北京師范大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育辭退員工管理與面談技巧作業(yè)答案一、二、三

1、北 京 師 范 大 學(xué) 網(wǎng) 絡(luò) 教 育辭退員工管理與面談技巧作業(yè)01答案一、簡答題（每題3分，共2題）1請簡述團(tuán)體人力資本具有哪些特征？答案要點(diǎn)：（1）團(tuán)隊(duì)人力資本的互補(bǔ)性在招聘時(shí)，作為團(tuán)隊(duì)的人力資本，首先要考慮的是人力資本的互補(bǔ)性。正如一句俗話所說“一山不能容二虎”，企業(yè)在進(jìn)行招聘時(shí)，要盡量使團(tuán)隊(duì)人力資本的專業(yè)知識和專業(yè)技巧構(gòu)成三角形的技術(shù)和管理技能的搭配。（2）團(tuán)隊(duì)人力資本的重組性重組指的是重新改造，目的是讓部門之間相互融合。在重組的過程中，可能存在裁員和兼并。（3）團(tuán)隊(duì)人力資本的“冰棒”理論所謂“冰棒”理論來自于小孩兒吃冰棒的故事。假定你要為你的小孩買一根冰棒，當(dāng)你把冰棒買回來時(shí)，冰棒因

2、為時(shí)間太長已經(jīng)化成冰水了，這時(shí)候，如果你試圖用冰水來代替冰棒，小孩兒一般來說很難接受。對一家公司使用員工來說也存在著類似的問題，對人力資本的團(tuán)隊(duì)效應(yīng)來說也是如此，如果一位員工在公司內(nèi)已經(jīng)長時(shí)間沒有被使用，那么，這個員工的專業(yè)知識就呈現(xiàn)出不斷消退的現(xiàn)象，他的專業(yè)知識也會像冰棒一樣慢慢地融解，這就是“冰棒”理論。公司人力資本的“冰棒”現(xiàn)象會給公司帶來負(fù)面的心理效應(yīng)，在經(jīng)濟(jì)上勢必也會導(dǎo)致負(fù)資產(chǎn)的產(chǎn)生。2、請簡述一些人本管理的主要觀點(diǎn)？答案要點(diǎn)：（1）有的學(xué)者將人本管理概括為“3p”管理，即of the people(人是企業(yè)最重要的資源)；by the people(企業(yè)能正常運(yùn)行要依靠人)；for

3、 the people(滿足人的需要是企業(yè)存在的目的之一)。（2）有的學(xué)者將人本管理劃分為五個層次：即情感管理、民主管理、自主管理、人才管理和文化管理。（3）有的學(xué)者認(rèn)為人本管理應(yīng)劃分為兩個層次：第，首先強(qiáng)調(diào)人在管理過程中的主導(dǎo)地位，繼而調(diào)動人的主功性、積極性和創(chuàng)造性去展開企業(yè)的一切管理活動，這個層次的意義就是要重視人、關(guān)心人、尊重人，通過“識人”、“用人”進(jìn)行人力資源開發(fā)，更有效率和效果的完成組織的目標(biāo)；第二，人本管理第二層涵義或者說更深刻的涵義是指“通過以人為本的企業(yè)管理活動來鍛煉人的意志、腦力、智力和體力，達(dá)到發(fā)展人的目標(biāo)”。二、論述題（每題4分，共1題）1、請論述現(xiàn)代的人力資本理論的主

4、要觀點(diǎn)：答案要點(diǎn)：（1）舒爾茨對現(xiàn)代人力資本理論的開拓性研究美國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者、人力資本理論的代表人物舒爾茨宣布了人力資本理論的誕生。舒爾茨是從探索經(jīng)濟(jì)增長而開始人力資本的研究的，他認(rèn)為，體現(xiàn)在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量，即人力資本。“我們之所以稱這種資本為人力的，是由于它己經(jīng)成為人的一部分，又因?yàn)樗梢詭砦磥淼臐M足或者收入，所以將其稱為資本”。他在1960年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)年會上發(fā)表了題為人力資本投資的演講，不僅明確提出了人力資本概念，而且論述了人力資本性質(zhì)、人力資本投資內(nèi)容與途徑、人力資本在經(jīng)濟(jì)增長中的關(guān)鍵作用等人力資本理論的基本原理和政策意義，引起了美國經(jīng)濟(jì)學(xué)界的轟動，

5、被西方學(xué)術(shù)界譽(yù)為“人力資本之父”。（2）貝克爾對現(xiàn)代人力資本理論的奠基性研究貝克爾將新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本工具應(yīng)用于人力資本投資分析，提出了一套較為系統(tǒng)的人力資本理論框架。他對人力資本理論的貢獻(xiàn)在于，為這項(xiàng)理論提供了堅(jiān)實(shí)的微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)分析基礎(chǔ)，并使之?dāng)?shù)學(xué)化、精細(xì)化和一般化;貝克爾把人力資本觀點(diǎn)發(fā)展為以人力資本收入函數(shù)確定勞動收入分配關(guān)系的一般理論。（3）人力資本管理概念的提出哈佛商學(xué)院教授邁克爾?比爾等人1984年出版的管理人力資本，第一次明確使用了人力資本管理的概念。比爾等人指出，傳統(tǒng)的人事管理定義狹窄，人事管理活動是針對各自特定的問題和需要，而不是針對一個統(tǒng)一、明確的目標(biāo)做出的反應(yīng)，造成了人事管

6、理職能之間以及人事管理職能與其他管理職能之間相互割裂，源問題上有一個定義更廣泛、互不相關(guān)。競爭壓力的變化已要求企業(yè)在人力資更全面和更具有戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)，對人更多地關(guān)注，在對人員的管理上采取更長遠(yuǎn)一些的觀點(diǎn)，要求從組織角度把人當(dāng)作一項(xiàng)潛在的資本，而并不僅僅看作是一種可變的成本。辭退員工管理與面談技巧作業(yè)02答案一、簡答題（每題3分，共2題）1、企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員后的工作安排是怎樣的？答案要點(diǎn)：（一）清償社會保險(xiǎn)欠繳的數(shù)額。企業(yè)與被裁減人員解除勞動合同時(shí)，應(yīng)繳清欠繳的失業(yè)、養(yǎng)老、醫(yī)療等社會保險(xiǎn)費(fèi)，支付拖欠被裁減人員的工資和參加醫(yī)療保險(xiǎn)前發(fā)生的醫(yī)療費(fèi)等，以貨幣形式及時(shí)支付并結(jié)清。（二）在規(guī)定期限內(nèi)辦理社會

7、保險(xiǎn)和人事檔案的轉(zhuǎn)移手續(xù)。企業(yè)應(yīng)按國家和省、市有關(guān)規(guī)定，到市失業(yè)保險(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)為被裁減人員辦理檔案轉(zhuǎn)移和失業(yè)保險(xiǎn)待遇的審核手續(xù)。被裁減人員持企業(yè)出具的解除勞動關(guān)系證明到其戶口所在地勞動保障經(jīng)辦機(jī)構(gòu)辦理失業(yè)登記和申領(lǐng)失業(yè)保險(xiǎn)金手續(xù)。（三）社會保險(xiǎn)接續(xù)手續(xù)辦理。企業(yè)應(yīng)在解除勞動合同之日起30日內(nèi)到當(dāng)?shù)厣鐣ｋU(xiǎn)經(jīng)辦機(jī)構(gòu)為尚未重新就業(yè)的被裁減人員辦理養(yǎng)老、醫(yī)療等社會保險(xiǎn)關(guān)系接續(xù)手續(xù)，繳費(fèi)年限前后合并計(jì)算。2、公務(wù)員辭職的限制性條件主要有哪些？答案要點(diǎn)：(l)未滿國家規(guī)定的最低服務(wù)年限的。公務(wù)員法沒有對最低服務(wù)年限作出明確規(guī)定，但是公務(wù)員法規(guī)定了公務(wù)員未滿最低服務(wù)年限的，不得提出辭去公職的申請，任免機(jī)關(guān)也

8、不得批準(zhǔn)該公務(wù)員的申請;(2)崗位涉密的。公務(wù)員因任職崗位的特殊性涉及國家秘密的不得辭職，或者離開涉密崗位但不滿國家規(guī)定脫密期限的也不得辭職。這里所說的涉及國家安全、重要機(jī)密等特殊崗位上任職的公務(wù)員，是指所從事的工作直接接觸國家安全和利益的秘密事項(xiàng)，如國防、軍事活動中的秘密事項(xiàng)及國家政治事務(wù)重大決策中的秘密事項(xiàng)等;(3)未完成重要工作的。必須由本人親自處理的重要公務(wù)尚未處理完畢的，不得辭職;(4)尚未終結(jié)司法程序的。涉嫌犯罪或者正在接受紀(jì)律審查、審計(jì)的公務(wù)員不得辭職;(5)法律、行政法規(guī)等規(guī)定的其他不得辭去公職的情形。二、論述題（每題4分，共1題）請論述戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別。答

9、案要點(diǎn)：戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)事務(wù)性人力資源管理觀點(diǎn)相比較，戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征。兩者具體區(qū)別如下：第一、戰(zhàn)略人力資源管理以“人”為核心，視人為資本，強(qiáng)調(diào)一種動態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，屬“服務(wù)中心”，管理出發(fā)點(diǎn)是“著眼于人”，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會效益之目的。傳統(tǒng)的人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權(quán)力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。第二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進(jìn)企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實(shí)現(xiàn)對經(jīng)營戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)；涵蓋組織建設(shè)、文化建設(shè)

10、與系統(tǒng)建設(shè)各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。傳統(tǒng)的人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接貢獻(xiàn)，主要的工作是負(fù)責(zé)員工的考勤、檔案及合同管理等事務(wù)性工作。第三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。傳統(tǒng)的人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對員工進(jìn)行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調(diào)整權(quán)；最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據(jù)實(shí)際情況對管

11、理政策和制度進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。第四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)數(shù)據(jù)，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行和實(shí)現(xiàn)。傳統(tǒng)的人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務(wù)等相關(guān)工作的規(guī)范性，充其量只能傳達(dá)決策者所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)等信息。第五、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理具體職能方面也有很大區(qū)別。第六、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因?yàn)槿肆Y源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。對決策層，所有的管理最終都會落實(shí)到人，只有管理好“人”的資源，

12、才抓住了管理的精髓；對hr工作者，只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價(jià)值、才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對直線經(jīng)理，參與到企業(yè)人力資源工作，不僅能確保部門任務(wù)的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調(diào)動與晉升的機(jī)會與空間；對員工，更好的領(lǐng)會企業(yè)戰(zhàn)略，根據(jù)部門目標(biāo)結(jié)合自己的發(fā)展計(jì)劃，科學(xué)、合理地安排自己的工作與學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。傳統(tǒng)的人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關(guān)系不大；關(guān)系比較緊密的部門是財(cái)務(wù)部門，因?yàn)楣べY的計(jì)算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的。第七、戰(zhàn)略人力資源管理價(jià)值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實(shí)現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結(jié)合企業(yè)

13、戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；因此需要重點(diǎn)思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關(guān)注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)的人事管理價(jià)值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴(yán)格性，即是否將各項(xiàng)事務(wù)打理得井井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。第八、戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)其在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，側(cè)重變革管理和人本管理，屬預(yù)警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。傳統(tǒng)的人事管理側(cè)重于規(guī)范管理和事務(wù)管理，屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨(dú)使用的簡單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系?？?/p>

14、之，戰(zhàn)略人力資源管理在人力資源的重要性而言，認(rèn)為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢的最重要資源。即認(rèn)為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術(shù)資源、管理資源及其他相關(guān)資源的獲取源，所以，組織中人力資源是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。在具體職能而言，認(rèn)為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策，根掘內(nèi)外環(huán)境需要倡導(dǎo)并推動變革，進(jìn)行組織整體的人力資源規(guī)劃，并實(shí)踐相應(yīng)的人力資源管理活動。辭退員工管理與面談技巧作業(yè)03答案一、簡答題（每題3分，共2題）1、用人單位單方解除勞動合同具有以下哪些特點(diǎn)？答案要點(diǎn)：第一，用人單位依法享有解除勞動合同的權(quán)利;第二，被解除的勞動合同是依法成立的有效勞動合同;

15、第三，解除勞動合同的行為必須在勞動合同依法成立生效之后，尚未全部履行完畢之前;第四，用人單位單方解除勞動合同是合同單方的法律行為。用人單位單方解除勞動合同的實(shí)質(zhì)是提前終止勞動合同的法律效力，即提前終止雙方當(dāng)事人之間訂立的勞動合同權(quán)利和義務(wù)關(guān)系。單方解除是一方當(dāng)事人的意志行為，不以對方是否同意為轉(zhuǎn)移。勞動合同單方解除處理不當(dāng)，就會破壞合同的效力，損害合同相對方的權(quán)益。2、裁員時(shí)，對被裁員工實(shí)施心理援助的步驟包含哪些？答案要點(diǎn)：對于親身經(jīng)歷整個裁員過程的被裁員工，他們只能選擇無奈接受、心理調(diào)適、自我改變等方式來調(diào)適心理，這需要一個較長的時(shí)期，而作為收入來源的工作如果還沒有著落，那么可以想見，當(dāng)事人

16、的心態(tài)將更為恐慌。心理援助分為以下五個步驟：第一步是引導(dǎo)當(dāng)事人宣泄情緒，引導(dǎo)其說出內(nèi)心的感受，建立在理解其初期的各種復(fù)雜心態(tài)基礎(chǔ)上。第二步是幫助當(dāng)事人勇敢面對現(xiàn)實(shí)，走出面臨裁員時(shí)無法得到自我釋放的心理泥潭。第三步則是啟迪當(dāng)事人思考做出心理認(rèn)知改變，從心理上和行動上采取新的適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境的舉措，從而改變以往的路徑。重新定位個人的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，明確價(jià)值取向，并進(jìn)行過去工作經(jīng)歷中的得失分析、全面評估自身的工作技能與綜合能力，在此基礎(chǔ)上對未來的職業(yè)生涯作出理性可行的規(guī)劃。第四步是通過全面梳理當(dāng)事人的職業(yè)認(rèn)知結(jié)構(gòu)，調(diào)適心態(tài)達(dá)到積極的心理狀態(tài)，輔之以科學(xué)的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)能力分析，與當(dāng)事人一起挖掘當(dāng)前狀態(tài)下的

17、職業(yè)傾向和適應(yīng)能力，尋求最佳的職業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)，基于以上認(rèn)識和當(dāng)事人一起建立可行的改變計(jì)劃實(shí)施方案。第五步是適時(shí)監(jiān)控當(dāng)事人對計(jì)劃執(zhí)行的情況，并進(jìn)行全程的執(zhí)行效果有效控制，一方面要對當(dāng)事人階段性目標(biāo)的達(dá)成給予正面鼓勵，另一方面要重建心理支持系統(tǒng)，減少個人對裁員事件的一些不妥認(rèn)知傾向，并帶動當(dāng)事人拓展更廣泛的交際圈，以此形成能有效服務(wù)當(dāng)事人的改變計(jì)劃的支持與監(jiān)督執(zhí)行系統(tǒng)。二、論述題（每題4分，共1題）請論述對違紀(jì)員工進(jìn)行告誡時(shí)應(yīng)注意的幾大要點(diǎn)：答案要點(diǎn)： (1)事先要讓員工知道組織的行為規(guī)范 作為管理者，在對員工的違規(guī)行為進(jìn)行告誡之前，應(yīng)當(dāng)讓員工對行為準(zhǔn)則有充分的了解。如果員工不知道何種行為會招致懲罰

18、，他們會認(rèn)為告誡是不公平的，是管理者在有意找茬兒。 (2)告誡要講求及時(shí)性 如果違規(guī)行為與告誡之間的時(shí)間間隔很長，告誡對員工產(chǎn)生的效果就會削弱。在員工違規(guī)之后迅速進(jìn)行告誡，員工會更傾向于承認(rèn)自己的錯誤，而不是替自己狡辯。因此，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)，要及時(shí)進(jìn)行告誡。當(dāng)然，注意及時(shí)性的同時(shí)也不應(yīng)該過于匆忙，一定要查清事實(shí)，公平處理。 (3)告誡要講求一致性 這要求對員工進(jìn)行告誡要公平。如果以不一致的方式來處理違規(guī)行為，規(guī)章制度就會喪失競爭力，打擊員工的士氣。同時(shí)，員工也會對管理者執(zhí)行規(guī)章的能力表示懷疑。當(dāng)然，一致性的要求并不是說對待每個人都完全相同。在告誡員工的時(shí)候，應(yīng)該在堅(jiān)持原則的前提下，具體問題具體分析。當(dāng)對不同的員工進(jìn)行不同的告誡時(shí)，應(yīng)當(dāng)使人相信這樣的處理是有充分根據(jù)的。 (4)告誡的目的是為了挽救人 對員工的行為進(jìn)行告誡是因?yàn)閱T工的行為觸犯了規(guī)則，因此告誡只與這個員工的行為緊密聯(lián)系在一起。要時(shí)刻記住，你告誡的是違規(guī)