企業(yè)戰(zhàn)略管理知識(shí)重點(diǎn)總結(jié)

1、選擇題知識(shí)點(diǎn) 戰(zhàn)略理解的關(guān)鍵字：目標(biāo)、外部環(huán)境、資源和能力 戰(zhàn)略三個(gè)層次：職能戰(zhàn)略 How、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略HOW、公司戰(zhàn)略 What、愿景 Why 企業(yè)使命：一般涉及企業(yè)的總體目標(biāo),經(jīng)營(yíng)范圍和界限，企業(yè)愿景是企業(yè)的未來(lái)藍(lán)圖。戰(zhàn)略目標(biāo)：一定時(shí)期”一般超過(guò)一個(gè)現(xiàn)行的會(huì)計(jì)年度，如 3-5 年，指達(dá)到預(yù)期理想成果。 戰(zhàn)略管理過(guò)程：戰(zhàn)略分析（宏觀環(huán)境、微觀環(huán)境、行業(yè)） 、戰(zhàn)略制定（使命與愿景、目標(biāo)與 戰(zhàn)略）、戰(zhàn)略實(shí)施（制定策略、調(diào)整分配、建立制度） 、戰(zhàn)略控制（監(jiān)測(cè)、控制） 。PEST政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化、技術(shù) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境：社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、經(jīng)濟(jì)政策 政治法律環(huán)境：政治制度、國(guó)家政策、政

2、局穩(wěn)定、就業(yè)立法 科技環(huán)境：社會(huì)科學(xué)技術(shù)水平、科技立法 社會(huì)文化環(huán)境：人口、教育、價(jià)值觀、道德觀、生活方式、就業(yè)形勢(shì)等 行業(yè)集中度：曲線越陡越?jīng)]優(yōu)勢(shì)（降價(jià)整合） ，曲線越穩(wěn)越有優(yōu)勢(shì)（保持穩(wěn)定） 。 產(chǎn)品生命周期分析： 費(fèi)農(nóng)提出產(chǎn)品更新?lián)Q代 （導(dǎo)入期、 成長(zhǎng)期、 成熟期 銷售最多 、衰退期）， 是市場(chǎng)壽命、經(jīng)濟(jì)壽命，不同階段的產(chǎn)品，具有不同的競(jìng)爭(zhēng)格局、增長(zhǎng)空間和利潤(rùn)空間，不 同階段不同戰(zhàn)略。市場(chǎng)細(xì)分： 根據(jù)產(chǎn)品特征、市場(chǎng)區(qū)位特征、消費(fèi)者特征將行業(yè)區(qū)分為若干子市場(chǎng)。 針對(duì)特定 的子市場(chǎng)分析其吸引力。細(xì)分的前提：消費(fèi)者需求的差異 三大基本細(xì)分變量：產(chǎn)品種類、銷售區(qū)域、消費(fèi)者類別。五力模型是波特提出的

3、 進(jìn)入壁壘高和退出壁壘高對(duì)產(chǎn)業(yè)獲利能力影響表現(xiàn)為高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)；進(jìn)入壁壘底行業(yè)利潤(rùn)高潛在進(jìn)入者的威脅強(qiáng)一般進(jìn)入壁壘： 規(guī)模經(jīng)濟(jì)壁壘、品牌偏好和顧客忠誠(chéng)度壁壘、資金需求壁壘、銷售渠道壁 壘、經(jīng)驗(yàn)曲線 （學(xué)習(xí)曲線 ）壁壘、資產(chǎn)專用壁壘、政策法規(guī)壁壘防御替代品的方法： 辨別替代品、提高本行業(yè)產(chǎn)品的性價(jià)比、 轉(zhuǎn)移目標(biāo)市場(chǎng)、進(jìn)入替代品所 在行業(yè)或與替代品結(jié)盟 企業(yè)的資源可分為有形資源（財(cái)務(wù)資源、人力資源、組織資源）和無(wú)形資源（技術(shù)資源、商 譽(yù)）兩類。企業(yè)能力分析：財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客滿意、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)的杠桿 -核心能力（積累性的知識(shí)、來(lái)自資源整合） 產(chǎn)品分析：以顧客需求為導(dǎo)向，分析本

4、企業(yè)的各項(xiàng)產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而為制定 戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)。一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略可供選擇： 全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)的低成本戰(zhàn)略、 差異華戰(zhàn)略和特定細(xì)分市場(chǎng)的集中戰(zhàn) 略（成本領(lǐng)先集中化和差異化集中化） 。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 適用于大規(guī)模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品行業(yè)， 即通過(guò)規(guī)模效應(yīng)來(lái)降低成本、 開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn) 化的產(chǎn)品，產(chǎn)品要具備滿足顧客需求的基本特征和功能。同時(shí)也具有一定風(fēng)險(xiǎn)： 技術(shù)的跨越式變化可能使過(guò)去用于擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的投資失效。 為了擴(kuò) 大產(chǎn)能而研制、購(gòu)買、使用的大型生產(chǎn)設(shè)備，往往專用性太強(qiáng)，缺乏彈性，使企業(yè)在響應(yīng)市 場(chǎng)需求方面不如中小型企業(yè)。 過(guò)于關(guān)注成本控制， 可能忽視了消費(fèi)者需求的變化。 成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略格外需要先發(fā)制人

5、、 一枝獨(dú)秀。當(dāng)行業(yè)中有若干家企業(yè)都選擇該戰(zhàn)略時(shí)， 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇， 價(jià)格戰(zhàn)爆發(fā)，行業(yè)利潤(rùn)攤薄。差異化戰(zhàn)略： 是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)， 企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú) 具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。具有一定的風(fēng)險(xiǎn)： 差異化增加了成本， 當(dāng)增加的成本高出消費(fèi)者能夠承受的范圍時(shí)， 消費(fèi)者 將選擇購(gòu)買價(jià)格較低的一般產(chǎn)品。 成熟的消費(fèi)者開(kāi)始返樸歸真， 他們意識(shí)到一些差異化事實(shí) 上作用不大。成功的差異化產(chǎn)品，將迅速面對(duì)模仿者。集中化戰(zhàn)略： 針對(duì)某個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)展其戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 核心邏輯是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效 地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)，特定細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本集中化和差異集

6、中化。 按照戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分：發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定性戰(zhàn)略、緊縮性戰(zhàn)略、復(fù)合型戰(zhàn)略。安索夫市場(chǎng)產(chǎn)品矩陣： 現(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn)有市場(chǎng)為市場(chǎng)滲透， 新產(chǎn)品新市場(chǎng)為多元化經(jīng)營(yíng)， 現(xiàn)有產(chǎn) 品新市場(chǎng)為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，現(xiàn)有市場(chǎng)新產(chǎn)品為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。戰(zhàn)略聯(lián)盟指兩個(gè)或者多個(gè)企業(yè)出于戰(zhàn)略上的考慮， 即為了全局和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要而通過(guò)各種 協(xié)議結(jié)成的松散型企業(yè)組織。優(yōu)點(diǎn)是分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、分擔(dān)成本、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、加速拓展市場(chǎng)。 國(guó)際化的途徑：出口進(jìn)入（直接和間接） 、合同進(jìn)入（管理合同、許可證貿(mào)易、特許經(jīng)營(yíng)、 一籃子交鑰匙）投資進(jìn)入（合資、全資） 。7-S模型強(qiáng)調(diào)在戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，要考慮企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的狀況，既要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略、結(jié) 構(gòu)和體制三個(gè)硬因素，又要

7、考慮作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀四個(gè)軟因素，只有這7個(gè)因素相互很好的溝通和協(xié)調(diào)的情況下，企業(yè)戰(zhàn)略才能夠獲得成功 企業(yè)戰(zhàn)略管理簡(jiǎn)答題 簡(jiǎn)述五力模型波特五力分析模型又稱波特競(jìng)爭(zhēng)力模型。五力分析模型是邁克爾波特提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析客戶的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu) 買者的討價(jià)還價(jià)能力、 潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、 替代品的替代能力、 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng) 爭(zhēng)能力。簡(jiǎn)述藍(lán)海戰(zhàn)略與一般戰(zhàn)略的區(qū)別 市場(chǎng)空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。 紅海代表當(dāng)前已知的市場(chǎng)空間，產(chǎn)業(yè)邊界清晰及競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則已確定。相反，藍(lán)海代表當(dāng)前 未知的市場(chǎng)空間，

8、游戲競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則尚未確定。 藍(lán)海是一個(gè)通過(guò)差異化手段得到的嶄新的市場(chǎng)領(lǐng) 域，不把精力放在擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上， 而是超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手移向買方需求， 把精力放在為買方和 企業(yè)自身創(chuàng)造價(jià)值飛躍上。開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)需求，開(kāi)創(chuàng)新的市場(chǎng)空間，徹底擺脫競(jìng)爭(zhēng)。紅海戰(zhàn)略 藍(lán)海戰(zhàn)略在已有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)創(chuàng)無(wú)人競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 徹底擺脫競(jìng)爭(zhēng)滿足現(xiàn)有的需求創(chuàng)造新的需求在價(jià)值和成本之間權(quán)衡取舍 打破價(jià)值和成本之間的權(quán)衡取舍低成本戰(zhàn)略或者差異化戰(zhàn)略追求并協(xié)調(diào)低成本和差異化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)主義為假設(shè)基礎(chǔ)重建主義為假設(shè)基礎(chǔ)簡(jiǎn)述企業(yè)國(guó)際化的動(dòng)因*擴(kuò)大市場(chǎng)：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)不能滿足企業(yè)擴(kuò)張的需要，通過(guò)開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)可以獲得新客戶，消化 企業(yè)產(chǎn)能。*利用資源

9、：一方面利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，另一方面有利于廣泛利用國(guó)外廉價(jià)資源，發(fā)揮優(yōu) 勢(shì)，降低成本。*降低風(fēng)險(xiǎn)：有利于克服保護(hù)主義障礙和貿(mào)易壁壘，適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，規(guī)避和轉(zhuǎn)移局部 市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。*自然趨勢(shì)：產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的需要，發(fā)達(dá)國(guó)家進(jìn)行產(chǎn)業(yè)調(diào)整，將污染嚴(yán)重的企業(yè)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中 國(guó)家。簡(jiǎn)述企業(yè)價(jià)值鏈模型麥克波特在 1985 年提出了企業(yè)價(jià)值鏈理論， 價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、 生產(chǎn)、營(yíng)銷、交 貨以及對(duì)產(chǎn)品輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合。 同一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)， 有著大體相似的價(jià)值 鏈，但仔細(xì)分析各個(gè)企業(yè)的價(jià)值鏈，又會(huì)發(fā)現(xiàn)顯著差異，這些差異是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣的根源。公司價(jià)值鏈體系進(jìn)料儲(chǔ)存資源分配制造檢測(cè)包裝維護(hù) 入倉(cāng)發(fā)貨存儲(chǔ)運(yùn)輸

10、促銷宣傳定價(jià)銷售 培訓(xùn)安裝維修供應(yīng)利潤(rùn)空間基本活動(dòng)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)外部后勤市場(chǎng)營(yíng)銷服務(wù)輔助活動(dòng)產(chǎn)品和技術(shù)開(kāi)發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)職能管理人力資源管理簡(jiǎn)述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略。 公司戰(zhàn)略即企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨， 企業(yè)應(yīng)該做什么不該做什么； 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略即企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略， 明確競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和自身業(yè)務(wù)單元，知己知彼，努力提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力；職 能戰(zhàn)略即公司職能部門戰(zhàn)略是企業(yè)各職能部門為配合企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)， 而編制的企業(yè) 投資運(yùn)作、 研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)作業(yè)、市場(chǎng)營(yíng)銷、 財(cái)務(wù)管理和人事管理等主要職能部門的戰(zhàn)略規(guī) 劃。應(yīng)用題例題1 簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解 核

11、心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。 只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且 不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力， 能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力， 核心能力 不等同于核心技術(shù)， 關(guān)鍵是能為自己所特有， 并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。2 根據(jù)宜家在選址上的兩個(gè)條件，談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，你認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)注意什么？ 企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營(yíng)定位， 即目標(biāo)顧客群， 宜家之所以定位于交通要道， 是針對(duì)自提貨物和追求低價(jià)格的顧客； 自己經(jīng)營(yíng)物業(yè)主要是為了降低成本。 戰(zhàn)略是由一定的 產(chǎn)品和市場(chǎng)定位組合體現(xiàn)的，沒(méi)有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，企業(yè)會(huì)失敗。戰(zhàn) 略制定

12、后， 一般不應(yīng)朝令夕改。 戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變， 要適時(shí)調(diào) 整。3 Intuit 采用什么戰(zhàn)略得以在與微軟對(duì)抗中取得成功？如何才能保持優(yōu)勢(shì)？集中化戰(zhàn)略， Intuit 將自己的業(yè)務(wù)方向集中于財(cái)務(wù)軟件市場(chǎng)。繼續(xù)提高資源集中使用度，鞏 固并強(qiáng)化自己在該行業(yè)擁有的核心能力，在營(yíng)銷中繼續(xù)加強(qiáng)差異的集中化。案例分析 戰(zhàn)略的層次 職能戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略 swot 分析 例如：海青啤酒案例分析（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（ 2 ）如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？ 分析：1、運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（1） 優(yōu)勢(shì)

13、S:產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力；（2）劣勢(shì) W :銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒(méi)有細(xì)分，產(chǎn)品沒(méi)有特色；（3）機(jī)會(huì)O:擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ唬?）威脅T:來(lái)自金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。2、評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：（1）營(yíng)銷是其在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn) （案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷” 。 答題時(shí)不用寫） ，加強(qiáng)營(yíng)銷正是提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵和核心之所在。（ 2）在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮。（案例中原話： “該公司過(guò)渡強(qiáng)調(diào)銷售” 。答題時(shí)不用寫）（3） 不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)

14、，金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開(kāi)始了，作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。金杯啤酒， ，依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。”。答題時(shí)不用寫）。（4） 忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。（案例中原話： “，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。 金杯啤酒，依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布 C市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。 ，銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕 傲輕敵的浮躁” 。答題時(shí)不用寫） 。3、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。（2）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。

15、（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯 啤酒加強(qiáng)促銷活動(dòng)。戰(zhàn)略分析宏觀環(huán)境分析 內(nèi)部條件分析 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略、 例如：蘋果公司戰(zhàn)略管理分析 差異化戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析：產(chǎn)品差異化、性能差異化、操作系統(tǒng)差異化、渠道差異化、服務(wù)差異 化SWOT分析競(jìng)爭(zhēng)分析：優(yōu)勢(shì)（ strengths ）：廣泛的品牌影響力、忠實(shí)的客戶群、先進(jìn)的技術(shù)、豐富的產(chǎn)品功能、獨(dú) 特的工業(yè)設(shè)計(jì)、時(shí)尚流行的象征*劣勢(shì)（weaknesses）：運(yùn)營(yíng)模式受考驗(yàn)、市場(chǎng)策略靈活性欠佳、價(jià)格讓人望而生畏、話短信 操作及管理功能不太符合中國(guó)人的習(xí)慣* 機(jī)會(huì)（ oppor

16、tunities ）：與運(yùn)營(yíng)商簽訂協(xié)議并占有主導(dǎo)地位、具備獨(dú)特技術(shù)專利、 需求量大、運(yùn)營(yíng)商對(duì)智能機(jī)的推廣* 威脅（ threats ）：其他手機(jī)生產(chǎn)商對(duì) iPhone 的圍剿、手機(jī)市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)山寨機(jī)，水貨機(jī) 和模仿機(jī)層出不窮、合作運(yùn)營(yíng)商（中國(guó)聯(lián)通）處于嚴(yán)重的弱勢(shì)地位SWOT分析的總結(jié)：iPhone通過(guò)自身優(yōu)勢(shì)，結(jié)合較好的外部戰(zhàn)略環(huán)境，得以中國(guó)市場(chǎng)取得較 好的成績(jī)。 但在中國(guó)市場(chǎng)上， iPhone 的優(yōu)勢(shì)和不足都非常明顯， 總的來(lái)講， 優(yōu)勢(shì)大于不足， 但是如果不對(duì)自身的不足及時(shí)作出處理和戰(zhàn)略調(diào)整，很有可能會(huì)對(duì)iPhone 在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展造成致命性打擊。總結(jié)：從 iPhone 的成功，我們可以

17、得到以下啟示：第一，技術(shù)進(jìn)步和需求復(fù)雜化不斷地推 動(dòng)創(chuàng)新的革命， 與此同時(shí)也帶來(lái)了產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)的融合。 我們很難將移動(dòng)電話定位于通訊產(chǎn)品， 其身上融合了家電、 通訊、計(jì)算機(jī)、 娛樂(lè)等行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)。 而蘋果的差異化組合迎合并進(jìn) 一步推動(dòng)了這種融合。站在市場(chǎng)前面引導(dǎo)市場(chǎng)是蘋果成功的關(guān)鍵。 第二，在戰(zhàn)術(shù)上，蘋果從 兩個(gè)角度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開(kāi)了距離。 蘋果持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新使自己始終處于行業(yè)領(lǐng)先地位， 蘋果 的差異化組合形成的模仿障礙把對(duì)手擋在了后面， 使自己的領(lǐng)先地位得以保持， 為自己爭(zhēng)取 到了獲取價(jià)值和開(kāi)展下一輪競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)間。 第三， 不斷創(chuàng)新和與對(duì)手的時(shí)間差， 還為蘋果公司 爭(zhēng)取到了培養(yǎng)消費(fèi)群體， 鞏固其

18、品牌影響力的機(jī)會(huì)。 接受了蘋果品牌精神的消費(fèi)群體成為蘋 果品牌的一個(gè)有機(jī)成份， 推動(dòng)并保護(hù)蘋果的創(chuàng)新和競(jìng)爭(zhēng)。 蘋果不再是一個(gè)公司， 它已經(jīng)成為 一種需求。最后，蘋果公司在中國(guó)市場(chǎng)上，需要對(duì)運(yùn)營(yíng)模式以及市場(chǎng)策略重新定位和把握， 以便自身更好地發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略制定市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、五力分析swot分析例如：你對(duì)網(wǎng)代未來(lái)的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個(gè)基本特性：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、相對(duì)優(yōu)勢(shì)性、 一致性、新企業(yè)的建立及分裂。 對(duì)網(wǎng)代公司來(lái)說(shuō)， 產(chǎn)品具有一定的市場(chǎng)定位，市場(chǎng)有一定的 需求，經(jīng)過(guò)升級(jí)，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。如果接受條件，

19、 網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件， 但這是一種典型的急功近利行為， 不利于激 發(fā)創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展不利，如失去市場(chǎng)。2、如果不接受條件，將面臨市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)。不確定性使風(fēng)險(xiǎn)性加大，因此，未來(lái)的發(fā)展 需要（ 1）過(guò)濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入， 使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。 （3 ）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大支持過(guò)濾器功 能的站點(diǎn)。（ 4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。 （本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識(shí)或研究開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的知識(shí)解決， 這類題彈性較大， 可用“五力” 和 SWOT 分析工具進(jìn)行分析。 ） 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定 五力模型 swot 分析 波士頓

20、矩陣 低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略 例如：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 低成本戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)分析：天天平價(jià)、保證滿意、目標(biāo)聚集、長(zhǎng)期薄利多銷 五力模型分析 行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者：沃爾瑪采用農(nóng)村包圍城市，采用目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，運(yùn)用先進(jìn)的信息管理技術(shù)， 別具一格的企業(yè)文化，創(chuàng)新精神，保持領(lǐng)先地位，樹(shù)立國(guó)際知名品牌形象，與家樂(lè)福、麥德 龍等展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)商：先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理， 信息技術(shù)的運(yùn)用輔助供應(yīng)環(huán)節(jié)， 直接從工廠進(jìn)貨， 大批量訂購(gòu)， 許多廠商寧愿自己花錢，通過(guò)沃爾瑪驗(yàn)廠，也要得到其訂單。買方：天天平價(jià)，標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，三米微笑，十步服務(wù)，黃金原則，保證顧客滿意。 潛在進(jìn)入者： 面對(duì)本土零售業(yè)以及新進(jìn)入者的威脅， 沃爾瑪利

21、用其豐富的本地運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)， 進(jìn) 一步提供其綜合管理水平，同時(shí)積極向外擴(kuò)張。替代品生產(chǎn)者： 電子商務(wù)的發(fā)展， 淘寶等新的消費(fèi)模式的興起， 會(huì)給沃爾瑪?shù)攘闶凵處?lái)一 定影響，但是還沒(méi)有威脅的它的地位?？偨Y(jié)：通過(guò)以上分析，沃爾瑪自身制定了幾個(gè)戰(zhàn)略，目標(biāo)集中化戰(zhàn)略、標(biāo)歧立異戰(zhàn)略、總成 本領(lǐng)先戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施 7s 模型 例如：西南航空公司成功實(shí)施低成本戰(zhàn)略案例 低成本戰(zhàn)略：它是指企業(yè)在提供相同的產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究、 開(kāi)發(fā)、 生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，使成本或費(fèi)用明顯低于行 業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 從而贏得更高的市場(chǎng)占有率或更高的利潤(rùn)， 成為行業(yè)中的成

22、本 領(lǐng)先者的一種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。技能：前期投資大，采用新技術(shù)，形成規(guī)模，打持久戰(zhàn)，公司能夠?qū)⒛承┏杀?，如研究與開(kāi) 發(fā)費(fèi)用，分配到更大的銷售量之上，從而獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。結(jié)構(gòu)：如果一項(xiàng)活動(dòng)的成本受到另一項(xiàng)活動(dòng)的影響， 那么在確保相關(guān)的活動(dòng)以一種協(xié)調(diào)合作 的方式開(kāi)展的情況下，就可以降低成本。使用“直接到達(dá)最終用戶”的銷售策略，從而削減 由于中間商而產(chǎn)生的成本費(fèi)用。 利用電子通信技術(shù)減少筆頭工作， 減少打印和復(fù)印成本， 通 過(guò)電子郵件加快通信， 通過(guò)電視會(huì)議減少差旅成本， 通過(guò)公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)來(lái)傳播信息， 通過(guò) 網(wǎng)址和網(wǎng)頁(yè)同顧客建立聯(lián)系。作風(fēng)：學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)：不斷學(xué)習(xí)和改進(jìn)，在變化中適應(yīng)發(fā)展環(huán)境。 制度：一

23、體化或外包。簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型 和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化， 轉(zhuǎn)向“易于制造” 的設(shè)計(jì)方式， 削減產(chǎn)品或服務(wù)的附加， 降低成本。 共同價(jià)值：公司內(nèi)各業(yè)務(wù)單元活動(dòng)共享。人員： 提高或減少產(chǎn)品和產(chǎn)品種類的數(shù)量； 增加或減少為顧客提供的服務(wù)； 使產(chǎn)品的性能或 質(zhì)量的特色增加或減少； 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手支付更高或更低工資和附加福利； 增加或減少渠道的數(shù) 量；延長(zhǎng)或縮短給客戶的送貨時(shí)間； 比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加重視或不重視利用激勵(lì)性補(bǔ)償； 提高或 降低購(gòu)入材料的規(guī)格。國(guó)際化途徑擴(kuò)大市場(chǎng) 利用資源 降低風(fēng)險(xiǎn) 自然趨勢(shì)例如：聯(lián)想Lenovo”的國(guó)際化戰(zhàn)略聯(lián)想國(guó)際化的關(guān)鍵四步：第一步是更名

24、并進(jìn)行國(guó)際注冊(cè)，第二步是加入TOP 計(jì)劃贊助奧運(yùn)會(huì)，第三步是巨資并購(gòu)“藍(lán)色巨人” IBM 個(gè)人電腦事業(yè)部，第四步是聯(lián)想產(chǎn)品海外上市，聯(lián) 想在全球范圍內(nèi)打造 Lenovo 國(guó)際品牌的行動(dòng)邁入新的階段。從國(guó)際化方式分為三個(gè)階段：早期階段建立合資公司、海外設(shè)廠，中期階段一一向國(guó)際大公司模仿和學(xué)習(xí)，全面提升階段一一并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部。聯(lián)想的國(guó)際化動(dòng)機(jī) : 擴(kuò)大市場(chǎng)：為增強(qiáng)市場(chǎng)力量，越過(guò)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)障礙，加快進(jìn)入全球市場(chǎng)的速度，在香港成立， 選擇主機(jī)板為主攻產(chǎn)品，以便更快進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。利用資源： 電腦產(chǎn)業(yè)是一種技術(shù)密集很高，變革速度很快，產(chǎn)品生命周期短的產(chǎn)業(yè)。聯(lián)想分 別在香港、 北京、深圳、美國(guó)硅谷設(shè)有產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)中心，利用國(guó)際人才資源和信息及先 進(jìn)技術(shù)資源，使其保持技術(shù)領(lǐng)先，獲得相對(duì)穩(wěn)定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。降低風(fēng)險(xiǎn)：擴(kuò)大公司，全球化分散風(fēng)險(xiǎn)。自然趨勢(shì)： 為了塑造國(guó)際化品牌，走全球化道路， 滿足其成長(zhǎng)的欲望， 聯(lián)想通過(guò)宣布全球換 標(biāo)，收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)，借力奧運(yùn)進(jìn)軍全球。波士頓矩陣 例如：保潔公司案例：High銷量增長(zhǎng)率LowStar 沙宣Question ? 伊卡璐Cash Cow 飄柔 海飛絲Dog 潤(rùn)妍High 相對(duì)市場(chǎng)占有率Low明星產(chǎn)品 -沙宣。我們把沙宣定為明星產(chǎn)品是因?yàn)樵撈放朴兄芨叩氖袌?chǎng)滲透率和占有率， 強(qiáng)勢(shì)品牌特征非常明顯， 占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 而且擁有了穩(wěn)定的顧客群，