傳化集團項目管理核心管控流程

1、傳化集團項目建設(shè)管理核心管控流程（三）項目建設(shè)管理流程1、項目立項管理流程目 的：指導(dǎo)項目決定投資后、項目開始規(guī)劃設(shè)計前的項目立項管理。主導(dǎo)部門： 投資管理部主要產(chǎn)出： 已批準立項的項目適用范圍：1、本流程適用于傳化集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/直屬子公司、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司下屬公司的地產(chǎn)類項目的立項管理；2、本流程與集團投資新建項目決策管控流程相銜接； 流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間e1、e2、e3根據(jù)集團年度投資計劃中已投資批準立項的項目，對已決策投資的項目，投資主體組織進行項目詳細策劃或產(chǎn)品詳細策劃，編制立項申請報告及相應(yīng)的開發(fā)決策建議書（或投資決策建議書、可行性研究報告等）

2、。投資主體指集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/直屬子公司、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司下屬公司，集團由投資管理部牽頭編制。未批準投資的項目，需要辦理投資立項申請。其過程及決策請參閱集團投資新建項目決策管控流程、集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/直屬子公司內(nèi)部投資決策管控流程。集團年度投資計劃（已批準）立項申請報告c3、e4、e5、c5、b5、a5、a6立項申請報告經(jīng)投資管理部審查認可后，投資主體單位辦理項目立項申報各項手續(xù)，填寫立項申報表。立項申報表經(jīng)集團投資、信息、安全、環(huán)保等部門審核、總裁審核，集團董事長審批后，成為可實施性投資建設(shè)項目。立項申報表審批后的立項申報表、可實施性投資建設(shè)項目c7、d6、e7集團投資管理部組織

3、項目前期外部立項報批和手續(xù)辦理，根據(jù)項目所在地政府部門的要求組織辦理批文、證件。項目建設(shè)管理部工程部門密切配合，投資主體單位支持、協(xié)助，收集、準備相關(guān)資料、文件。e8投資主體相關(guān)單位具體執(zhí)行報審、報建、報批，辦理相關(guān)證件和批文。2、項目策劃和規(guī)劃設(shè)計管理流程目 的：指導(dǎo)項目策劃和規(guī)劃設(shè)計過程管理。主導(dǎo)部門： 項目建設(shè)管理部主要產(chǎn)出： 項目規(guī)劃設(shè)計方案適用范圍：1、本流程適用于傳化集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/直屬子公司、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司下屬公司的項目規(guī)劃設(shè)計的管理；2、本流程與集團項目立項管理流程相銜接；流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間e1、e2、d2、c2、b2、a2項目實施立項

4、批準后，投資主體組織進行市場調(diào)研和項目策劃，撰寫市場調(diào)研與項目策劃報告，市場調(diào)研與項目策劃報告經(jīng)項目建設(shè)管理部、投資管理部審核，管委會審議后，最后經(jīng)集團董事長審批決定。市場調(diào)研與項目策劃報告e3、e4、d4、c4、b4、a4經(jīng)批準的項目策劃方案，投資主體單位組織進行概規(guī)、總規(guī)、控詳、修詳?shù)确桨冈O(shè)計，出具方案設(shè)計任務(wù)書和規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書。規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書經(jīng)項目建設(shè)管理部、投資管理部審核，管委會審議后，最后經(jīng)集團董事長審批決定。市場調(diào)研與項目策劃報告規(guī)劃設(shè)計任務(wù)書d5、d6、c6項目建設(shè)管理部組織擬定設(shè)計單位評選小組。評選小組成員由投資管理部審批決定。是否需要組建評選小組，由項目建設(shè)管理部決定。對于某

5、些小型項目、行業(yè)壟斷等項目，不需要組建評選小組，由項目建設(shè)管理部直接推薦規(guī)劃設(shè)計單位。e7、d7、d8、c8、b8、a8投資主體單位負責(zé)人推薦規(guī)劃設(shè)計單位，評選小組與規(guī)劃設(shè)計單位接洽，對規(guī)劃設(shè)計單位選擇和推薦，擬定規(guī)劃設(shè)計單位考察報告和推薦名單。投資管理部對設(shè)計單位進行審查，集團總裁審核、集團董事長決定規(guī)劃設(shè)計單位。規(guī)劃設(shè)計單位e9規(guī)劃設(shè)計單位了解項目背景資訊，設(shè)計規(guī)劃方案草案。規(guī)劃方案草案d10、e10項目建設(shè)管理部同規(guī)劃單位進行商務(wù)談判，簽訂設(shè)計合同；規(guī)劃設(shè)計單位出具規(guī)劃設(shè)計方案。設(shè)計合同、規(guī)劃設(shè)計方案d11、d12、c12、b12、項目建設(shè)管理部組織擬定規(guī)劃設(shè)計評審專家小組，小組名單由投

6、資管理部審核后、集團總裁審批決定小組成員。項目建設(shè)過程中有大量的智能、弱電、計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等設(shè)計，因此規(guī)劃設(shè)計評審專家小組必須有信息管理部派員參與，參與智能等設(shè)計方案的評審。是否需要組建專家小組，由投資管理部決定。對于某些設(shè)計項目，可不組建專家小組，由項目建設(shè)管理部直接評估、審議、推薦。規(guī)劃設(shè)計評審專家小組名單d13、d14、c14、b14、a14專家小組對規(guī)劃方案進行評估、審議、推薦合適的方案，推薦方案經(jīng)管委會審議通過后，集團董事長最終審批決定規(guī)劃設(shè)計方案。規(guī)劃設(shè)計方案（正式方案）3、項目招投標管理流程目 的：指導(dǎo)項目的招投標管理。主導(dǎo)部門： 項目實施組織主要產(chǎn)出： 施工單位或項目招標中標單

7、位適用范圍：1、本流程適用于集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/下屬公司及下屬子公司投資項目對施工單位等的招投標管理；流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間d1、d2、c2根據(jù)項目建設(shè)對挑選施工方或物資采購的需要，項目實施組織（經(jīng)集團審批同意所組建的項目公司、項目組、項目團隊。信息管理部派員參與項目實施組織，負責(zé)項目建設(shè)中智能、弱電等工程的設(shè)計評審、施工監(jiān)督、工程質(zhì)量檢查與驗收。）對擬招標標的進行市場考察，確定招標內(nèi)容，標段劃分，確定項目總包、分包、范圍；項目總包、分包、范圍需提交項目建設(shè)管理部審批。哪些項目需要招標，參照投標管理相關(guān)規(guī)定。招標內(nèi)容，項目總包、分包、范圍；d3、d4、d5、c5

8、、d6、d7、項目招標等內(nèi)容確定后，項目實施組織發(fā)布招標公告。施工單位報名，項目實施組織對報名的施工單位初步審查、篩選，對篩選后的單位考察，擬制考察報告，確定投標單位名單；投標單位名單最終由項目建設(shè)管理部審批決定。根據(jù)項目建設(shè)需要，項目實施組織編制關(guān)于項目工程范圍、造價、規(guī)模、施工單位等級等的招標文件，填寫招標申請，將招標相關(guān)文件匯總在一起辦理招標申請報批等內(nèi)部審批手續(xù)。招標公告施工單位考察報告、招標文件、招標申請c7、b7、a7、d8、d9、c9、c10招標申請經(jīng)項目建設(shè)管理部、總裁審核，董事長審批后，項目實施組織擬定評標小組名單；項目建設(shè)管理部審批決定評標小組成員，編制標底（工程造價參考價

9、）。評標小組需信息管理部派人參與，參與智能、弱電等設(shè)計方案的評選。招標申請d10、d11、d12、d13、c13項目實施組織發(fā)布招標通知；投標單位交投標保證金后，項目實施組織發(fā)放招標文件、邀請招標；入圍單位編制標的文件，投遞標書；項目實施組織確定評標辦法，設(shè)置最高限價，評標辦法及最高限價經(jīng)項目建設(shè)管理部審批認可后，開始現(xiàn)場評標工作；招標通知評標辦法，標的最高限價d14、d15、c15、b15、b16、a16、評標小組現(xiàn)場開標、詢標、評標、定標，推薦中標單位。推薦中標名單及評標報告等資料送經(jīng)集團項目建設(shè)管理部審核后，集團總裁、集團董事長分別在各自權(quán)限內(nèi)決定中標單位。中標單位、評標報告、開標、評標

10、、定標表、招（議標詢價記錄）d17、d18投資主體代表同中標單位洽談商務(wù)、技術(shù)條款及合同內(nèi)容，最終同同中標單位簽訂項目合同。合同簽訂詳細過程，請參閱集團總部合同簽訂管控流程。項目合同4、項目施工組織方案設(shè)計管理流程目 的：指導(dǎo)項目施工組織方案設(shè)計管理。主導(dǎo)部門： 項目實施組織主要產(chǎn)出： 項目施工組織方案適用范圍：1、本流程適用于項目施工組織方案設(shè)計的管理；流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間b1、b2、施工單位編制施工組織方案設(shè)計，方案包括總進度計劃、總平面布置、機械配置、勞力配置、安全質(zhì)量控制措施、分項詳細實施計劃等。總進度計劃、總平面布置、機械配置、勞力配置、安全質(zhì)量控制措施

11、、分項詳細實施計劃等。b3、b4、a4、b5.施工組織方案經(jīng)監(jiān)理公司、項目實施組織、項目建設(shè)管理部審批后，方案返回給項目實施組織，項目實施組織組織施工。5、項目竣工驗收管理流程（分部）目 的：指導(dǎo)項目分部竣工驗收管理。主導(dǎo)部門： 項目建設(shè)管理部主要產(chǎn)出：合格的施工項目 適用范圍：1、本流程適用施工項目的分部竣工驗收管理；流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間f1、f2項目分部施工完畢，施工單位提出分部驗收申請項目驗收申請e3、e4、e5、f4、e6、e7項目實施組織準備施工圖等相關(guān)資料，組織五方主體（設(shè)計單位、監(jiān)理單位、勘測單位、施工單位、投資主體）進行竣工驗收；對驗收發(fā)現(xiàn)的不合格

12、項，項目實施組織責(zé)成施工單位整改或返工；整改或返工完畢后，再次提交五方驗收直至達標。五方主體對達標項蓋章簽字認可。驗收認可后，項目實施組織擬制項目竣工驗收報告（單），報經(jīng)項目建設(shè)管理部審核。在項目的分項、分部驗收過程中，項目實施組織應(yīng)及時通知信息管理部人員，邀請信息管理部人員承擔(dān)弱電、智能網(wǎng)絡(luò)等工程的質(zhì)量檢查與驗收。只有在信息管理部人員認可并經(jīng)信息系統(tǒng)主管副總裁簽字的情況下此類項目才能竣工驗收通過。項目竣工驗收報告（單）d7、b7項目竣工驗收報告（單），報經(jīng)項目建設(shè)管理部審核，總裁審批認可。e8、項目實施組織將項目竣工驗收報告（單）、提交質(zhì)監(jiān)站等政府部門檢驗認可，驗收蓋章。e9、項目實施組織辦

13、理項目移交、辦理集團檔案資料備案等手續(xù)。檔案資料備案e10、e11、d11、c11、b11、a11政府部門檢驗認可后，項目實施組織進行竣工決算，編制項目竣工決算報告。項目建設(shè)管理部、審計部、總裁分別審核，董事長審批項目竣工決算報告。項目竣工決算報告e12項目實施組織將城建檔案備案。6、項目施工圖設(shè)計管理流程目 的：指導(dǎo)項目施工圖設(shè)計過程管理。主導(dǎo)部門： 項目建設(shè)管理部主要產(chǎn)出： 施工圖初步設(shè)計圖紙、施工圖設(shè)計圖紙。適用范圍：1、本流程適用于傳化集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/直屬子公司、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司下屬公司的施工圖設(shè)計的管理；2、本流程與集團項目立項管理流程相銜接；流程說明：流程步驟操作說明重要輸

14、入重要輸出過程時間d1施工圖設(shè)計依據(jù)于規(guī)劃設(shè)計，規(guī)劃設(shè)計必須是經(jīng)項目建設(shè)管理部認可、投資管理部審核，管委會審議后，最后經(jīng)集團董事長審批決定的規(guī)劃設(shè)計方案。d2總師室各專業(yè)對設(shè)計單位施工圖初步設(shè)計提出技術(shù)要求，最終形成施工圖初步設(shè)計任務(wù)書提交給設(shè)計單位。施工圖初步設(shè)計任務(wù)書d3設(shè)計單位必須按施工圖初步設(shè)計任務(wù)書中的要求，按時提交施工圖初步設(shè)計圖紙。施工圖初步設(shè)計圖紙a4、b4、c4、d4總師室對各專業(yè)對施工圖初步設(shè)計圖紙進行審查和優(yōu)化，最終匯總意見提交給設(shè)計單位，然后同設(shè)計單位探討優(yōu)化意見并形成一致的設(shè)計優(yōu)化意見。施工圖設(shè)計階段必須按達成的初步設(shè)計優(yōu)化意見進行設(shè)計。投資管理部對施工圖初步設(shè)計及優(yōu)

15、化方案進行審查，集團總裁審核圖紙初步設(shè)計優(yōu)化方案、集團董事長決定。施工圖初步設(shè)計優(yōu)化d5總師室各專業(yè)對設(shè)計單位施工圖設(shè)計提出技術(shù)要求，最終形成施工圖設(shè)計任務(wù)書提交給設(shè)計單位。施工圖設(shè)計任務(wù)書包括施工圖初步設(shè)計優(yōu)化內(nèi)容。施工圖設(shè)計任務(wù)書d6設(shè)計單位必須按施工圖設(shè)計任務(wù)書中的要求，按時提交施工圖設(shè)計圖紙。施工圖設(shè)計圖紙b4、c4、d4總師室各專業(yè)對施工圖設(shè)計圖紙進行審查和優(yōu)化，最終匯總意見和優(yōu)化方案提交給設(shè)計單位，然后同設(shè)計單位探討意見和優(yōu)化并形成一致的設(shè)計優(yōu)化意見。施工圖設(shè)計正式出圖必須按達成的優(yōu)化意見修改后再次出圖。投資管理部對施工圖設(shè)計及優(yōu)化方案進行審查，集團總裁審核施工圖紙優(yōu)化結(jié)果。施工圖

16、設(shè)計優(yōu)化d8設(shè)計單位提交總師室優(yōu)化后修改正式出圖的施工圖紙，總師室向施工圖審查單位提交施工圖進行審查。施工圖審查單位由總師室提出合適的單位名單，集團投資管理部確定施工圖審查單位。圖審單位在規(guī)定的期限內(nèi)向總師室提交施工圖審查意見。施工圖審查單位的圖審意見d9總師室各專業(yè)對圖審后設(shè)計單位提交的修改圖紙或圖紙修改聯(lián)系單是否按圖審單位提出的修改意見進行審核，對圖審單位不合理的意見提出修改意見并同圖審單位溝通確認后提交設(shè)計單位做再次修改。圖審?fù)ㄟ^后的施工圖設(shè)計圖紙e10總師室向投資主體提交正式的施工圖設(shè)計圖紙。圖審修改后施工圖設(shè)計圖紙7、設(shè)計變更管理流程目 的：指導(dǎo)項目的設(shè)計變更管理。主導(dǎo)部門： 項目實

17、施組織主要產(chǎn)出： 設(shè)計變更單、建設(shè)單位通知單、技術(shù)核定單適用范圍：1、本流程適用于集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/下屬公司及下屬子公司投資項目對項目的設(shè)計變更管理；流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間d1、d2、d3、e2、e3、f1、f21、 項目實施組織根據(jù)需要提出設(shè)計變更，向設(shè)計單位提交變更意圖2、 施工單位根據(jù)實際情況，提出設(shè)計變更請求，出具技術(shù)核定單，經(jīng)監(jiān)理、項目實施組織審核后，由實施組織根據(jù)需要向設(shè)計單位提交變更意圖3、 設(shè)計單位根據(jù)實際情況，提出變更4、 設(shè)計單位出具設(shè)計變更方案設(shè)計變更單及變更方案d4、d5、d6、d7、1、 成本控制部門根據(jù)設(shè)計變更情況，結(jié)合合同，估算造

18、價、工期變更情況2、 項目實施組織內(nèi)部審核、會簽設(shè)計變更單內(nèi)部會簽表d8、c8、c9、b9、b10、a101、根據(jù)審批權(quán)限，由項目實施組織/集團項目管理部/總裁/董事長審批內(nèi)部會簽表d11、d121、 項目實施組織根據(jù)審批意見，對設(shè)計變更單/方案簽章確認，并以建設(shè)單位通知單附件形式下發(fā)監(jiān)理單位2、 項目實施組織根據(jù)審批意見，不需要設(shè)計參與的建設(shè)單位通知單簽章確認，下發(fā)監(jiān)理單位3、 項目實施組織根據(jù)審批意見，不需要設(shè)計參與的技術(shù)核定單簽署意見并加蓋印章下發(fā)監(jiān)理單位4、 項目實施組織，對下發(fā)文件統(tǒng)一編號、存檔5、 項目實施組織將下發(fā)文件發(fā)放給監(jiān)理單位6、 監(jiān)理單位將文件下發(fā)給施工單位7、 施工單位

19、組織實施建設(shè)單位通知單、設(shè)計變更單/方案技術(shù)核定單8、簽證管理流程目 的：指導(dǎo)項目的簽證管理。主導(dǎo)部門： 項目實施組織主要產(chǎn)出： 簽證單適用范圍：1、本流程適用于集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/下屬公司及下屬子公司投資項目對項目的簽證管理；流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間f1、f2、e1、e2、e3、d2、d3、d41、 施工單位提出簽證要求2、 監(jiān)理單位、項目實施組織現(xiàn)場復(fù)核，并對簽證的合理性、合法性、準確性復(fù)核，不符合合同規(guī)定的簽證、資料不完整的簽證予以退回d5、d6、d7、1、 簽證單宜按如下優(yōu)先順序：只復(fù)核簽證、只簽工程量、量價均簽證2、 成本控制部門根據(jù)合同、現(xiàn)場復(fù)核情況，

20、審核/估算簽證的造價、工期變動情況，簽署意見3、 項目實施組織內(nèi)部審核、會簽簽證單內(nèi)部會簽表造價、工期變動說明d8、c8、c9、b9、b10、a101、根據(jù)審批權(quán)限，由項目實施組織/集團項目管理部/總裁/董事長審批內(nèi)部會簽表d11、d12、e12f121、 項目實施組織根據(jù)審批意見，對簽證單簽署意見，并加蓋印章2、 項目實施組織，對簽證單統(tǒng)一編號、存檔3、 項目實施組織將簽證單返還監(jiān)理4、 監(jiān)理單位將簽證單返還施工單位簽證單9、材料定價管理流程目 的：指導(dǎo)項目的材料價格管理。主導(dǎo)部門： 項目實施組織主要產(chǎn)出： 材料確價單適用范圍：1、本流程適用于集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/下屬公司及下屬子公司投資

21、項目對項目中甲定乙供、暫定價、其他需要建設(shè)單位確認材料品牌、價格流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間d1、d2、d3、e1、f11、 施工單位提出要求確認材料品牌、價格的要求2、 監(jiān)理單位、項目實施組織初步審核，對于屬于甲供的材料，按材料采購管理流程實施材料確認單d4、d5、d6、d7、1、 項目實施組織對材料品牌、價格進行調(diào)查、對比、詢價，重要的材料采用議標確定2、 估算材料總金額3、 項目實施組織內(nèi)部審核、會簽詢價、比價情況說明及附件內(nèi)部會簽表d8、c8、c9、b9、b10、a101、根據(jù)審批權(quán)限，由項目實施組織/集團項目管理部/總裁/董事長審批內(nèi)部會簽表d11、d12、e1

22、2f121、 項目實施組織根據(jù)審批意見，對材料確認單簽署意見，并加蓋印章2、 項目實施組織，對材料確認單統(tǒng)一編號、存檔3、 項目實施組織將材料確認單返還監(jiān)理4、 監(jiān)理單位將材料確認單返還施工單位5、 施工單位組織實施材料采購材料確認單10、建設(shè)單位通知單管理流程目 的：指導(dǎo)項目的建設(shè)單位通知單管理。主導(dǎo)部門： 項目實施組織主要產(chǎn)出： 建設(shè)單位通知單適用范圍：1、 本流程適用于集團、事業(yè)部/產(chǎn)業(yè)公司/下屬公司及下屬子公司投資項目對項目的建設(shè)單位通知單；流程說明：流程步驟操作說明重要輸入重要輸出過程時間d1、d2、d31、 項目實施組織根據(jù)工作需要，對相關(guān)單位就相關(guān)事宜發(fā)出通知，并就通知事項與相關(guān)單位溝通2、 屬于設(shè)計變更的，按設(shè)計變更管理流程執(zhí)行d4、d5、d6、d7、1、 建設(shè)單位通知單內(nèi)容涉及造價、工期變更的，項目實施組織進行造價、工期變動估算2、 建設(shè)單位通知單內(nèi)容不涉及造價、工期變更的，簽章下發(fā)（轉(zhuǎn)入d11）3、 對涉及造價、工期變動的建設(shè)單位通知單項目實施組織內(nèi)部審核、會簽建設(shè)單位通知單內(nèi)部會簽表造價、工期變