苗源升公司公司員工薪酬管理研究

1、 遼寧省高等教育自學(xué)考試 公司管理 專業(yè)(本科段)畢 業(yè)論 文設(shè)計題目: YZNS公司員工薪酬管理研究 助學(xué)單位 遼寧理工職業(yè)學(xué)院 姓 名 苗源升 準(zhǔn)考證號 070110100072 指導(dǎo)教師 吳玉才 2011 年 8 月 19 日 摘要人力資源作為競爭力的源泉，在知識經(jīng)濟時代發(fā)揮越來越重要的作用，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，如何吸引人才、激勵人才、留住人才是企業(yè)管理中一個永恒的課題。建立對外具有競爭性、對內(nèi)具有激勵性的薪酬管理體系是市場經(jīng)濟條件下的民營企業(yè)管理者直面的主要難題。本文采用問卷調(diào)查、重點訪談等研究方法進(jìn)行實證分析，揭示了YZNS公司在薪酬管理中存在的主要問題，剖析了問題產(chǎn)生的主要原

2、因，并從不同的角度提出了相應(yīng)的解決對策，目的是幫助YZNS公司改善薪酬管理現(xiàn)狀，提升企業(yè)的績效水平和整體競爭力。關(guān)鍵詞：民營企業(yè) 薪酬管理 崗位評價目錄摘要.第一章薪酬管理的一般問題1.1薪酬管理的主要內(nèi)容1.2薪酬管理的一般流程3.2薪酬管理的主要目標(biāo)第二章YZNS公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查和問題分析2.1YZNS公司概況2.2調(diào)查方法說明3.3YZNS公司薪酬管理現(xiàn)狀和主要問題分析第三章YZNS公司薪酬管理問題的主要原因分析3.1歷史沿革原因3.2組織管理原因3.3領(lǐng)導(dǎo)者觀念原因3.4宣傳教育原因第四章YZNS公司優(yōu)化薪酬管理的對策探討4.1發(fā)揮激勵機制作用4.2優(yōu)化薪酬管理體系4.3引入全面薪

3、酬體系4.4弱化家族式管理作風(fēng)4.5加強薪酬觀念教育結(jié)束語.參考文獻(xiàn)致謝第一章 背景和方法1.1背景在知識經(jīng)濟條件下的“知本”時代，人力資源已真正成為企業(yè)的第一資源，是企業(yè)價值創(chuàng)造的最重要驅(qū)動者。在人力資源管理工作中，薪酬管理是核心，是企業(yè)重塑自我、高效管理的有效途徑。通過薪酬體系的改革和設(shè)計，有助于清除一些無效甚至阻礙企業(yè)正常有效運行的環(huán)節(jié)，提高員工積極性，提高工作效率和工作效果，保證企業(yè)能夠獲得最大程度的價值增值，為企業(yè)帶來利潤，為顧客創(chuàng)造價值。薪酬管理的科學(xué)、合理、有效也有助于提高企業(yè)對市場的反應(yīng)速度，使企業(yè)能夠根據(jù)市場行情的變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，從而具備更大的競爭優(yōu)勢。1.2研究的方法

4、關(guān)于如何建立高效的薪酬管理體系，理論界、企業(yè)界對此進(jìn)行了大量的研究和探討，許多學(xué)者從不同的角度對薪酬管理進(jìn)行了論述，主要包括兩大類：一類是對薪酬管理理論的探討，致力于將其發(fā)展為一套更為完善的、適應(yīng)新形勢新環(huán)境的理論；另一類是對薪酬管理的具體實踐的研究。本文運用薪酬管理理論、公平理論、期望理論等，結(jié)合YZNS公司的實際情況，全方位分析該公司在薪酬管理中存在的主要問題，充分挖掘其深層次的原因，從而提出優(yōu)化該公司薪酬管理的可操作性策略，提高和改善企業(yè)薪酬管理的效率和效果，同時期望能夠給其他民營企業(yè)以借鑒，最終增強民營企業(yè)的市場競爭能力。第二章 薪酬管理的基本理論1.1薪酬管理的主要內(nèi)容1.1薪酬的科

5、學(xué)內(nèi)涵薪酬是指員工在從事勞動、履行職責(zé)并完成任務(wù)之后所獲得的酬勞或者回報。現(xiàn)在理論界研究和關(guān)注較多的是總體薪酬，總體薪酬不僅包括企業(yè)向員工提供的經(jīng)濟報酬，還包括為員工創(chuàng)造的良好工作環(huán)境及工作本身的內(nèi)在特征、組織的特征等多帶來的非經(jīng)濟心理效用。具體構(gòu)成見圖1所示： 企業(yè)總體薪酬經(jīng)濟性報酬非經(jīng)濟性報酬直接報酬： 基本工資績效工資獎金股權(quán)紅利各種津貼 組織特征帶來的效用：組織在業(yè)界的上網(wǎng)和品牌組織在產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機會與前景間接報酬：保險補助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假工作本身帶來的效用：工作的趣味工作挑戰(zhàn)性工作成就感工作環(huán)境帶來的效用：友好和睦的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個人風(fēng)格舒適的工作條件 圖1 總體薪

6、酬的構(gòu)成資料來源：彭劍峰，人力資源管理概論，復(fù)旦大學(xué)出版社，2005年版，第374頁。1.2.2.薪酬管理的主要內(nèi)容薪酬管理是企業(yè)在國家宏觀政策的允許范圍內(nèi)，制定、實施薪酬制度的企業(yè)微觀管理活動過程，包括對員工報酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整。薪酬管理的主要內(nèi)容包括以下四個方面：第一，薪酬總額的管理：薪酬總額的管理不僅包括薪酬總額的計劃與控制，還包括薪酬總額調(diào)整的計劃與控制。第二，薪酬水平的管理：薪酬水平的管理包括兩個層面，一是與市場平均水平相比企業(yè)整體薪酬水平的管理，二是企業(yè)內(nèi)部各類員工的薪酬水平管理。第三，薪酬制度的管理：包括薪酬結(jié)構(gòu)管理和薪酬支付形式管理，前者是指確

7、定不同員工的薪酬構(gòu)成項目以及各薪酬項目所占的比例；后者是指確定薪酬計算的基礎(chǔ)，是按照勞動時間還是按照生產(chǎn)額（量）、銷售額（量）計算。第四，薪酬的日常管理：薪酬的日常管理工作具體包括開展薪酬調(diào)查，統(tǒng)計分析調(diào)查結(jié)果，制定薪酬計劃，適時計算、統(tǒng)計員工的薪酬及薪酬調(diào)整等。1.2薪酬管理的一般流程薪酬管理一般由七個環(huán)節(jié)組成，如圖2所示。但薪酬管理工作并不一定要經(jīng)過圖中每一個環(huán)節(jié)。企業(yè)可以根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行合理地增刪某些環(huán)節(jié)。明確薪酬管理原則和目的明確企業(yè)總體戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計編寫崗位說明書工作中心崗位評價確定薪酬因素選擇評價方法市場薪酬調(diào)查地區(qū)及行業(yè)調(diào)查明確企業(yè)薪酬水平明確企業(yè)薪酬水平

8、影響因素制定員工薪酬結(jié)構(gòu)明確員工薪酬模式選擇薪酬制度薪酬評估與控制評估與成本控制等 是否實現(xiàn)薪酬目標(biāo)圖二 薪酬管理流程表（三）薪酬管理的主要目標(biāo)薪酬管理是企業(yè)人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且與員工的切身利益相關(guān)，與企業(yè)保持競爭優(yōu)勢有很大的關(guān)系。薪酬管理的目標(biāo)是建立企業(yè)公開、公正、公平、有內(nèi)部激勵性和外部競爭性的薪酬制度，具體來說要做到以下四方面的要求：第一，對內(nèi)要保證公平性：包括薪酬制度本身的公平性以及薪酬管理程序的公平性；第二，對外要保持競爭性：能夠吸引和留住公司所需的高級管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和優(yōu)秀的員工；第三，對員工要具有激勵性：要能夠充分調(diào)

9、動員工的工作積極性和創(chuàng)造力，激勵全體員工努力工作；第四，有利于企業(yè)進(jìn)行成本控制：能夠通過使企業(yè)長期價值增值而使員工個人的薪酬效用增加。第三章YZNS公司薪酬管理現(xiàn)狀調(diào)查和問題分析3.1YZNS公司簡介YZNS公司始建于1998年3月，是一家主要從事汽車與工程機械內(nèi)外飾件的開發(fā)與制造的中小型民營企業(yè)，總占地面積45000， 建筑面積20000。注冊資本1000萬元人民幣，固定資產(chǎn)6000萬元人民幣。公司現(xiàn)有員工350余人，其中管理人員36人，工程技術(shù)人員61人，高級工程師6人，工程師16人。公司發(fā)展速度快，發(fā)展態(tài)勢良好，04年公司年產(chǎn)值5000萬元，05年公司年產(chǎn)值8500萬元，06年公司年產(chǎn)值

10、達(dá)1.2億元。公司以技術(shù)開發(fā)作為關(guān)鍵職能，采用典型的直線職能制結(jié)構(gòu)，如圖3所示：董事長總經(jīng)理營銷總監(jiān)客服部銷售部財務(wù)總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)行政總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)綜合部人力資源部質(zhì)量部工裝部供應(yīng)部財務(wù)部生產(chǎn)部 研發(fā)部圖3 YZNS公司組織結(jié)構(gòu)圖與許多的民營企業(yè)一樣，公司在發(fā)展的起步階段比較關(guān)注市場的開發(fā)及維護(hù)、技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新等關(guān)鍵職能的工作，而在公司管理方面比較欠缺。經(jīng)營十多年以來，還沒有形成一套比較規(guī)范、完善的管理體系?，F(xiàn)今，公司正面臨著飛速發(fā)展的二次創(chuàng)業(yè)時期，一套科學(xué)完善的薪酬管理制度對企業(yè)發(fā)展顯得尤為重要。3.2調(diào)查方法說明本次調(diào)查是本人在YZNS公司實習(xí)期間完成的，調(diào)查主要采用了問卷調(diào)查與重點訪

11、談的方法，結(jié)合觀察、工作記錄分析等相關(guān)方法的運用，獲得了比較完備的資料，較長時間與該公司的接觸也對公司有比較深入的了解，為薪酬管理的現(xiàn)狀分析奠定了堅實的基礎(chǔ)。3.2.1問卷調(diào)查調(diào)查問卷是根據(jù)公司的實際設(shè)計的，分別針對普通員工與管理人員設(shè)計了兩份問卷，著重調(diào)查企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀，薪酬制度執(zhí)行的情況以及員工對企業(yè)薪酬管理的滿意度等。本次調(diào)查采取分層隨機抽樣的方法，共發(fā)放調(diào)查問卷150份，回收144份,其中一般員工111份，管理人員33份，無效問卷9份,全部為一般員工的問卷；有效問卷135份, 有效率為93.75%，其中一般員工有效率為91.89%，管理人員有效率為100%，具有一定的說明性以及很好的

12、代表性。3.2.2重點訪談根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)情況，選取不同層級、不同部門的員工進(jìn)行訪談。訪談對象主要包括董事長、行政總監(jiān)、總工程師、財務(wù)部部長、銷售部部長、生產(chǎn)部部長、人力資源管理員、供應(yīng)部員工、制造車間員工、工裝部員工、研發(fā)部員工、銷售部員工、財務(wù)部員工等各層次各部門人員近50人。在訪談過程中，被采訪人員基本能夠?qū)嵤虑笫堑乇磉_(dá)自己對于現(xiàn)行薪酬制度的態(tài)度、看法，提供了大量有效信息。3.2.3其他方法在對公司薪酬管理信息收集的基礎(chǔ)上，對公司相關(guān)信息進(jìn)行了調(diào)查和了解，如績效考評制度，工作分析狀況與崗位評價方法。并對薪酬進(jìn)行了市場調(diào)查和員工滿意度調(diào)查，多方面收集信息。 3.3YZNS公司薪酬管理現(xiàn)狀

13、和主要問題分析3.3.1薪酬管理現(xiàn)狀薪酬的實質(zhì)是一種交易或者說一種交換，反映了企業(yè)與員工的交易關(guān)系，是企業(yè)吸引、激勵以及留住所需人才并獲得成功的重要手段，薪酬管理的水平對于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)調(diào)查分析，本文認(rèn)為YZNS公司的薪酬管理具有一些優(yōu)點，也存在許多不足，優(yōu)缺點分析見表3： 表4 薪酬管理優(yōu)缺點一覽表項 目具 體 表 現(xiàn)優(yōu) 點對高層管理者實行年薪制，具有長期激勵作用薪酬整體水平較高于本地區(qū)的平均水平實施人性化管理重視人才注重員工滿意度薪酬結(jié)構(gòu)合理缺 點部分崗位薪酬偏低，導(dǎo)致不滿部分崗位薪酬偏高，導(dǎo)致不滿薪酬差距較大且加薪較難缺乏薪酬管理方面的宣傳沒有建立醫(yī)療保險沒有進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)

14、劃公司地處鄉(xiāng)鎮(zhèn)，與市區(qū)企業(yè)同等薪酬也無法吸引高素質(zhì)人才引3.3.2公司薪酬管理問題：1薪酬缺乏激勵性通過我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司員工總體滿意度不高，調(diào)查結(jié)構(gòu)如表2所示：表5 員工滿意度調(diào)查對象百分比（%）滿意度一線員工一般管理人員技術(shù)人員高層管理人員滿意14241344基本滿意13282117不確定22283129不太滿意3814255極不滿意136105從上表可以看出，薪酬滿意度最高的為高層管理人員，其次為一般管理人員，最不滿意的是一線員工，此外技術(shù)員工的薪酬滿意度也比較低。公司薪酬滿意度不高的必然結(jié)果是薪酬激勵性不強，調(diào)查結(jié)果如表5所示：表6 薪酬的激勵性調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分?jǐn)?shù)（%）累計

15、百分?jǐn)?shù)（%）非常強的激勵21.481.48較強的激勵1511.1112.59不確定4029.6342.22激勵性不夠6044.4486.66非常差1813.33100從表3可以看出，僅有12.59%的員工認(rèn)為現(xiàn)行制度具有激勵性，而高達(dá)57.77%的員工認(rèn)為激勵性不足。根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果員工不能預(yù)期其行動有助于達(dá)到某種目標(biāo)就不會被充分激勵起來，就不會采取行動以達(dá)到這一預(yù)期目標(biāo)。激勵力量（M）=效價（V）期望值（E）。期望值（E）不夠，員工認(rèn)為采取某種行為也無法或者很難實現(xiàn)目標(biāo)。就算效價（V）再高，激勵力量也是很弱的。由于薪酬制度不具有較強的激勵性，公司就無法有效地調(diào)動員工的積極性，也無法

16、吸引更多的優(yōu)秀人才，更難以從根本上增強公司的凝聚力和吸引力，不利于培養(yǎng)員工的歸屬感。薪酬滿意度不高、激勵性不強是導(dǎo)致員工流失的一個主要原因，調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計情況見表6。表7 員工離職與薪酬管理的關(guān)聯(lián)調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分比（%）累計百分比（%）直接導(dǎo)致13.033.03有一定相關(guān)1854.5457.57不確定1133.3390.90沒有關(guān)系26.0696.96絕對無關(guān)13.031002薪酬缺乏科學(xué)性員工普遍反映薪酬難以體現(xiàn)自身價值,與績效缺乏必然聯(lián)系，雖然公司實行了績效考核制度，為每個崗位編制了相應(yīng)的考核指標(biāo)，但是整個考核體系還存在許多問題，比如人為因素太大，考核指標(biāo)不合理，考核結(jié)果不反饋，所

17、以整體實施效果不是很好，也難免出現(xiàn)“走過場”的現(xiàn)象。此外，由于沒有進(jìn)行廣泛的宣傳，除了部門領(lǐng)導(dǎo)外，許多員工對于績效考核的指標(biāo)并不清楚,該部分員工所占比例為46.1%，而希望了解相應(yīng)指標(biāo)的員工為77.5%，由于考評制度的模糊性，員工只能被動地接受所獲報酬。在考核過程中，沒有與一線員工進(jìn)行績效反饋和溝通,這對于期望通過了解考核指標(biāo)、改善自身業(yè)績以獲取更高報酬的員工是極為不利的。3薪酬缺乏全面性廣義的薪酬還包括非經(jīng)濟報酬部分，任何一個企業(yè)都應(yīng)該充分認(rèn)識到非經(jīng)濟報酬的存在并充分發(fā)揮其作用。YZNS公司忽視非經(jīng)濟報酬主要表現(xiàn)在：員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，一般從事的都是較為機械的工作，對于知識型員工管理

18、比較嚴(yán)格；員工接受培訓(xùn)的機會較少，公司在人力資本投入上較少，沒有充分認(rèn)識到人力資本投資對公司發(fā)展的重要性；員工發(fā)展的渠道不夠暢通，對于員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃，尤其是知識型員工對于自身的發(fā)展缺乏明確的方向，直接后果是員工對前途信心不足。4薪酬缺乏公平性（1） 結(jié)果不公平很多員工認(rèn)為獲得的回報少于付出，在關(guān)于付出與回報之間的關(guān)系的調(diào)查中，統(tǒng)計結(jié)果如表5所示：表8 員工認(rèn)為自身付出與所獲回報的關(guān)系調(diào)查變量類型頻數(shù)（人）百分比（%）值得7152.6沒辦法2317不值得4130.4從表5可以看出，30.4%的員工認(rèn)為自身的回報小于付出，表明公司的薪酬管理確實存在不合理之處。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，人們更關(guān)心

19、的不是他們實際得到的絕對報酬，而是與他人比較的相對報酬。人們在衡量自己的薪酬回報與自身付出之間的關(guān)系時，也不是只關(guān)注自身的水平，很多員工在進(jìn)行橫向比較，即將自己的付出回報率與同水平員工比較時，覺得存在著部門分配不均，薪酬差距過大的現(xiàn)象。（2）程序不公平現(xiàn)代企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，程序的公平性也影響員工對組織的承諾、對上級的信心和員工離職的意圖，YZNS公司忽視了對薪酬界定的程序公平性的關(guān)注。公司認(rèn)為只要使員工得到的薪酬與工作價值相當(dāng)，或與對企業(yè)的貢獻(xiàn)相當(dāng)，薪酬框架的設(shè)計與操作是黑箱操作還是白箱操作并不重要，因此公司選擇了黑箱操作的薪酬框架，而忽視了程序的公開。5薪酬缺乏及時性YZNS公司的薪酬發(fā)放形式是

20、年末結(jié)帳，每月工資不進(jìn)行結(jié)清，全部由公司代管，員工在需要開銷時可以去財務(wù)部支取不超過本人帳戶余額的數(shù)目。這種薪酬發(fā)放方式不夠透明，會引起員工的疑惑，導(dǎo)致滿意度降低。管理人員對薪酬支付準(zhǔn)確性和及時性的調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計見表6。表9 薪酬支付準(zhǔn)確性和及時性的評價變量類型頻數(shù)（人）百分比（%）累計百分比（%）非常準(zhǔn)確和及時000基本準(zhǔn)確和及時824.2424.20不確定824.2448.48不夠準(zhǔn)確和及時1133.3381.81經(jīng)常拖欠618.19100由上表可見，認(rèn)為YZNS公司能夠及時準(zhǔn)確支付薪酬的員工僅占24.24%，相比較有51.52%的員工認(rèn)為公司的不能及時準(zhǔn)確的支付工資。第四章 YZNS公司薪

21、酬管理問題的原因分析通過上述分析，公司現(xiàn)有薪酬管理存在一些問題，究其原因，主要包括以下幾點：4.1歷史沿革原因YZNS公司是一家民營企業(yè)，企業(yè)主具有絕對的控制權(quán)，決定著公司的發(fā)展戰(zhàn)略和主要工作。長期以來，主要的政策一直是個體決策制，個人主觀判斷程度高。在創(chuàng)業(yè)階段，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，企業(yè)主可以有效地監(jiān)控企業(yè)運作，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的逐步壯大和外界競爭的加劇，企業(yè)主已無法監(jiān)控一切，只能是依靠次級資料，這就很難保證科學(xué)性。在實際工作中，員工的薪酬主要由公司高層商討后主觀決定，而高層忙于本身的工作，沒有進(jìn)行廣泛深入的調(diào)查，在信息不對稱的條件下

22、使得薪酬管理具有很大的隨意性，薪酬制度僅僅是一紙空文，很難有效加以實施。4.2組織管理缺乏體系組織管理的重要性是在企業(yè)不斷發(fā)展過程中逐步被發(fā)現(xiàn)并引起重視的，至今還沒有形成標(biāo)準(zhǔn)化的、適應(yīng)公司發(fā)展要求的科學(xué)管理體系。公司的管理制度不健全，某些應(yīng)該書面化的規(guī)章制度沒有進(jìn)行書面化，而是以歷史習(xí)慣將制度進(jìn)行了默認(rèn)，或者隨意的由老板說了算。公司已經(jīng)意識到了組織管理的重要性以及自身在這方面存在的問題，也已經(jīng)在著手做了一些工作，但距離應(yīng)該達(dá)到的效果還存在一定的差距。在薪酬管理方面同樣如此，雖然公司制定了薪酬制度，但與薪酬制度相關(guān)的配套管理制度并沒有得到制定或完善，崗位說明書不完全，績效考評制度不完善，考評指標(biāo)

23、不夠量化等，此外考評工作人為因素影響較大，使員工總體薪酬中的績效薪酬部分很難體現(xiàn)科學(xué)性與公平性。4.3領(lǐng)導(dǎo)者觀念陳舊4.3.1薪酬管理缺乏人力資本觀念YZNS公司領(lǐng)導(dǎo)者把人力資源管理等同于人事管理，把薪酬管理簡單得等同于工資發(fā)放，把人力資源管理部門看成單純的消費部門或行政職能部門，將員工看成是一種管理對象，而不是作為一種資源去加以開發(fā)利用。他們沒有意識到人力資源是YZNS公司的第一重要資源，特別是擁有較高人力資本的戰(zhàn)略性人力資源即企業(yè)的核心技術(shù)員工，對這些員工進(jìn)行人力資本的投資會產(chǎn)生很高的收益，會提高公司的運營效率，從而提高公司的競爭力。4.3.2忽視非經(jīng)濟報酬的作用在非經(jīng)濟報酬方面，YZNS

24、公司的領(lǐng)導(dǎo)者也沒有轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)念，有時甚至意識不到非經(jīng)濟報酬也是薪酬的一部分。雖然YZNS公司的管理較為人性化，注重情感的交流，但是由于傳統(tǒng)觀念的束縛，企業(yè)對員工的激勵過程中往往忽視了精神激勵，片面地認(rèn)為只要能夠提供足夠的物質(zhì)待遇就能吸引員工，留住員工。很顯然，經(jīng)濟人假設(shè)過于偏激，對于高自我實現(xiàn)的員工來說幾乎沒有任何吸引力，這也是造成了公司技術(shù)人員頻頻跳槽的主要原因之一。公司在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)的把握上顯得有些匱乏，缺乏多通道職業(yè)生涯發(fā)展的計劃。4.3.3宣傳教育力度不足公司缺乏薪酬制度的宣傳和對員工的教育工作，使很多員工認(rèn)為本企業(yè)的薪酬水平不及其它同類企業(yè)，也就是缺乏對外的競爭性。事實上

25、，YZNS公司的薪酬水平并非低于而是高于同類型企業(yè)，特別是在當(dāng)?shù)?，該公司的薪酬水平是很有競爭力的，員工之所以產(chǎn)生誤解主要是由于公司忽略了宣傳教育工作。第五章 YZNS公司優(yōu)化薪酬管理的對策探討 通過上述分析，不難看出YZNS公司的薪酬管理存在著一些問題，這些問題制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為了解決這些問題，提高企業(yè)的管理水平和管理效果，筆者認(rèn)為應(yīng)該加強以下幾方面的工作。5.1充分發(fā)揮激勵機制的作用馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計薪酬制度時應(yīng)針對員工不同的需求給予不同的激勵，才能最大限度的收到效果。公司也應(yīng)該針對不同員工，設(shè)計不同的激勵制度。對于一線員工而言，由于其低層次需求更加強烈，應(yīng)該主要以金

26、錢激勵為主，滿足其基本的生活開支，當(dāng)然，也應(yīng)輔以一定的精神激勵，使得員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)，為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。對于管理人員來說，由于其大多為知識型員工，故應(yīng)該在一定的物質(zhì)激勵基礎(chǔ)上，更多地為員工提供提升工作能力的機會，滿足其自我實現(xiàn)需要。一方面，可以通過提升其技能水平來提高企業(yè)的整體的績效，并且可以在這個過程中為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的繼任人；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時，也要輔以較高水平的報酬，防止為她人做嫁衣裳，留住這些可用之才，為己所用。對于技術(shù)人員而言，由于其成就需要特別強烈，公司可以通過培訓(xùn)滿足其技術(shù)提升的需要，可以通過重新的工作設(shè)計使得工作更富挑戰(zhàn)性，可以明確

27、其關(guān)鍵地位使得其地位相對較高。5.2優(yōu)化薪酬管理體系薪酬管理制度再造是一個系統(tǒng)的工程，要求建立健全各種配套管理制度，包括組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置的調(diào)整，人員配置的調(diào)整，全員考核制度的健全等，從而為薪酬管理提供信息支持。5.2.1科學(xué)進(jìn)行崗位分析 崗位分析是人力資源管理的一項基礎(chǔ)性工作，是進(jìn)行薪酬管理和績效管理的前提條件。公司應(yīng)該通過觀察法、工作日志法、關(guān)鍵事件法等方法科學(xué)編制出各崗位的工作說明書，明確對員工的期望和要求，并列出關(guān)鍵績效指標(biāo)，為績效考評工作和績效薪酬的發(fā)放提供依據(jù)，防止不公平現(xiàn)象的發(fā)生。5.2.2合理進(jìn)行崗位評價崗位評價是對企業(yè)所設(shè)崗位的難易程度，責(zé)任大小等相對價值的多少進(jìn)行評價，進(jìn)而

28、制定出薪酬等級，確定薪酬水平。公司應(yīng)該對各崗位進(jìn)行合理的評價，發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)發(fā)揮著重要作用的崗位，如技術(shù)類崗位。從而對各崗位進(jìn)行嚴(yán)格的等級劃分，同等級崗位上的員工薪酬是一個級別的。這樣劃分的薪酬，員工不會有太多的不公平感。5.2.3有效進(jìn)行績效考核績效考核是企業(yè)管理特別是人力資源管理工作的基礎(chǔ)，關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展及全體員工的切身利益，要體現(xiàn)工效掛鉤的原則，必須對績效考核進(jìn)行量化。此外，為了保證績效考核體系的科學(xué)性，可行性，考核成績計算應(yīng)該分部門成績和個人成績兩步進(jìn)行。公司每個員工的考核都要從這兩個方面來綜合評估。對公司員工的評定先要從其所在的部門開始，結(jié)合公司給予所在部門的考

29、核成績與員工個人的考核成績就可以評定出綜合的成績，按照這個結(jié)果給員工發(fā)放獎勵，對于員工來說很公平，員工對此不會有很多的看法。同時也可以讓公司的團隊中員工之間交流和配合更加的融洽。5.2.4做好薪酬調(diào)查工作 公司應(yīng)該定期進(jìn)行薪酬調(diào)查，調(diào)查對象應(yīng)該選擇本行業(yè)、本地區(qū)、與本企業(yè)是競爭對手的企業(yè)，根據(jù)市場薪酬水平確定企業(yè)薪酬水平的市場定位，這樣既能保持企業(yè)產(chǎn)品的市場競爭力，又能吸引、保留企業(yè)所需人才。5.3全面引入薪酬體系公司應(yīng)將非經(jīng)濟報酬作為薪酬管理創(chuàng)新的重要領(lǐng)域。在現(xiàn)代條件下，員工越來越講求工作生活質(zhì)量的提高，公司應(yīng)加強軟、硬件環(huán)境的建設(shè)，努力營造一個積極向上，并且相對寬松和諧的環(huán)境和氛圍，給員工

30、搭建一個能擁有愉悅心情和能夠施展才華的舞臺，讓員工在為公司做出貢獻(xiàn)的同時，有一種在為社會做貢獻(xiàn)的成就感和崇高感。具體操作主要包括：強化修煉，努力建構(gòu)學(xué)習(xí)型組織，積極防止人力資本貶值；營造良好的企業(yè)文化；更多的情感關(guān)注。5.4弱化家族式管理作風(fēng)家族式管理是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置由同一家族成員擔(dān)任,經(jīng)營管理運作體系一般是通過血緣或嫡系紐帶維系，管理模式帶有濃厚的人治色彩。家族式私營企業(yè)在市場經(jīng)濟發(fā)展的特定階段具有歷史必然性和普遍性意義。但其在特定歷史時期的合理性，并不意味著可以無視家族式管理的弊端，如降低員工的工作熱情，壓抑員工的創(chuàng)造精神，降低工作的效率，難以保證工作的成果，會制約公司的進(jìn)一步成長，尤其是公司目前業(yè)務(wù)快速提升，這在客觀上要求逐漸