務(wù)體系 重視與顧客的每一次溝通，將其視為增加收入的重要機(jī)會(huì) 使客戶服務(wù)代表成為客戶關(guān)系管理的專家 使服務(wù)質(zhì)量符合客戶的需求 維修網(wǎng)點(diǎn)管理 強(qiáng)化維修網(wǎng)點(diǎn)管理 建立維修網(wǎng)點(diǎn)管理體制,8.人力資源管理,人力資源管理 從：單純的人事手續(xù)操作處理 發(fā)展至：管理和服務(wù)雙重

38、職能 注重：人力資源開發(fā)對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的推進(jìn),8.人力資源管理,創(chuàng)建和管理人力資源戰(zhàn)略 建立一個(gè)集不同企業(yè)功能領(lǐng)域人員的團(tuán)隊(duì)以發(fā)展人力資源戰(zhàn)略 人力資源部門需要支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并對(duì)組織績效產(chǎn)生影響 鼓勵(lì)員工自我管理，分散數(shù)據(jù)錄入并增加信息的共享度，促成人力資源戰(zhàn)略在公司全員范圍的共識(shí) 設(shè)計(jì)崗位職責(zé)和能力素質(zhì)模型 對(duì)具有高潛質(zhì)的員工給予與高層管理者相互影響和影響公司未來發(fā)展方向的機(jī)會(huì) 為員工建立能力素質(zhì)模型 人員招聘 預(yù)測(cè)與計(jì)劃人員需求并基于企業(yè)核心技能制定人力資源招聘計(jì)劃 在制定招聘計(jì)劃時(shí)，基于人力資源部建立的招聘渠道選擇最有效的招聘方式 將候選者的能力與崗位要求匹配 發(fā)展招聘方式，吸引合適

39、的員工 盡早刪除不適合的應(yīng)聘者，關(guān)注適合的應(yīng)聘者,8.人力資源管理,發(fā)展和培訓(xùn)員工 優(yōu)化內(nèi)外部培訓(xùn)資源，使用合適的培訓(xùn)媒介，提高培訓(xùn)的有效性 培訓(xùn)的目的是為了短時(shí)間內(nèi)提高員工的工作績效，給員工實(shí)踐的機(jī)會(huì)運(yùn)用培訓(xùn)中的知識(shí)，迅速轉(zhuǎn)化為自己的技能 激勵(lì)和保留員工 保證員工留存率 提高福利以吸引和保留關(guān)鍵的員工 跟蹤員工變動(dòng)情況 建立基于績效考評(píng)體系的薪酬體系 建立具有公平性、競(jìng)爭力的薪酬體系 建立管理層與員工公開交流的溝通渠道,9. 財(cái)務(wù)管理,財(cái)務(wù)、預(yù)算管理 從：以事后核算管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控為主 發(fā)展至：事前預(yù)算指導(dǎo)和提供管理支持服務(wù) 注重：提供管理支持，控制公司風(fēng)險(xiǎn),9.財(cái)務(wù)管理,預(yù)算管理 將預(yù)算制定

40、同公司戰(zhàn)略相聯(lián)系 設(shè)計(jì)戰(zhàn)略性分配資源的程序 將預(yù)算目標(biāo)完成情況和預(yù)算負(fù)責(zé)人績效考評(píng)相聯(lián)系 明確預(yù)算編制周期 現(xiàn)金流管理 建立精確的現(xiàn)金預(yù)測(cè)模型 定期檢查現(xiàn)金管理系統(tǒng) 應(yīng)收帳款管理 財(cái)務(wù)部門保持對(duì)收入，收現(xiàn)和其他會(huì)計(jì)調(diào)整的跟蹤分析 收集相關(guān)的客戶會(huì)計(jì)信息 提供內(nèi)部財(cái)務(wù)信息 提供主要績效考核指標(biāo)的管理報(bào)告 內(nèi)審管理 與管理者協(xié)商共同確定整個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制系統(tǒng),業(yè)務(wù)流程借鑒-付款管理舉例,相關(guān)流程應(yīng)用,付款管理流程（C-21-002-002） 規(guī)定了付款申請(qǐng)審批單需經(jīng)由部門總經(jīng)理結(jié)合合同和預(yù)算審批，然后經(jīng)過財(cái)務(wù)部結(jié)合合同、預(yù)算和應(yīng)付帳款帳齡分析審批同意后方才會(huì)支付，以加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制,實(shí)施嚴(yán)格、深入的政

41、策以防止支付欺詐和超額支付。,應(yīng)付帳款支付欺詐和超額支付現(xiàn)象較為普遍且其數(shù)額很大。一些進(jìn)行詐騙的常用方法是偽造支票或偽造帳戶間的電子資金的轉(zhuǎn)移，并創(chuàng)建未經(jīng)認(rèn)可的應(yīng)付帳款以達(dá)到表面上的合法。公司可以采取很多種方法來阻止支付欺詐和超額支付行為的發(fā)生，但根據(jù)一些令人不愉快的事實(shí)，最有效的治愈方法是在問題產(chǎn)生的第一階段就阻止它，那就是，實(shí)施嚴(yán)格、深入的政策以阻止這些支付欺詐和超額支付的發(fā)生,業(yè)務(wù)流程圖舉例,右圖是業(yè)務(wù)流程圖的樣本，明確了業(yè)務(wù)流程的部門和步驟，其主要要素是： 業(yè)務(wù)流程涉及的部門 工作內(nèi)容及步驟 部門間的相互關(guān)系 業(yè)務(wù)文件,工作步驟,業(yè)務(wù)部門,業(yè)務(wù)文件,工作內(nèi)容,業(yè)務(wù)流程圖-操作手冊(cè)舉例,

42、右圖是操作手冊(cè)的樣本，明確了各部門職責(zé)，減少了部門間的扯皮，其主要要素是： 業(yè)務(wù)流程范圍 控制目標(biāo) 涉及部門 特定政策 流程說明 表格填制方法 職責(zé)分工 時(shí)間要求 系統(tǒng)操作說明,企業(yè)管理的其他重要方面,信息技術(shù) 業(yè)績?cè)u(píng)估 組織架構(gòu),企業(yè)管理信息技術(shù)支持和提高流程效率,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,激烈的競(jìng)爭，手工核算已不能滿足商情瞬息萬變的需要，因此需要依靠信息技術(shù)來支持業(yè)務(wù)流程的“自動(dòng)化”及“信息化”，使企業(yè)能夠?qū)I(yè)務(wù)更有效實(shí)時(shí)的反映。,信息技術(shù)應(yīng)用要素,根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略及流程重組的需要，訂立合適的信息技術(shù)方案，配

43、合電腦化的進(jìn)程，徹底改善企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作以助將來企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展,績效評(píng)估 系統(tǒng),策略,計(jì)劃和執(zhí)行,監(jiān)督和評(píng)估,激勵(lì)和反饋,建立目標(biāo)和評(píng)估體系,關(guān)鍵績效指標(biāo),績效評(píng)估,數(shù)據(jù)篩選和轉(zhuǎn)換,數(shù)據(jù)庫(客戶中樞系統(tǒng)),決策支持系統(tǒng),數(shù)據(jù)采集,管理信息查詢系統(tǒng),在線分析流程 OLAP,知識(shí)管理系統(tǒng),銷售和分銷 跟蹤系統(tǒng),客戶服務(wù) 系統(tǒng),企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng),交易中樞 系統(tǒng),各管理系統(tǒng)的關(guān)系,數(shù)據(jù)倉庫 DW,供應(yīng)鏈管理系統(tǒng) SCM,供應(yīng)商管理,物流庫存管理,結(jié)算支付管理,客戶關(guān)系管理系統(tǒng) CRM,客戶界面(呼叫中心等),客戶銷售渠道管理,客戶市場(chǎng)銷售分析,辦公自動(dòng)化 知識(shí)管理系統(tǒng) OA/KM,文件流轉(zhuǎn)發(fā)布,協(xié)同工作

44、,知識(shí)經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)布,數(shù)據(jù)挖掘、在線分析 和決策支持系統(tǒng) DM / OLAP / DSS,企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng) ERP,人力資源,財(cái)務(wù),制造,分銷,系統(tǒng)管理,企業(yè)信息平臺(tái) Enterprise Information Platform,企業(yè)信息總線,Enterprise Information Bus,企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)管理系統(tǒng)要有科學(xué)的預(yù)期，企業(yè)管理系統(tǒng)是體現(xiàn)現(xiàn)代管理思想的管理工具。企業(yè)管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)的所發(fā)揮作用受企業(yè)管理系統(tǒng)軟件及企業(yè)內(nèi)外部因素的影響，而不是萬能的,企業(yè)管理系統(tǒng)只是一種工具，而不是萬能的,企業(yè)管理系統(tǒng)的實(shí)施是對(duì)企業(yè)管理觀念的根本轉(zhuǎn)變 信息技術(shù)人員只是系統(tǒng)的技術(shù)支持；企業(yè)最高決策者

45、與管理人員才是實(shí)施工作的領(lǐng)導(dǎo)與主要參與者 企業(yè)最高決策層對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)要有深入的了解，對(duì)企業(yè)存在的問題有客觀的認(rèn)識(shí)，對(duì)新的系統(tǒng)的期望有清晰的描述，對(duì)管理的轉(zhuǎn)變要有合理的預(yù)期,企業(yè)管理系統(tǒng)項(xiàng)目是管理項(xiàng)目而非純IT項(xiàng)目,企業(yè)管理績效評(píng)估推動(dòng)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn),經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,根據(jù)管理信息系統(tǒng)所提供的有效及快速的業(yè)績考核數(shù)據(jù)對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)、部門及員工業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，以推動(dòng)員工不斷提升行為表現(xiàn)。將績效指標(biāo)再與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及流程目標(biāo)相比較，以進(jìn)一步完善公司管理并確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),企業(yè)戰(zhàn)略,人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

46、,能力素質(zhì)模型設(shè)計(jì),人員配置,人員培訓(xùn),薪酬及激勵(lì)機(jī)制,人力資源管理信息系統(tǒng),組織架構(gòu)及部門職責(zé),業(yè)務(wù)流程,人力資源管理框架,經(jīng)營目標(biāo),組 織 行 為,個(gè) 人 行 為,技 術(shù) 支 持,績效管理,應(yīng)在組織的每一個(gè)級(jí)別應(yīng)用平衡分?jǐn)?shù)卡: 第一級(jí): 企業(yè)整體業(yè)績 第二級(jí): 部門業(yè)績 第三級(jí): 個(gè)人業(yè)績 每一個(gè)分?jǐn)?shù)卡不應(yīng)是孤立的，應(yīng)與其他分?jǐn)?shù)卡相聯(lián)系，分?jǐn)?shù)卡所包含的考核內(nèi)容應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略相一致。,第一級(jí) 企業(yè)整體業(yè)績,第二級(jí) 分(子)公司業(yè)績,第三級(jí) 車間/小組業(yè)績,企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)流程,企業(yè)管理最佳實(shí)踐設(shè)定目標(biāo)和評(píng)估體系,平衡分?jǐn)?shù)卡,設(shè)定績效目標(biāo),短期 長期,克服績效障礙,獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo),我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？

47、,我們鼓勵(lì)了正確的行為嗎？,我們進(jìn)步了多少？,什么是我們的障礙？,我們想要達(dá)到什么？,戰(zhàn)略聲明,客戶 營運(yùn) 服務(wù),需要采取什么行動(dòng)？,監(jiān)控與評(píng)估,表現(xiàn) 表揚(yáng) 承認(rèn),平衡分?jǐn)?shù)卡 異常報(bào)告 行動(dòng)計(jì)劃,確認(rèn)績效障礙,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理流程 持續(xù)的學(xué)習(xí) 工作設(shè)計(jì)/職業(yè)道路規(guī)劃,缺乏知識(shí)分享 缺乏必要的技術(shù)，態(tài)度，行為 職責(zé)的明確度,愿景,使命,人員 技術(shù) 企業(yè)流程,績效管理循環(huán),通過建立績效評(píng)估體系及相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),績效指標(biāo)(案例),Y：滿足此特性 N：不滿足此特性,制定人力資源規(guī)劃 完善人力資源組織體系 規(guī)范各項(xiàng)管理制度與流程 完成人才儲(chǔ)備的網(wǎng)絡(luò)設(shè)立

48、推行績效管理 優(yōu)化薪酬體系 提供發(fā)展所需的人力配置 人力資源現(xiàn)狀分析、盤活現(xiàn)有資源 籌建人力資源委員會(huì) 建立共享的信息資源網(wǎng)絡(luò) 初點(diǎn)素質(zhì)模型、進(jìn)行職位分析 高、精、尖人才的吸引與培養(yǎng) 費(fèi)用支出控制在財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi),備注,績效評(píng)價(jià)指標(biāo),與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系,可控性,可實(shí)施性,簡明性,可信性,整合性,可衡量性,指標(biāo) 分類,人力資源部,圍繞公司年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)的主要工作,本年度重大專項(xiàng)工作,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N N Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N N N Y Y

49、N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y N,Y Y Y N Y Y N,Y N Y Y Y Y N,Y Y Y Y Y Y Y,通過KPI的設(shè)計(jì)和執(zhí)行 把部門的利益捆綁在一起，從而促進(jìn)部門間的合作 最大程度地發(fā)揮各相關(guān)部門的監(jiān)控職能 提高管理支持部門的服務(wù)意識(shí) 推動(dòng)部門改善經(jīng)營和日常業(yè)務(wù)上所面對(duì)的問題 鼓勵(lì)部門節(jié)省開支 引導(dǎo)所有部門關(guān)注管理方面的基本問題,KPI體系的設(shè)計(jì)目標(biāo),企業(yè)管理組織架構(gòu)不是因，而是果,經(jīng) 營 戰(zhàn) 略,信 息 技 術(shù),業(yè) 績 評(píng) 估,業(yè) 務(wù) 流 程,組 織 架 構(gòu),環(huán),環(huán),市,場(chǎng),境,境,業(yè),行,它是會(huì)因應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略、流程、信息技術(shù)及業(yè)績考核的變化而轉(zhuǎn)變的,

50、了解市場(chǎng)和客戶需求,樹立理念、使命和目標(biāo)規(guī)劃,產(chǎn)品銷售和售后服務(wù),原材料采購,儲(chǔ)運(yùn)管理,拓展人力資源,市場(chǎng)營銷,采購,倉庫,送貨,行政,目前,未來 ?,組織架構(gòu)必須體現(xiàn)靈活性和職責(zé)性,組織架構(gòu)必須配合執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要 采納流程防風(fēng)險(xiǎn)的觀點(diǎn)來進(jìn)行架構(gòu)重組，鼓勵(lì)跨部門的協(xié)作并減少架構(gòu)重疊或職責(zé)混淆,客戶,機(jī)構(gòu)設(shè)置的原則,組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)決定 從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，運(yùn)用信息技術(shù)，進(jìn)行績效考核，最終達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 組織架構(gòu)需要考慮外部環(huán)境的變遷 機(jī)構(gòu)設(shè)置是一個(gè)持續(xù)性過程,中國目前法律法規(guī)提到的公司治理結(jié)構(gòu)主要包括以下幾個(gè)方面：,股東大會(huì),監(jiān)事會(huì),經(jīng)理,董事會(huì),公司治理結(jié)構(gòu),通過設(shè)置公司治理

51、結(jié)構(gòu)的職責(zé)劃分，達(dá)到以下幾個(gè)方面的目的： 平衡股東各方的利益 增加管理的透明度 發(fā)揮董事會(huì)的作用,企業(yè)管理架構(gòu)處于不斷變動(dòng)中,1 價(jià)值鏈,6 資產(chǎn)小組,5 矩陣式,4 產(chǎn)品劃分,3 功能劃分,2 地區(qū)劃分,業(yè)務(wù)單位1,業(yè)務(wù)單位2,業(yè)務(wù)單位3,上海,北京,杭州,北京,上海,北京,五、內(nèi)部控制實(shí)務(wù),（一）如何防范常見的舞弊,虛報(bào)冒領(lǐng)：采取弄虛作假的手法、虛報(bào)費(fèi)用、冒領(lǐng)物資。 陰陽發(fā)票：將發(fā)票的正聯(lián)合副聯(lián)分別填寫不同的數(shù)字，以達(dá)到隱瞞貪污收入、擴(kuò)大虛報(bào)支出的目的。 無中生有：憑空捏造收、付款項(xiàng)目，進(jìn)行貪污作弊的行為。 侵吞不報(bào)：直接竊取商品物資或?qū)?jīng)營收入采取少計(jì)價(jià)款、不開發(fā)票（或開假發(fā)票）、不入帳

52、等方式直接進(jìn)行侵吞。 模仿簽字：模仿有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員的簽字以達(dá)到蒙混過關(guān)、竊取公有財(cái)產(chǎn)物資的目的。 假公濟(jì)私：借公家的名義或力量，謀取私人的利益。 瞞天過海：將舞弊的事實(shí)真相隱藏在日常的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)中，使人不易懷疑和發(fā)現(xiàn)，甚至產(chǎn)生錯(cuò)覺，以達(dá)到貪污的目的。,（一）如何防范常見的舞弊（續(xù)）,里應(yīng)外合：企業(yè)內(nèi)部各職能部門的工作人員之間，企業(yè)內(nèi)部與外部有關(guān)人員之間利用各自的“方便”條件，躲避企業(yè)的內(nèi)部控制與監(jiān)督，合伙作弊，共同竊取企業(yè)資財(cái)?shù)男袨椤?暗渡陳倉：采取迂回、變相的方式竊取企業(yè)資財(cái)?shù)男袨椤?混水摸魚：借助某種意外或混亂局面獲取不正當(dāng)利益的行為。 偷梁換柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。 張冠李戴：

53、故意混淆會(huì)計(jì)帳戶對(duì)應(yīng)關(guān)系的行為。 監(jiān)守自盜：利用自己經(jīng)管有關(guān)財(cái)產(chǎn)物資的職務(wù)之便進(jìn)行貪污盜竊的行為。,（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示,內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)步驟： 確定控制目標(biāo) 整合控制流程 鑒別控制環(huán)節(jié) 確定控制措施,（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示,采購和付款控制流程圖,總經(jīng)理,配送中心,主管,采購員,1.1 采購政策,采購政策,2.2 選擇供應(yīng)商,2.5 供應(yīng)商檔案修改權(quán),2.4 建立供應(yīng)商檔案,2.3 質(zhì)檢員參與,（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示（續(xù)）,請(qǐng)購人,配送中心,主管,采購員,4.1 填制采購申請(qǐng)單,事業(yè)部經(jīng)理,總經(jīng)理,3.1 簽訂合同的要求,3.2 合同審批的權(quán)限,簽訂合同的要求合同審批的權(quán)限,簽訂的合同,4.2 批準(zhǔn),采購申請(qǐng)單,4.2 核準(zhǔn),采購申請(qǐng)單,4.6 存檔,4.4 登記,4.3 選定供應(yīng)商,4.8 取消或修改訂單,未完成訂單,未完成訂單,4.9 審核,（二）內(nèi)控制度的實(shí)例演示（續(xù)）,采購控制說明,1、采購政策 控制目標(biāo)：明確采