國美案例分析課件

1、國美案例分析,1,由家族型企業(yè)管理模式到現(xiàn)代管理模式的轉(zhuǎn)型,國美電器控制權(quán)之爭,國美案例分析,2,Contents,國美案例分析,3,一、家族式企業(yè)運(yùn)營管理模式,家族企業(yè)就是指資本或股份主要控制在一個(gè)家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。 家族式企業(yè)管理模式的主要特征是： 1、所有者、經(jīng)營者、管理者、生產(chǎn)者三位一體或四位一體。 2、以親情為紐帶的治理結(jié)構(gòu)，企業(yè)最重要職位由家族成員擔(dān)任。 3、企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)往往控制在“家長”手中，采取集權(quán)化領(lǐng)導(dǎo)。 4、家族關(guān)系決定財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)，常以倫理的規(guī)范代替經(jīng)濟(jì)行為規(guī)范。,家族企業(yè)作為世界上最具普遍意義的企業(yè)組織形態(tài)，在世界經(jīng)濟(jì)中有著舉足輕重的地位

2、。在世界各國，無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，家族企業(yè)都在頑強(qiáng)的生長和發(fā)展著。,國美案例分析,4,二、現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)營管理模式,現(xiàn)代企業(yè)是現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)社會中代表企業(yè)組織的最先進(jìn)形式和未來主流發(fā)展趨勢的企業(yè)組織形式。所有者與經(jīng)營者相分離，擁有現(xiàn)代技術(shù)、實(shí)施現(xiàn)代化的管理和企業(yè)規(guī)模呈擴(kuò)張化趨勢是現(xiàn)代化企業(yè)的四個(gè)最顯著的特點(diǎn)。,現(xiàn)代企業(yè)管理模式的主要特征： 1、擁有投資者投入形成的全部法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，成為獨(dú)立的享有民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任的法人； 2、公司以其全部財(cái)產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，依法自 主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，獨(dú)立核算，照章納稅，對 投資者承擔(dān)資本保值增值的受托責(zé)任； 3、投資者按投入企業(yè)資本，享有所有者的

3、權(quán)益，并按照投入公司的財(cái)產(chǎn)對公司承擔(dān)有限責(zé)任。 4、按市場和社會需求組織生產(chǎn)經(jīng)營，保護(hù)環(huán)境，以提高勞動生產(chǎn)率、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益為目的； 5、建立科學(xué)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度，調(diào)節(jié)所有者、經(jīng)營者和職工的關(guān)系，形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的經(jīng)營管理機(jī)制，股東大會、董事會、監(jiān)事會和高層經(jīng)理人員的相互制衡關(guān)系。,國美案例分析,5,三、國美存在的問題,1、黃光裕入獄以前：家族式企業(yè) 1）制度不健全 所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分離，權(quán)力極為集中、家族特色極為明顯：黃光裕擁有否決重大決策的主力籌碼，曾多次玩耍資本動作，大幅套現(xiàn)，大股東一直在將上市公司“工具化”，大股東無視小股東利益 2）監(jiān)事會（沒有或沒發(fā)揮效力）

4、董事會缺乏獨(dú)立性，受大股東操作；獨(dú)立董事制度，獨(dú)立董事占董事會成員1/3以上比例。 3）缺少激勵(lì)機(jī)制：對管理層缺少激勵(lì)機(jī)制，容易導(dǎo)致管理層“背叛”股東的問題。 4）缺乏企業(yè)文化建設(shè)：家族式企業(yè)家長控制，缺乏現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)。,國美案例分析,6,2、黃光裕入獄以后：“弱股東，強(qiáng)管理層” 1）“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象：所有者缺位，公司治理未能有效地保護(hù)股東利益，強(qiáng)大的公司管理層和虛弱的公司所有者，根源是股權(quán)融資導(dǎo)致股權(quán)分散。 2）制度不健全 監(jiān)事會（沒有或沒發(fā)揮效力），無有效的權(quán)力制衡機(jī)制：董事會自黃光裕擔(dān)任董事長時(shí)就權(quán)力過大，且目前成員結(jié)構(gòu)不合理，獨(dú)立董事名額不夠，執(zhí)行董事名額過多，雙重身份，角色重

5、疊導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督無法落實(shí)；對職業(yè)經(jīng)理人沒有有力的約束。 3）所有者與經(jīng)營者之間無有效的信息交換和溝通機(jī)制。,國美案例分析,7,國美電器角色 扮演圖,黃光裕家族,經(jīng)理人陳曉,貝恩資本,董事會,第一大股東，入獄 前擔(dān)任公司董事長 ，國美電器的實(shí)際 控制人。,國美電器董事會主席，總裁 ，極具職業(yè)抱負(fù)，為了國美電器的未來，敢于犧牲大股東的利益。,戰(zhàn)略投資者，債轉(zhuǎn) 股后國美電器第二 大股東，看似中立， 實(shí)則伺機(jī)竊取“國 美控制權(quán)之爭”的 果實(shí)。,黃光裕入獄前，形 同虛設(shè)，黃入獄后， 成為倒“黃”扶“陳” 的關(guān)鍵性力量。其中 僅有一人代表原始股 東黃光裕。,國美案例分析,8,黃光裕與國美電器集體背叛,國美電

6、器是黃光裕家族一手創(chuàng)辦的，是一家典型的家族式企業(yè)。然而，作為第一大創(chuàng)始股東，黃光裕最終因?yàn)楣芾砝砟畹牟煌悔s出國美電器，造成一現(xiàn)象的主要原因有： 1、從組織結(jié)構(gòu)來看 1）董事會的權(quán)力超越了股東會的權(quán)力，管理層的權(quán)力也超越了股東的權(quán)力 2）家族經(jīng)營方式與現(xiàn)代公司治理之間的碰撞，大部分股東更愿意相信以陳曉為代表的現(xiàn)代公司治理制度。 3）在陳曉管理國美電器期間，國美電器的營業(yè)收入和凈利潤有了顯著的上升，這使得更多的股東轉(zhuǎn)向支持經(jīng)理人陳曉。,國美案例分析,9,黃光裕： 1）強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)，霸氣多疑，決策多變，掌控欲強(qiáng)，除了家族成員，他基本再無信任的人。他的高管團(tuán)隊(duì)常年壓力大，小心翼翼。他對高管的管理模式是

7、“懷疑管理”而不是“信任管理”。 2）在其擔(dān)任公司總經(jīng)理期間，多次違規(guī)操作，損害公司其他股東的利益。其被捕入獄更是影響國美電器的形象，這也導(dǎo)致了更多股東轉(zhuǎn)頭支持陳曉。,2、從個(gè)人方面看（陳曉VS黃光裕）,陳曉 ： 職業(yè)經(jīng)理人角色對于頗具行業(yè)理想和抱負(fù)的陳曉而言，似乎不太合適。 他的“精耕細(xì)作、精進(jìn)管理”戰(zhàn)略理念與黃光?！百|(zhì)量至上、快速擴(kuò)張”的戰(zhàn)略嚴(yán)重沖突。作為國美的職業(yè)經(jīng)理人，他對國美整個(gè)公司負(fù)責(zé)，而不是對黃光裕這個(gè)大股東負(fù)責(zé)。 因此，他本著對國美發(fā)展前途負(fù)責(zé)的原則，嚴(yán)格執(zhí)行者自己認(rèn)為對的戰(zhàn)略。他也因此獲得其他小股東和管理層的支持,國美案例分析,10,陳曉與國美電器誠信缺失？,陳曉作為國美的職

8、業(yè)經(jīng)理人，妄想執(zhí)掌大權(quán)，但是與黃氏夫婦股權(quán)間的差距，導(dǎo)致了陳曉的離職是必然的。 作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，他的職責(zé)是平衡各股東之間的利益，促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展，為企業(yè)帶來更大的效益。,陳曉在位期間，有很多做法是值得肯定的。 （一）在黃光裕入獄后開展的一系列的危機(jī)應(yīng)對措施，使國美能夠重新走上正常軌道； （二）落實(shí)了國美遲遲沒有推行的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，起到了凝聚高層團(tuán)隊(duì)，穩(wěn)定軍心的作用； （三）引入了貝恩資本，推進(jìn)了公司組織架構(gòu)的變化。 陳曉本身所擁有的國美股權(quán)份額很低，從其對公司的貢獻(xiàn)來看，不存在誠信缺失問題。,國美案例分析,11,貝恩資本與國美電器引狼入室？,Your Text,戰(zhàn)略投資者是指出于對公司價(jià)

9、值的認(rèn)同，投資于公司股份（股權(quán)比例一般不低于5%）并中長期持有的投資者，包括產(chǎn)業(yè)投資者和財(cái)務(wù)（金融）投資者。,戰(zhàn)略投資者,財(cái)務(wù)投資者,產(chǎn)業(yè)投資者,提供資金支持 某些有行業(yè)投資傾向的基金公司也具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和資源 一般不要求企業(yè)的控制權(quán) 不參與企業(yè)經(jīng)營管理 條件適合時(shí)會選擇退出,提供資金支持 提供技術(shù)、產(chǎn)品、上下游或管理方面的支持 有利于提高企業(yè)的自信度和行業(yè)競爭力 投資期限較長 要求控制權(quán),國美案例分析,12,貝恩的“野心”,在國美控制權(quán)之爭中，貝恩確有“漁翁得利”之嫌。前期局勢不明，貝恩并不表示己方立場；后期明確提出支持陳曉一方，顯然是認(rèn)同了陳曉的理念，也看到了民心所向。而貝恩的這一態(tài)度

10、，也推動了陳曉的第一次爭權(quán)勝利。,國美案例分析,13,企業(yè)在引入戰(zhàn)略投資時(shí)應(yīng)注意的要點(diǎn),1、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要何種類型的戰(zhàn)略投資者 2、企業(yè)目前的發(fā)展階段需要何種類型的戰(zhàn)略投資者 3、雙方價(jià)值取向 4、戰(zhàn)略投資者的投資意圖 5、戰(zhàn)略投資者的資質(zhì)條件（投資者的外部資源和專業(yè)經(jīng)驗(yàn)；投資者在資本市場的號召力）,國美案例分析,14,如何防范戰(zhàn)略投資者可能帶來的風(fēng)險(xiǎn),1、知己：引進(jìn)戰(zhàn)略投資者之前要非常清楚企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，自己的需要是什么 2、知彼：準(zhǔn)備引入的戰(zhàn)略投資者持何目的，是否符合自身的需要 3、引入財(cái)務(wù)顧問公司或者投資銀行，幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略、為企業(yè)提供幫助 4、理順正常的融資程序 5、重視股權(quán)結(jié)

11、構(gòu)和收益的分配機(jī)制 6、重視法律與輿論的作用 7、加強(qiáng)本土化戰(zhàn)略，善于借助當(dāng)?shù)氐馁Y源解決問題,國美案例分析,15,四、家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的策略,家族對于企業(yè)的合理控制,解決家族成員與非家族成員之間的沖突,向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型,國美案例分析,16,順利實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)制度的治理轉(zhuǎn)型,建立產(chǎn)權(quán) 明晰的現(xiàn)代 企業(yè)制度,培育先進(jìn) 的企業(yè)文化,順利實(shí)現(xiàn) 權(quán)力交接,著力改善 外部環(huán)境,國美案例分析,17,建立產(chǎn)權(quán)明晰的現(xiàn)代企業(yè)制度,明晰產(chǎn)權(quán) 股權(quán)劃分，股份制改造 建立規(guī)范的企業(yè)內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu) 建立完善現(xiàn)代化，科學(xué)化的企業(yè)管理制度 民主決策 建立有效財(cái)務(wù)制度 建立有效激勵(lì)機(jī)制 建立監(jiān)督機(jī)制 ：內(nèi)部建立監(jiān)事會并發(fā)揮其作用 外部利用債權(quán)人等利益相關(guān)者監(jiān)督,國美案例分析,18,培育先進(jìn) 的企業(yè)文化,順利實(shí)現(xiàn)權(quán)力交接,1 明確企業(yè)未來 的所有權(quán) 2 妥善處理好家庭財(cái)產(chǎn)分割問題 3 通過多方努力樹立繼任者權(quán)威,著力改善外部環(huán)境,1 疏通家族企業(yè)的融資渠道 2 樹立良好的家族企業(yè)公眾形象 3 建立良好公關(guān)關(guān)系,國美案例分析,19,保持家族對于企業(yè)的合理控制,國美案例分析,20,國美案例分析,21,解決家族成員與非家族成員的沖突問題,國美案例分析,22,陳 雷 20