2012年標(biāo)桿房地產(chǎn)項(xiàng)目計劃運(yùn)營管理及龍湖經(jīng)驗(yàn)分享74P

1、標(biāo)桿房地產(chǎn)項(xiàng)目計劃運(yùn)營管理 及龍湖經(jīng)驗(yàn)分享,主 講：董老師,目錄,2,建立運(yùn)營體系目的,3,集團(tuán)運(yùn)營體系投資論證、設(shè)定項(xiàng)目基準(zhǔn)收益目標(biāo),4,龍湖運(yùn)營體系,5,運(yùn)營組織架構(gòu)矩陣式組織,6,矩陣式組織,7,一、項(xiàng)目基本開發(fā)流程,8,二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn),明確項(xiàng)目投資決策 確定土地權(quán)屬 確定土地資金支付計劃 簽定國土合同 取得設(shè)計條件 辦理國土證 拆遷及交地 建立項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 完成前期調(diào)研 完成項(xiàng)目啟動會,投資決策,土地購買,項(xiàng)目啟動,9,概念設(shè)計,方案設(shè)計,初步設(shè)計,二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn),概念設(shè)計 確定概念中標(biāo)方案 方案設(shè)計 方案上會并取得方案審查意見書 初步設(shè)計 初設(shè)上會并取得初設(shè)審查意見書 辦

2、理建設(shè)工程規(guī)劃許可證 下達(dá)項(xiàng)目目標(biāo)成本,10,施工圖設(shè)計,施工準(zhǔn)備,二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn),施工圖設(shè)計 施工圖審查 景觀概念方案設(shè)計 景觀擴(kuò)初設(shè)計 景觀施工圖設(shè)計 取得建設(shè)用地規(guī)劃許可證 取得建設(shè)工程規(guī)劃許可證 考察并確定施工單位及監(jiān)理單位 完成招投標(biāo)手續(xù) 辦理施工許可證 完成項(xiàng)目管理大綱 完成三通一平,景觀設(shè)計,11,項(xiàng)目建設(shè),項(xiàng)目銷售,二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn),基礎(chǔ)工程 主體結(jié)構(gòu)施工到可售狀態(tài) 主體結(jié)構(gòu)封頂 砌體抹灰 內(nèi)裝/外裝/設(shè)備安裝工程 精裝修工程 室外管網(wǎng)/道路工程 景觀綠化施工 導(dǎo)示系統(tǒng)施工,項(xiàng)目銷售策略方案（方案版/初設(shè)版/預(yù)熱版/開盤版/強(qiáng)銷版/持續(xù)版/尾盤版） 推廣 開盤 銷

3、售,售樓處樣板房 建設(shè),選址、定位 建筑設(shè)計 精裝修設(shè)計 景觀設(shè)計 土建施工 環(huán)境施工 精裝修施工 裝飾,12,二、項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵控制點(diǎn),竣工驗(yàn)收備案 物業(yè)移交 向業(yè)主交房 項(xiàng)目總結(jié),13,價值工程,14,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在各因素間尋求平衡，獲取項(xiàng)目價值最大化,銷售,工期,其他,資金,項(xiàng)目價值最大化,項(xiàng)目負(fù)責(zé)人使命,成本,擠壓,擠壓,擠壓,擠壓,獲取,15,研發(fā)經(jīng)理在成本和效果之間做平衡的人。,成本,效果,16,成本經(jīng)理對總成本進(jìn)行控制，同時在各個成本分項(xiàng)上做成 加減的人。,分項(xiàng)成本,分項(xiàng)成本,17,營銷經(jīng)理在銷售價格和銷售速度之間尋求最佳平衡的人。,銷售價格,銷售速度,18,工程經(jīng)理在工期和質(zhì)量之間

4、尋求平衡的人。,工期,質(zhì)量,19,一、項(xiàng)目計劃管理,20,如何做好計劃管理,21,計劃管理體系,22,二、項(xiàng)目成本管理,23,如何做好成本管理,24,成本管理體系,25,成本管理對象及責(zé)任人界定,26,成本管理系統(tǒng),27,成本管理原理,系統(tǒng)自動累加,目標(biāo)成本為設(shè)定值 或依據(jù)項(xiàng)目收益反推 或依據(jù)更細(xì)的費(fèi)項(xiàng)累加測算 或依據(jù)歷史行業(yè)數(shù)據(jù)預(yù)估,在項(xiàng)目開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)定目標(biāo)成本，過程中系統(tǒng)實(shí)時自動統(tǒng)計動態(tài)成本；通過對目標(biāo)成本與動態(tài)成本的比較，檢查、發(fā)現(xiàn)和解決問題，從而達(dá)到管控項(xiàng)目成本的目的。,舉例：,28,三、項(xiàng)目階段成果管理,29,項(xiàng)目階段成果管理,30,項(xiàng)目階段成果審批流程,31,四、項(xiàng)目投資收益跟

5、蹤,32,如何進(jìn)行收益跟蹤,五、項(xiàng)目會議管理,34,會議管理體系,35,公司運(yùn)營會議體系,36,公司非運(yùn)營會議體系,37,會議管理要素,38,如何開會？,39,如何開好會？,1、一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；,2、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；,3、若某種會議較多的時間總在通報某一類信息，則宜將這類信息以電子版本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員傳送；,4、在會上傳送或者展示的信息如果越多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需要幫助別

6、人建立場景意境感，則請盡量輔以照片、音像、模型、實(shí)物等；,5、公司會對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；,40,如何開好會？,41,如何運(yùn)營決策？,42,如何運(yùn)營決策？,7、項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向于把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高；,8、動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或PMO召集人的能力有待提高；,9、上訴會議是根據(jù)不同目的作出的定義，實(shí)際操作中公司根據(jù)情況會將某些會議合并召開；,43,辦公周例會,44,辦公周例會,45,PMO預(yù)案決策會,46,PMO項(xiàng)目啟動會,47,PMO階段成果審

7、查會,48,PMO項(xiàng)目關(guān)鍵決策會,49,PMO項(xiàng)目月度運(yùn)營會,50,PMO年度或半年運(yùn)營總結(jié)會,51,項(xiàng)目周例會,52,啟動會內(nèi)容案例目錄,53,1.成功標(biāo)尺,54,2.周邊市政接口,地塊周邊市政接口調(diào)研，包括天然氣、給水、雨水、污水、強(qiáng)電、弱電、市政道路、供暖、中水等。,55,3.周邊不利條件公示,56,4.地塊條件交底紀(jì)要,57,5.風(fēng)險預(yù)案,至少關(guān)注以下風(fēng)險，并提出預(yù)案,58,6.市場定位,7.產(chǎn)品定位,60,7.產(chǎn)品定位,61,8、體驗(yàn)區(qū)選址、定位及開放計劃,62,9.產(chǎn)品建造標(biāo)準(zhǔn),63,10.目標(biāo)成本及合約規(guī)劃,64,11.項(xiàng)目的一二級計劃,65,12.投資分析模型,66,六、知識管理,知識管理之所以難以有效實(shí)施，是因?yàn)橹R本身具有獨(dú)有的特點(diǎn),難以在實(shí)際應(yīng)用過程中照搬照抄，需要根據(jù)具體應(yīng)用條件進(jìn)行靈活架構(gòu),對于知識利用所產(chǎn)生的效益很難進(jìn)行評價，只是利用收益難以分配,具有不確定的價值，只是價值很難進(jìn)行評估和量化,無結(jié)構(gòu)化的分布，不成體系，散亂、容易遺漏和流失，難以準(zhǔn)確、量化地進(jìn)行表達(dá),知識管理特點(diǎn),67,知識管理必須遵循知識生命周期的變化特點(diǎn),68,企業(yè)知識的具體內(nèi)容,69,明確知識管理的要素是開展知識管理的前提條件,70,