企業(yè)戰(zhàn)略管理知識重點(diǎn)總結(jié)

1、選擇題知識點(diǎn) 戰(zhàn)略理解的關(guān)鍵字：目標(biāo)、外部環(huán)境、資源和能力 戰(zhàn)略三個層次：職能戰(zhàn)略 How、競爭戰(zhàn)略HOW、公司戰(zhàn)略 What、愿景 Why 企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標(biāo),經(jīng)營范圍和界限，企業(yè)愿景是企業(yè)的未來藍(lán)圖。戰(zhàn)略目標(biāo)：一定時期”一般超過一個現(xiàn)行的會計年度，如 3-5 年，指達(dá)到預(yù)期理想成果。 戰(zhàn)略管理過程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、行業(yè)） 、戰(zhàn)略制定（使命與愿景、目標(biāo)與 戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實(shí)施（制定策略、調(diào)整分配、建立制度） 、戰(zhàn)略控制（監(jiān)測、控制） 。PEST政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化、技術(shù) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策 政治法律環(huán)境：政治制度、國家政策、政

2、局穩(wěn)定、就業(yè)立法 科技環(huán)境：社會科學(xué)技術(shù)水平、科技立法 社會文化環(huán)境：人口、教育、價值觀、道德觀、生活方式、就業(yè)形勢等 行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢（降價整合） ，曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢（保持穩(wěn)定） 。 產(chǎn)品生命周期分析： 費(fèi)農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代 （導(dǎo)入期、 成長期、 成熟期 銷售最多 、衰退期）， 是市場壽命、經(jīng)濟(jì)壽命，不同階段的產(chǎn)品，具有不同的競爭格局、增長空間和利潤空間，不 同階段不同戰(zhàn)略。市場細(xì)分： 根據(jù)產(chǎn)品特征、市場區(qū)位特征、消費(fèi)者特征將行業(yè)區(qū)分為若干子市場。 針對特定 的子市場分析其吸引力。細(xì)分的前提：消費(fèi)者需求的差異 三大基本細(xì)分變量：產(chǎn)品種類、銷售區(qū)域、消費(fèi)者類別。五力模型是波特提出的

3、 進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為高利潤高風(fēng)險；進(jìn)入壁壘底行業(yè)利潤高潛在進(jìn)入者的威脅強(qiáng)一般進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘、品牌偏好和顧客忠誠度壁壘、資金需求壁壘、銷售渠道壁 壘、經(jīng)驗曲線 （學(xué)習(xí)曲線 ）壁壘、資產(chǎn)專用壁壘、政策法規(guī)壁壘防御替代品的方法： 辨別替代品、提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價比、 轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場、進(jìn)入替代品所 在行業(yè)或與替代品結(jié)盟 企業(yè)的資源可分為有形資源（財務(wù)資源、人力資源、組織資源）和無形資源（技術(shù)資源、商 譽(yù)）兩類。企業(yè)能力分析：財務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客滿意、員工學(xué)習(xí)成長 幫助企業(yè)贏得競爭的杠桿 -核心能力（積累性的知識、來自資源整合） 產(chǎn)品分析：以顧客需求為導(dǎo)向，分析本

4、企業(yè)的各項產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）對企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而為制定 戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。一般競爭戰(zhàn)略可供選擇： 全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的低成本戰(zhàn)略、 差異華戰(zhàn)略和特定細(xì)分市場的集中戰(zhàn) 略（成本領(lǐng)先集中化和差異化集中化） 。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 適用于大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品行業(yè)， 即通過規(guī)模效應(yīng)來降低成本、 開發(fā)標(biāo)準(zhǔn) 化的產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備滿足顧客需求的基本特征和功能。同時也具有一定風(fēng)險： 技術(shù)的跨越式變化可能使過去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效。 為了擴(kuò) 大產(chǎn)能而研制、購買、使用的大型生產(chǎn)設(shè)備，往往專用性太強(qiáng)，缺乏彈性，使企業(yè)在響應(yīng)市 場需求方面不如中小型企業(yè)。 過于關(guān)注成本控制， 可能忽視了消費(fèi)者需求的變化。 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略格外需要先發(fā)制人

5、、 一枝獨(dú)秀。當(dāng)行業(yè)中有若干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時， 行業(yè)競爭加劇， 價格戰(zhàn)爆發(fā)，行業(yè)利潤攤薄。差異化戰(zhàn)略： 是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)， 企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú) 具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。具有一定的風(fēng)險： 差異化增加了成本， 當(dāng)增加的成本高出消費(fèi)者能夠承受的范圍時， 消費(fèi)者 將選擇購買價格較低的一般產(chǎn)品。 成熟的消費(fèi)者開始返樸歸真， 他們意識到一些差異化事實(shí) 上作用不大。成功的差異化產(chǎn)品，將迅速面對模仿者。集中化戰(zhàn)略： 針對某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動， 核心邏輯是比競爭對手更有效 地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)，特定細(xì)分市場中尋求成本集中化和差異集

6、中化。 按照戰(zhàn)略態(tài)勢分：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。安索夫市場產(chǎn)品矩陣： 現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場為市場滲透， 新產(chǎn)品新市場為多元化經(jīng)營， 現(xiàn)有產(chǎn) 品新市場為市場開發(fā)，現(xiàn)有市場新產(chǎn)品為產(chǎn)品開發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個或者多個企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮， 即為了全局和長遠(yuǎn)發(fā)展的需要而通過各種 協(xié)議結(jié)成的松散型企業(yè)組織。優(yōu)點(diǎn)是分擔(dān)風(fēng)險、分擔(dān)成本、優(yōu)勢互補(bǔ)、加速拓展市場。 國際化的途徑：出口進(jìn)入（直接和間接） 、合同進(jìn)入（管理合同、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營、 一籃子交鑰匙）投資進(jìn)入（合資、全資） 。7-S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，要考慮企業(yè)整個系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié) 構(gòu)和體制三個硬因素，又要

7、考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素，只有這7個因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功 企業(yè)戰(zhàn)略管理簡答題 簡述五力模型波特五力分析模型又稱波特競爭力模型。五力分析模型是邁克爾波特提出，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競爭 戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價還價能力、購 買者的討價還價能力、 潛在競爭者進(jìn)入的能力、 替代品的替代能力、 行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競 爭能力。簡述藍(lán)海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)別 市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。 紅海代表當(dāng)前已知的市場空間，產(chǎn)業(yè)邊界清晰及競爭規(guī)則已確定。相反，藍(lán)海代表當(dāng)前 未知的市場空間，

8、游戲競爭規(guī)則尚未確定。 藍(lán)海是一個通過差異化手段得到的嶄新的市場領(lǐng) 域，不把精力放在擊敗競爭對手上， 而是超越競爭對手移向買方需求， 把精力放在為買方和 企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上。開創(chuàng)新的市場需求，開創(chuàng)新的市場空間，徹底擺脫競爭。紅海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略在已有的市場競爭開創(chuàng)無人競爭的市場空間打敗競爭對手 徹底擺脫競爭滿足現(xiàn)有的需求創(chuàng)造新的需求在價值和成本之間權(quán)衡取舍 打破價值和成本之間的權(quán)衡取舍低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略追求并協(xié)調(diào)低成本和差異化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主義為假設(shè)基礎(chǔ)重建主義為假設(shè)基礎(chǔ)簡述企業(yè)國際化的動因*擴(kuò)大市場：國內(nèi)市場不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，通過開拓國際市場可以獲得新客戶，消化 企業(yè)產(chǎn)能。*利用資源

9、：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，另一方面有利于廣泛利用國外廉價資源，發(fā)揮優(yōu) 勢，降低成本。*降低風(fēng)險：有利于克服保護(hù)主義障礙和貿(mào)易壁壘，適應(yīng)國際市場的競爭，規(guī)避和轉(zhuǎn)移局部 市場風(fēng)險。*自然趨勢：產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要，發(fā)達(dá)國家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，將污染嚴(yán)重的企業(yè)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中 國家。簡述企業(yè)價值鏈模型麥克波特在 1985 年提出了企業(yè)價值鏈理論， 價值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計、 生產(chǎn)、營銷、交 貨以及對產(chǎn)品輔助作用的各種價值活動的集合。 同一個行業(yè)中的企業(yè)， 有著大體相似的價值 鏈，但仔細(xì)分析各個企業(yè)的價值鏈，又會發(fā)現(xiàn)顯著差異，這些差異是競爭優(yōu)劣的根源。公司價值鏈體系進(jìn)料儲存資源分配制造檢測包裝維護(hù) 入倉發(fā)貨存儲運(yùn)輸

10、促銷宣傳定價銷售 培訓(xùn)安裝維修供應(yīng)利潤空間基本活動內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場營銷服務(wù)輔助活動產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)職能管理人力資源管理簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為三個層次：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨， 企業(yè)應(yīng)該做什么不該做什么； 競爭戰(zhàn) 略即企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略， 明確競爭對手和自身業(yè)務(wù)單元，知己知彼，努力提高企業(yè)競爭能力；職 能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)， 而編制的企業(yè) 投資運(yùn)作、 研究開發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場營銷、 財務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī) 劃。應(yīng)用題例題1 簡述你對企業(yè)核心能力的理解 核

11、心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的各種能力和知識。 只要能為企業(yè)長久使用且 不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力， 能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力， 核心能力 不等同于核心技術(shù)， 關(guān)鍵是能為自己所特有， 并能在整個價值鏈中占有不可替代的一席之地。2 根據(jù)宜家在選址上的兩個條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識，你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)注意什么？ 企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位， 即目標(biāo)顧客群， 宜家之所以定位于交通要道， 是針對自提貨物和追求低價格的顧客； 自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。 戰(zhàn)略是由一定的 產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn) 略制定

12、后， 一般不應(yīng)朝令夕改。 戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時的環(huán)境條件發(fā)生改變， 要適時調(diào) 整。3 Intuit 采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢？集中化戰(zhàn)略， Intuit 將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財務(wù)軟件市場。繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏 固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。案例分析 戰(zhàn)略的層次 職能戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略 swot 分析 例如：海青啤酒案例分析（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（ 2 ）如何評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？ 分析：1、運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1） 優(yōu)勢

13、S:產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢 W :銷售隊伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會O:擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T:來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評價金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點(diǎn) （案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷” 。 答題時不用寫） ，加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。（ 2）在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮。（案例中原話： “該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售” 。答題時不用寫）（3） 不能針對啤酒銷售特點(diǎn)（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)

14、，金杯啤酒的攻勢在春節(jié)前的元月份開始了，作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。金杯啤酒， ，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布 C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食?！?。答題時不用寫）。（4） 忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。（案例中原話： “，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對穩(wěn)定，主要被大的一級批發(fā)商控制。 金杯啤酒，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊伍去遍布 C市的數(shù)以萬計的零售終端虎口奪食。 ，銷售團(tuán)隊產(chǎn)生了驕 傲輕敵的浮躁” 。答題時不用寫） 。3、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。

15、（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時針對金杯 啤酒加強(qiáng)促銷活動。戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 行業(yè)競爭環(huán)境分析 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、 例如：蘋果公司戰(zhàn)略管理分析 差異化戰(zhàn)略競爭分析：產(chǎn)品差異化、性能差異化、操作系統(tǒng)差異化、渠道差異化、服務(wù)差異 化SWOT分析競爭分析：優(yōu)勢（ strengths ）：廣泛的品牌影響力、忠實(shí)的客戶群、先進(jìn)的技術(shù)、豐富的產(chǎn)品功能、獨(dú) 特的工業(yè)設(shè)計、時尚流行的象征*劣勢（weaknesses）：運(yùn)營模式受考驗、市場策略靈活性欠佳、價格讓人望而生畏、話短信 操作及管理功能不太符合中國人的習(xí)慣* 機(jī)會（ oppor

16、tunities ）：與運(yùn)營商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位、具備獨(dú)特技術(shù)專利、 需求量大、運(yùn)營商對智能機(jī)的推廣* 威脅（ threats ）：其他手機(jī)生產(chǎn)商對 iPhone 的圍剿、手機(jī)市場的殘酷競爭山寨機(jī)，水貨機(jī) 和模仿機(jī)層出不窮、合作運(yùn)營商（中國聯(lián)通）處于嚴(yán)重的弱勢地位SWOT分析的總結(jié)：iPhone通過自身優(yōu)勢，結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境，得以中國市場取得較 好的成績。 但在中國市場上， iPhone 的優(yōu)勢和不足都非常明顯， 總的來講， 優(yōu)勢大于不足， 但是如果不對自身的不足及時作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整，很有可能會對iPhone 在中國市場的發(fā)展造成致命性打擊?？偨Y(jié)：從 iPhone 的成功，我們可以

17、得到以下啟示：第一，技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推 動創(chuàng)新的革命， 與此同時也帶來了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。 我們很難將移動電話定位于通訊產(chǎn)品， 其身上融合了家電、 通訊、計算機(jī)、 娛樂等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。 而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn) 一步推動了這種融合。站在市場前面引導(dǎo)市場是蘋果成功的關(guān)鍵。 第二，在戰(zhàn)術(shù)上，蘋果從 兩個角度與競爭對手拉開了距離。 蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位， 蘋果 的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了后面， 使自己的領(lǐng)先地位得以保持， 為自己爭取 到了獲取價值和開展下一輪競爭的時間。 第三， 不斷創(chuàng)新和與對手的時間差， 還為蘋果公司 爭取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體， 鞏固其

18、品牌影響力的機(jī)會。 接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋 果品牌的一個有機(jī)成份， 推動并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競爭。 蘋果不再是一個公司， 它已經(jīng)成為 一種需求。最后，蘋果公司在中國市場上，需要對運(yùn)營模式以及市場策略重新定位和把握， 以便自身更好地發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略制定市場滲透戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、五力分析swot分析例如：你對網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個基本特性：不確定性、風(fēng)險性、相對優(yōu)勢性、 一致性、新企業(yè)的建立及分裂。 對網(wǎng)代公司來說， 產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的 需求，經(jīng)過升級，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。如果接受條件，

19、 網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件， 但這是一種典型的急功近利行為， 不利于激 發(fā)創(chuàng)新能力，對企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險性加大，因此，未來的發(fā)展 需要（ 1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入， 使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。 （3 ）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢，擴(kuò)大支持過濾器功 能的站點(diǎn)。（ 4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。 （本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識解決， 這類題彈性較大， 可用“五力” 和 SWOT 分析工具進(jìn)行分析。 ） 競爭戰(zhàn)略制定 五力模型 swot 分析 波士頓

20、矩陣 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略 例如：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 低成本戰(zhàn)略競爭分析：天天平價、保證滿意、目標(biāo)聚集、長期薄利多銷 五力模型分析 行業(yè)內(nèi)競爭者：沃爾瑪采用農(nóng)村包圍城市，采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，運(yùn)用先進(jìn)的信息管理技術(shù)， 別具一格的企業(yè)文化，創(chuàng)新精神，保持領(lǐng)先地位，樹立國際知名品牌形象，與家樂福、麥德 龍等展開競爭。供應(yīng)商：先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理， 信息技術(shù)的運(yùn)用輔助供應(yīng)環(huán)節(jié)， 直接從工廠進(jìn)貨， 大批量訂購， 許多廠商寧愿自己花錢，通過沃爾瑪驗廠，也要得到其訂單。買方：天天平價，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，三米微笑，十步服務(wù)，黃金原則，保證顧客滿意。 潛在進(jìn)入者： 面對本土零售業(yè)以及新進(jìn)入者的威脅， 沃爾瑪利

21、用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗， 進(jìn) 一步提供其綜合管理水平，同時積極向外擴(kuò)張。替代品生產(chǎn)者： 電子商務(wù)的發(fā)展， 淘寶等新的消費(fèi)模式的興起， 會給沃爾瑪?shù)攘闶凵處硪?定影響，但是還沒有威脅的它的地位?？偨Y(jié)：通過以上分析，沃爾瑪自身制定了幾個戰(zhàn)略，目標(biāo)集中化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、總成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施 7s 模型 例如：西南航空公司成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略案例 低成本戰(zhàn)略：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、 開發(fā)、 生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行 業(yè)平均水平或主要競爭對手， 從而贏得更高的市場占有率或更高的利潤， 成為行業(yè)中的成

22、本 領(lǐng)先者的一種競爭戰(zhàn)略。技能：前期投資大，采用新技術(shù)，形成規(guī)模，打持久戰(zhàn)，公司能夠?qū)⒛承┏杀?，如研究與開 發(fā)費(fèi)用，分配到更大的銷售量之上，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。結(jié)構(gòu)：如果一項活動的成本受到另一項活動的影響， 那么在確保相關(guān)的活動以一種協(xié)調(diào)合作 的方式開展的情況下，就可以降低成本。使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減 由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。 利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作， 減少打印和復(fù)印成本， 通 過電子郵件加快通信， 通過電視會議減少差旅成本， 通過公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來傳播信息， 通過 網(wǎng)址和網(wǎng)頁同顧客建立聯(lián)系。作風(fēng)：學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)：不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，在變化中適應(yīng)發(fā)展環(huán)境。 制度：一

23、體化或外包。簡化產(chǎn)品設(shè)計，利用計算機(jī)輔助設(shè)計技術(shù)、減少零部件，將各種模型 和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化， 轉(zhuǎn)向“易于制造” 的設(shè)計方式， 削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加， 降低成本。 共同價值：公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動共享。人員： 提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量； 增加或減少為顧客提供的服務(wù)； 使產(chǎn)品的性能或 質(zhì)量的特色增加或減少； 比競爭對手支付更高或更低工資和附加福利； 增加或減少渠道的數(shù) 量；延長或縮短給客戶的送貨時間； 比競爭對手更加重視或不重視利用激勵性補(bǔ)償； 提高或 降低購入材料的規(guī)格。國際化途徑擴(kuò)大市場 利用資源 降低風(fēng)險 自然趨勢例如：聯(lián)想Lenovo”的國際化戰(zhàn)略聯(lián)想國際化的關(guān)鍵四步：第一步是更名

24、并進(jìn)行國際注冊，第二步是加入TOP 計劃贊助奧運(yùn)會，第三步是巨資并購“藍(lán)色巨人” IBM 個人電腦事業(yè)部，第四步是聯(lián)想產(chǎn)品海外上市，聯(lián) 想在全球范圍內(nèi)打造 Lenovo 國際品牌的行動邁入新的階段。從國際化方式分為三個階段：早期階段建立合資公司、海外設(shè)廠，中期階段一一向國際大公司模仿和學(xué)習(xí)，全面提升階段一一并購IBM個人電腦事業(yè)部。聯(lián)想的國際化動機(jī) : 擴(kuò)大市場：為增強(qiáng)市場力量，越過國內(nèi)市場障礙，加快進(jìn)入全球市場的速度，在香港成立， 選擇主機(jī)板為主攻產(chǎn)品，以便更快進(jìn)入國際市場。利用資源： 電腦產(chǎn)業(yè)是一種技術(shù)密集很高，變革速度很快，產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想分 別在香港、 北京、深圳、美國硅谷設(shè)有產(chǎn)品研究和開發(fā)中心，利用國際人才資源和信息及先 進(jìn)技術(shù)資源，使其保持技術(shù)領(lǐng)先，獲得相對穩(wěn)定的國際競爭優(yōu)勢。降低風(fēng)險：擴(kuò)大公司，全球化分散風(fēng)險。自然趨勢： 為了塑造國際化品牌，走全球化道路， 滿足其成長的欲望， 聯(lián)想通過宣布全球換 標(biāo)，收購IBMPC業(yè)務(wù)，借力奧運(yùn)進(jìn)軍全球。波士頓矩陣 例如：保潔公司案例：High銷量增長率LowStar 沙宣Question ? 伊卡璐Cash Cow 飄柔 海飛絲Dog 潤妍High 相對市場占有率Low明星產(chǎn)品 -沙宣。我們把沙宣定為明星產(chǎn)品是因為該品牌有著很高的市場滲透率和占有率， 強(qiáng)勢品牌特征非常明顯， 占絕對優(yōu)勢。 而且擁有了穩(wěn)定的顧客群，