美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析

1、美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)分析一般地說，當(dāng)有兩個或兩個以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺地協(xié)調(diào)其活動時，就形成了一個正式組織。人員與組織的關(guān)系就好像一輛汽車上駕駛員和乘客與汽車本身的關(guān)系一樣。如果我們想改進(jìn)汽車的效能使其達(dá)到它的目標(biāo)，即使它成為迅速、安全而且舒適的交通工具，我們?nèi)匀挥泻芏嗍乱?。例如，們可以改進(jìn)汽車的設(shè)計，使它更好地適合于可能使用它的人；我們可以改善它，使它更能適合于它所行駛的道路的特性；我們還可以改變汽車的設(shè)備或者調(diào)整它的某些機(jī)械特點，以適合人們的需要。汽車的設(shè)計總是根據(jù)對使用它的人和使用它的環(huán)境的特點的預(yù)測來進(jìn)行。這種對汽車的各種改善與調(diào)整恰如人們對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整一樣，只不過一個具體，一

2、個不具體罷了。公司組織結(jié)構(gòu)是否合理，對于公司的發(fā)展與生存起著至關(guān)重要的作用。有人曾這樣說，公司組織結(jié)構(gòu)的重要性僅次于公司最高領(lǐng)導(dǎo)人的挑選。對于各層管理人員來說，在一個結(jié)構(gòu)設(shè)計良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績效就很難保持在一個較高的狀態(tài)了。結(jié)果往往變成：由于職責(zé)不清，管理人員無所適從，對公司產(chǎn)生失望乃至不滿情緒，最終是公司效率低下，人員紛紛離開。在大多數(shù)情況下，公司效益低并非由于沒有一個正式的結(jié)構(gòu)，而是由于采用了僵化的、不適合本公司的特點和其它客觀要求的組織結(jié)構(gòu)形式。不論是紊亂的還是不合理的組織結(jié)構(gòu)，都會導(dǎo)致公司的低效益。例

3、如，福特汽車公司，是由美國亨利福特一世在1905年創(chuàng)立，經(jīng)過15年奮斗，成為世界上最大的企業(yè)之一，到20年代差不多壟斷了美國的汽車市場，并在世界其它重要市場上占有領(lǐng)導(dǎo)地位，從利潤中就積累了10億美元。但是，到1927年，福特公司卻衰落下來，在市場上的份額降到了第三位。其后20年間幾乎是虧損經(jīng)營。1944 年，亨利福特二世接管了公司，改組了公司高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，并換上了一個全新的領(lǐng)導(dǎo)班子，才扭轉(zhuǎn)了公司的局面，使公司又迅速發(fā)展起來。亨利福特一世失敗的原因在于，他認(rèn)為一個公司不論其規(guī)模多大，只需一個老板和一些助手，而不需要專業(yè)管理人員，他的助手只能照他的決定和命令行事，而不能象個經(jīng)理那樣行事。實際

4、上，這是一個高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個龐大的組織。因此，適當(dāng)?shù)墓窘M織結(jié)構(gòu)可以使公司的各項業(yè)務(wù)活動更順利地進(jìn)行，可以減少矛盾與摩擦，避免不必要的無休止的協(xié)調(diào)，也才能提高公司的效率。一、美的集團(tuán)的概況1.美的集團(tuán)的簡介創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團(tuán)，是一家以家電業(yè)為主，涉足物流等領(lǐng)域的大型綜合性現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)，旗下?lián)碛腥疑鲜泄?、四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，是中國最具規(guī)模的白色家電生產(chǎn)基地和出口基地之一。1980年，美的正式進(jìn)入家電業(yè)；1981年開始使用美的品牌。目前，美的集團(tuán)員工13萬人，旗下?lián)碛忻赖?、小天鵝、威靈、華凌等十余個品牌。除順德總部外，美的集團(tuán)還在國內(nèi)的廣州，中山，重慶

5、，安徽合肥及蕪湖，湖北武漢及荊州，江蘇無錫、淮安及蘇州，山西臨汾，河北邯鄲等地建有生產(chǎn)基地；并在越南、白俄羅斯建有生產(chǎn)基地。美的集團(tuán)在全國各地設(shè)有強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，并在海外各主要市場設(shè)有超過30個分支機(jī)構(gòu)。美的集團(tuán)主要產(chǎn)品有家用空調(diào)、商用空調(diào)、大型中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、飲水機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、微波爐、烤箱、風(fēng)扇、取暖器、空氣清新機(jī)、洗碗機(jī)、消毒柜、抽油煙機(jī)、熱水器、吸塵器、豆?jié){機(jī)、電水壺等家電產(chǎn)品和空調(diào)壓縮機(jī)、冰箱壓縮機(jī)、電機(jī)、磁控管、變壓器等家電配件產(chǎn)品，擁有中國最大最完整的空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈、微波爐產(chǎn)業(yè)鏈、洗衣機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈、冰箱產(chǎn)業(yè)鏈和洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)鏈，擁有中國最大最完整的小家電產(chǎn)品群和廚房家電

6、產(chǎn)品群。2.美的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)圖：CEO行政與人力資源部財務(wù)部市場部IT部營運(yùn)與發(fā)展部審計部管委會風(fēng)扇事業(yè)部生活電器事業(yè)部微波爐事業(yè)部飲水設(shè)備事業(yè)部取暖清潔事業(yè)部洗碗機(jī)公司廚房電器公司熱水器公司威特公司美芝壓縮機(jī)公司客車公司二、現(xiàn)有模式的分析（結(jié)合美的集團(tuán)的實際分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點以及美的集團(tuán)事業(yè)部制改造的情況，同時補(bǔ)充后面的參考文獻(xiàn)，至少倆個）三、集團(tuán)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)選擇的基本理論（和影響因素）（主要闡述幾種組織結(jié)構(gòu)直線，事業(yè)部，職能部門制等，對其含義與特征做簡要介紹，同時補(bǔ)充后面的參考文獻(xiàn)，至少倆個）組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)關(guān)于職務(wù)及權(quán)利關(guān)系的一套形式化系統(tǒng)，它闡明各項工作如何分配，誰向誰負(fù)責(zé)及

7、內(nèi)部協(xié)調(diào)的機(jī)制。決定組織結(jié)構(gòu)的六個關(guān)鍵要素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。組織結(jié)構(gòu)主要涉及企業(yè)部門構(gòu)成、基本的崗位設(shè)置、權(quán)責(zé)關(guān)系、業(yè)務(wù)流程、管理流程及企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)與控制機(jī)制等。目前比較典型的組織結(jié)構(gòu)類型主要有：職能式、直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式。美國學(xué)者威廉姆斯根據(jù)前人的實踐，在錢德勒的考證基礎(chǔ)上把公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)分為三類，即H型（控股結(jié)構(gòu)）、U型（單元結(jié)構(gòu)）、M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。于是，在集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生了三種與之相對應(yīng)的管理模式。（1）控股公司制（H型組織結(jié)構(gòu)）控股公司制又稱H型組織結(jié)構(gòu)，是一種高度分權(quán)的組織模式。實行H型組織結(jié)構(gòu)的公司一般擁有很多不

8、相關(guān)的產(chǎn)業(yè)單元(子公司)，每一個子公司都是利潤中心甚至是投資中心。該組織結(jié)構(gòu)職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，而主要對下屬子公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計和監(jiān)督。在這種結(jié)構(gòu)下，作為集團(tuán)核心企業(yè)的母公司與被控股、持股企業(yè)之間不是上下級的行政隸屬關(guān)系，而是出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系，母公司只能基于股權(quán)實行間接的管理。集團(tuán)最高層可以通過對子公司績效的評價，來調(diào)整整個集團(tuán)的資產(chǎn)組合和資金配置。（如圖4.3）關(guān)聯(lián)公司子公司母公司控股公司制（H型組織結(jié)構(gòu)圖）控股公司制管理模式的優(yōu)點是：可以憑借股權(quán)來獲取子公司信息，從而提高集團(tuán)最高層的決策質(zhì)量。但它也存在明顯缺點，即容易使企業(yè)集團(tuán)缺乏總體的發(fā)展方向和戰(zhàn)略，集團(tuán)的總體發(fā)展更多

9、地受制于子公司的經(jīng)營行為，集團(tuán)的長期效益和整體活力缺乏保障。從西方企業(yè)發(fā)展的歷史看，控股公司制最早出現(xiàn)育19世紀(jì)后期，離現(xiàn)在已經(jīng)一個多世紀(jì)了。由于這種組織結(jié)構(gòu)不利于形成強(qiáng)有力的集中控制，所以從上個世紀(jì)60年代已開始向U型或M型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)。（2）直線職能制（U型組織結(jié)構(gòu)）直線職能制又稱U型結(jié)構(gòu)，是企業(yè)走向正規(guī)化管理的一種組織模式。其與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層、生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由集團(tuán)分子公司組成。這樣的結(jié)構(gòu)模式，使內(nèi)部各單位均不可能成為相對獨(dú)立運(yùn)作的利潤中心，而只有整個企業(yè)才可能是唯一的真正的利潤中心。其特征是權(quán)力集中于最高層(總部)，總

10、部通過職能部門對下屬生產(chǎn)經(jīng)營單位實行高度集中管理，金字塔形的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)便于貫徹集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。在所有管理層次下都設(shè)有職能參謀機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)間職責(zé)分明。（如圖4.4） U型結(jié)構(gòu)的缺陷是下級的主動性差，因而只適于大量生產(chǎn)單一產(chǎn)品的中小型企業(yè)。再就是由于管理層次較多，致使信息傳遞遲滯或失真。這不僅難以適應(yīng)外界和市場的快速變化，同時也容易出現(xiàn)較嚴(yán)重的官僚主義，反而造成管理成本上升。還由于職能部門間難以溝通，也不利于完成較復(fù)雜的合作性任務(wù)。所以，直線職能制又逐漸朝更有效率的事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)模式）演變?？偨?jīng)理 直線職能制（型組織結(jié)構(gòu)圖）職能部門I職能部門車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長

11、班組長（3）事業(yè)部制（M型組織結(jié)構(gòu)）事業(yè)部制是在大型企業(yè)中，實行分權(quán)式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。企業(yè)戰(zhàn)略方針的確定和重大決策集中在總經(jīng)理層，事業(yè)部在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方針和決策實行分權(quán)化的獨(dú)立經(jīng)營。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨(dú)立的財務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個分支機(jī)構(gòu)，即分公司。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設(shè)計，價格管理和投

12、資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。這實際上是在集權(quán)基礎(chǔ)上的分權(quán)、集權(quán)與分權(quán)相互融合的管理模式。在每一個事業(yè)部的內(nèi)部，都按U型結(jié)構(gòu)進(jìn)行集中管理。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖4.5所示。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：它具有“集中決策，分散經(jīng)營”的特點，集團(tuán)最高層（或總部）掌握重大問題決策權(quán)，有利于從企業(yè)整體確定發(fā)展戰(zhàn)略；最高管理者通過評價、獎懲、升遷等制度，可以更好地控制下級管理者?？梢酝ㄟ^財務(wù)預(yù)算等手段，在集團(tuán)內(nèi)部有效配置資源。事業(yè)部制把最高領(lǐng)導(dǎo)者從日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中解放出來，從而可以專門負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略性活動，如重大的投資、重組以及對分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略性管理等。美國通用汽車公司正是采用了這種新的組織結(jié)構(gòu)，才在應(yīng)付19

13、201921年經(jīng)濟(jì)危機(jī)中使企業(yè)起死回生。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)最終成為發(fā)達(dá)國家大型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu)模式。總 裁第三事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)第一事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù)第二事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營銷財務(wù) 事業(yè)部制（M型組織結(jié)構(gòu)圖） 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點：各事業(yè)部之間的聯(lián)系多通過集團(tuán)總部，相互之間協(xié)作較為困難。實行事業(yè)部制有時會使管理層次增加，結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜等等四、我們的設(shè)想和構(gòu)思首先我們不得不提到事業(yè)部制的三大缺陷：1.由于各事業(yè)部利益的獨(dú)立性，容易產(chǎn)生本位主義，忽視公司長遠(yuǎn)發(fā)展和整體利益，影響各部門的協(xié)調(diào)。2.在公司上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，難免機(jī)構(gòu)重疊，管理組織成本上升。3.對事業(yè)部授權(quán)時，在權(quán)限上難以把握，不是過于集權(quán)就是失之松散。針對其部分缺陷，我們提出在現(xiàn)有事業(yè)部的基礎(chǔ)上再重新建立一個新的部門：技術(shù)開發(fā)部門。授予該部門的權(quán)限為：為美的的所有產(chǎn)品提供一