怎樣進行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷PPT課件

1、怎樣進行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷,Organization Structure Assessment Guidebook,1,目錄,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的目的和內(nèi)容,目錄,2,原因就在于企業(yè)組織沒有有效地分工、合作和激勵，沒有解決好個體與整體的關(guān)系。業(yè)務(wù)成長不是困擾企業(yè)家的難題，而企業(yè)組織化程度低才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的攔路虎。,“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝”。中國很多企業(yè)發(fā)展到了一定的階段，都碰到了這種“三個和尚沒水喝”的共性問題。,為什么？,為什么要進行組織結(jié)構(gòu)有效性診斷？,診斷組織有效性，方法是搜集10個關(guān)鍵問題的答案：,我們的組織十分清楚提升企業(yè)價值的三大要務(wù)？ 組織結(jié)構(gòu)是否反

2、映企業(yè)的價值源泉？ 我們的后勤支持所創(chuàng)造的價值是否與其成本相當(dāng)？ 對重大決策的個人角色、責(zé)任和職權(quán)是否清晰明了？ 我們的管理團隊團結(jié)并且配合默契？ 我們是否有執(zhí)行變革的能力？ 是否有大量高績效人才，任職于其能發(fā)揮最大才能的崗位上？ 我們是否評估關(guān)鍵事項并將其與員工激勵掛鉤？ 在業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，我們的一線業(yè)務(wù)部門執(zhí)行力是否持續(xù)一致的出色？ 我們是否有高績效文化？,企業(yè)組織,一個組織我們可以把它分為四個部分或者維度，分別是領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工,，這四個維度決定了組織整體的效能。組織的有效性就是分別對每個維度進行測評，以了解組織整體情況。,如果把企業(yè)組織比作人體,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷，作為組織

3、結(jié)構(gòu)改革方案實施的準備階段，主要通過對不同維度的信息進行搜集，然后對這些大量的資料和信息進行篩選、分析，進行綜合評估來找出企業(yè)的問題所在；并據(jù)此作為未來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和績效考核體系等方面設(shè)計的依據(jù) 本材料旨在展示診斷組織有效性診斷的相關(guān)方法及流程。為了闡述的需要，本材料中將會涉及到案例公司，由于不同公司在結(jié)構(gòu)、人員各個方面均有差異，在實際診斷組織有效性時需要根據(jù)各公司的情況理清思路，對操作方法細節(jié)加以靈活的調(diào)整,本材料所涉及內(nèi)容,組織機構(gòu)有效性診斷分析的模型,模型主要展示了對于組織結(jié)構(gòu)的信息搜集和分析方法。信息搜集是組織結(jié)構(gòu)診斷分析的基礎(chǔ)，主要包括問卷調(diào)查法、訪談法；對組織結(jié)構(gòu)進一

4、步的分析均需要基于上述方法所采集到的信息來進行。 同時，在診斷過程中還要結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)借鑒法將企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀企業(yè)對比并吸取其成功經(jīng)驗，為日后的組織優(yōu)化做準備。,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的,目錄,8,A公司背景情況,公司長期整體戰(zhàn)略：三個層面的發(fā)展戰(zhàn)略布局，是A公司實現(xiàn)持續(xù)增長的關(guān)鍵,公司業(yè)務(wù),行業(yè)競爭,A公司是一家國內(nèi)大型以進出口貿(mào)易為主要業(yè)務(wù)的公司。貿(mào)易是公司的主要利潤來源，所占公司業(yè)務(wù)全部收入超過90%。公司在長期的發(fā)展過程中也開始著力關(guān)注并發(fā)展其他業(yè)務(wù)，目前物流業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)業(yè)務(wù)尚在開展之中，兩項業(yè)務(wù)綜合所占公司業(yè)務(wù)全部收入約10%,目前，貿(mào)易業(yè)務(wù)仍是公司的主業(yè)，但是貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體

5、競爭力在不斷下降，業(yè)務(wù)面臨戰(zhàn)略性危機，原有的思維模式和運作方式已經(jīng)不能滿足新的市場競爭的要求,根據(jù)公司實際運行來看，A公司總部定位于戰(zhàn)略控股型公司，總部的職能在當(dāng)前主要強調(diào)資本運營、重大決策、選準用好經(jīng)營者,目前A公司組織結(jié)構(gòu)圖,采取任何的組織形式都應(yīng)與企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化以及所在行業(yè)的發(fā)展階段相適應(yīng),公司總部與業(yè)務(wù)單位管理模型的主要模型,公司應(yīng)選擇與其所在行業(yè)市場發(fā)展現(xiàn)狀及自身業(yè)務(wù)特點相適應(yīng)、充分反映公司價值理念、流程的管理模式,11,對組織結(jié)構(gòu)模式不適當(dāng)?shù)倪x擇會極大增加企業(yè)的經(jīng)營成本，造成企業(yè)資源的浪費，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營效率的嚴重下降,功能部制,管理模式,公司價值理念,結(jié)構(gòu)特點

6、/ 實例,適用環(huán)境,事業(yè)部制,事業(yè)部制,業(yè)務(wù)單位更貼近客 戶；公司總部與業(yè) 務(wù)單位的聯(lián)接。 公司總部只參與設(shè) 立公司戰(zhàn)略和政策，創(chuàng)建和實行嚴格規(guī) 范的績效管理模型 來進行管理,在這個模式下，公司總部規(guī)模相對較小 而集中，而業(yè)務(wù)部門按照產(chǎn)品/產(chǎn)業(yè)或地 理位置的不同分別組合成獨立的業(yè)務(wù)部 單元，公司業(yè)務(wù)策略的制定及有關(guān)具體 運營決定權(quán)被下放到事業(yè)部層面，整個 公司的控制系統(tǒng)權(quán)力集中程度介于控股 隨著全球化進程，此模式在未來長期都 將逐漸取代功能部制模式。,這個結(jié)構(gòu)適用于處于行業(yè)競爭 加劇, 公司業(yè)務(wù)實現(xiàn)了跨區(qū)域經(jīng) 營，以及公司業(yè)務(wù)快速多元化階 段的公司。由于公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域 之間具較高相對獨立性，過

7、于集 中的協(xié)調(diào)及管理功能會拖延公司 對市場變化的反應(yīng)時間。 此模式的缺點是：支持功能的規(guī) 模效應(yīng)難以實現(xiàn)，各部門間的技 術(shù)轉(zhuǎn)移難以進行,這類公司相信總部 通過積極和深入地 參與操作層面的決 策制定工作，將會 產(chǎn)生顯著的價值,功能部制,在這種公司組織結(jié)構(gòu)中，管理及業(yè)務(wù)職責(zé)按功能劃分，權(quán)力集中在公司總部（戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)、人力資源及IT）。此類型擁有很高的權(quán)力集中度，利于實施標(biāo)準化控制系統(tǒng)、學(xué)習(xí)及能力的建設(shè)、以及系統(tǒng)內(nèi)規(guī)模效應(yīng)的實現(xiàn)。 最早的實踐者為美國的鐵路公司，而較新的則有蘋果電腦及通用汽車。,這個結(jié)構(gòu)常用于單一業(yè)務(wù)，區(qū)域 集中，所在行業(yè)處于成熟期，市 場穩(wěn)定和技術(shù)發(fā)展變化不大的公 司。在此行業(yè)

8、發(fā)展階段中，企業(yè) 的戰(zhàn)略重點從實現(xiàn)差異化向提高 成本效率轉(zhuǎn)移。 該結(jié)構(gòu)主要缺點：部門獨立性弱，不能成為單獨的利潤中心.,事業(yè)部制和功能部制的對比,通過將公司結(jié)構(gòu)與事業(yè)部制和功能部制進行對比發(fā)現(xiàn)，A公司總部的組織結(jié)構(gòu)在本質(zhì)上是職能式結(jié)構(gòu),注：目前的兩個“事業(yè)部”，尚未成為真正意義上的事業(yè)部，未獨立經(jīng)營、單獨核算，未按利潤進行考核,這種結(jié)構(gòu)的選擇主要是基于一直以來公司以貿(mào)易為主的業(yè)務(wù)發(fā)展模式而建立的。,總裁助理,A公司總部的崗位結(jié)構(gòu)圖,從A公司目前表面的崗位結(jié)構(gòu)來看，總部的管理層次過多，管理幅度小，容易引起組織的職位虛設(shè)、越級指揮、多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象發(fā)生,管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的

9、人數(shù) ； 組織設(shè)計時，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過某個限度時，才允許增加一個管理層次,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的,目錄,15,問卷調(diào)查法,問卷調(diào)查是為了達到調(diào)研目的和收集必要數(shù)據(jù)而設(shè)計的一系列問題，它提供了標(biāo)準化和統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)收集程序，使問題的用語和提問的程序標(biāo)準化，每一個應(yīng)答者會看到 或聽到相同的文字和問題。,實施步驟,問卷調(diào)查方案說明,組織有效性問卷調(diào)查表總共設(shè)計了70道題目，對員工采取不記名調(diào)查的形式，覆蓋企業(yè)的高、中、基層各個系統(tǒng)，從多角度、多層次收集員工對企業(yè)的感受。,問卷調(diào)查分析報告說明,員工針對問卷里的每條問題，根據(jù)對現(xiàn)狀的評估進行評分，最高為5分（代表完全同意），最低為1分（代

10、表完全不同意)。 均方差反映了觀點的一致程度，均方差越高，則觀點一致程度越低 所有數(shù)據(jù)的統(tǒng)計均以有效問卷為準,組織的有效性問卷調(diào)查就是基于每個維度下的子要素設(shè)計出問題進行信息搜集，以全面了解組織結(jié)構(gòu)內(nèi)在的整體情況,問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-領(lǐng)導(dǎo)維度分析,示例1,問卷調(diào)查問題設(shè)計實例展示-結(jié)構(gòu)維度分析,示例2,在對問卷數(shù)據(jù)進行分析之前，需要首先對調(diào)查樣本的性別、年齡分布、部門分布、工作年限和學(xué)歷等進行統(tǒng)計為之后的分析打下基礎(chǔ),根據(jù)對每個維度不同子要素的統(tǒng)計結(jié)果進行分析，用于發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)中不同方面所存在的問題強弱程度,示例,根據(jù)統(tǒng)計結(jié)果, 通過對單個維度中的要素所對應(yīng)的問題進行細分，從內(nèi)部人員的角

11、度發(fā)現(xiàn)公司結(jié)構(gòu)中存在的問題,并作為形成企業(yè)診斷報告的基礎(chǔ)和重要組成部分。,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的,目錄,25,訪談是調(diào)研和分析的基本技能，訪問者通過與被訪者面對面的談話，有效避免了問卷等其他研 究方法的弊端，有利于深入了解被訪者的真實想法。,訪談法,訪談結(jié)束之后應(yīng)立即整理訪談紀錄，及時補充漏記的要點。同時還應(yīng)該列出訪談中發(fā)現(xiàn)的重要信息或意外信息，列出本次訪談的初步結(jié)論。并且將總結(jié)出的問題列入4個不同的維度，易與問卷做互補和對比。,訪談過程,設(shè)計訪談提綱。訪談提綱是指在訪談中所要涉及的話題要，通常是按照一定的順序逐一列出所要討論的話題。,在訪談過程中，主持人應(yīng)該注意訪談技巧，根據(jù)被訪者的

12、特質(zhì)或情緒來調(diào)整訪談節(jié)奏，決定試采用封閉式問題 還是開放式問題。,按照被訪者的不同，訪談可以分為內(nèi)部訪談和外部訪談兩種。,內(nèi)部訪談又可按照被訪者的職位高低分為高 層、中層和基層。外部訪談主要包括供應(yīng)商訪談、競爭者訪談和消費者訪談，更多的是從組織運作中表現(xiàn)的問題來看，而競爭者訪談如果有條件的話，還可以在不違 反有關(guān)法律的情況下，獲取競爭對手在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)方面的信息。,企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例,在對高層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該著重考慮涉及企業(yè)的全局性、戰(zhàn)略性問題，目的是為了了解高層人員對整個企業(yè)各層面的了解程度以及對企業(yè)的思考。,問題,對中層領(lǐng)導(dǎo)的訪談問題設(shè)置中應(yīng)該重點涉及其所在部門的狀況、管理中

13、的問題及對于組織內(nèi)部管理、機制、流程的看法及意見。目的是為了了解該層級對于企業(yè)戰(zhàn)略方面以及基層方面的認識。,企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例,29,企業(yè)內(nèi)部訪談提問提綱示例,對基層員工的訪談問題設(shè)計中，應(yīng)該更多的關(guān)注其日常工作中對整個組織運作實際情況的評價及感受，從而得到最基層和直觀的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)情況的認識。同時也應(yīng)該問及員工對企業(yè)整體戰(zhàn)略方面的問題，通過各個部分問題的重疊從而查看各層級看法的異同。,30,企業(yè)外部訪談提問提綱示例,公司背景 公司的情況介紹 公司成功的主要因素有那些？公司的發(fā)展目標(biāo)及發(fā)展趨勢？將發(fā)展什么樣的核心能力？ 業(yè)務(wù)情況 目前，貴公司主要有哪些業(yè)務(wù)？ 您認為，不同業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功要素

14、是什么？ 貴公司的主要人員配置情況 公司主要的銷售渠道是什么？主要的業(yè)務(wù)網(wǎng)點分布情況如何？ 競爭情況和行業(yè)趨勢 您在行業(yè)價值鏈的那些環(huán)節(jié)有所涉及？在不同環(huán)節(jié)中的競爭地位如何？（優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅） 公司在中國的主要競爭對手是誰？各自的市場份額有多大？ 國外競爭者進入中國市場的動態(tài)如何？ ,對于企業(yè)外部競爭者的訪談問題提綱設(shè)計示例,競爭者,通過問卷的定量分析和訪談的定性分析能夠直觀的通過客觀評分得出各個維度的優(yōu)勢和弱勢要素，并且能夠深入了解企業(yè)所面臨主要問題，獲取內(nèi)部員工的直觀評價，這對于下一階段組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化設(shè)計建議具有十分重要的作用,問卷 調(diào)查,訪談,從業(yè)務(wù)流程上看， 準事業(yè)部之間以及它們

15、 同其它業(yè)務(wù)功能部門之間 存在著較大相關(guān)性。但在結(jié)構(gòu)上，準事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)不利于準事業(yè)部與其它功能部門間，以及準事業(yè)部間的 合 合作機制的建立,在公司內(nèi)部，部門組織模式為功能部制及“準事業(yè)部制”相結(jié)合，因此在結(jié)構(gòu)及發(fā)展趨勢上不能有效配合對公司財務(wù)、人力資源及IT等支持功能的有效集中，充分發(fā)揮這 些功能的效能及有效性,公司缺乏科學(xué)有效的治理結(jié)構(gòu)。各個層級在戰(zhàn)略不明確，戰(zhàn)術(shù)不清晰，缺乏集體意志。領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)理念和管理原則缺乏思考、提煉和宣貫。老板與下面 缺乏溝通；中層與 老板思想差距越來 越大，對話越來 越困難，,管理者缺乏管理意識和管理技能，員工缺乏完成工作的技能。員工缺乏發(fā)展通道，績效機制沒有

16、發(fā)揮應(yīng)有的效果，員工主動性、積極性不足，缺乏激情。人員穩(wěn)定性存在隱患。,示例,組織結(jié)構(gòu)有效性診斷的內(nèi)容和目的,目錄,33,標(biāo)桿企業(yè)借鑒法,標(biāo)桿企業(yè)借鑒法是指在不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業(yè)進行比較、分析、判斷，從而使本企業(yè)得到不斷改進，從而進入趕超一流公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)企業(yè)學(xué)習(xí)。通過學(xué)習(xí)，企業(yè)重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新的過程。,在針對A公司目前發(fā)展的實際情況，我們分別選取了一家采用事業(yè)部制的跨國企業(yè)-飛利浦公司以及一家國內(nèi)大型同行業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)。同時，還針對結(jié)構(gòu)確定之后優(yōu)秀公司的績效管理的概

17、況做了展示，以幫助A公司分析和規(guī)劃自身整體結(jié)構(gòu)管理系統(tǒng)之用。,飛利浦在中國的各項業(yè)務(wù)采用事業(yè)部的形式來分類管理，總部只是起到一個服務(wù)平臺的作用，而具體監(jiān)控則由荷蘭事業(yè)總部直接負責(zé),飛利浦在中國的運作完全采用事業(yè)部的組織形式，事業(yè)部運作十分獨立，其控制直接由荷蘭的事業(yè)總部負責(zé) 飛利浦在中國的投資總部是一個為其各事業(yè)部提供戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控等專業(yè)服務(wù)的平臺，并提供人力資源、法律、稅務(wù)、IT、等方面的專業(yè)服務(wù) 飛利浦在華事業(yè)部每年將上交一定的品牌管理費用給投資總部，關(guān)于品牌形象建設(shè)的相關(guān)事務(wù)由總部統(tǒng)一進行，資金部主要負責(zé)各事業(yè)部的資金籌措和融通,國內(nèi)某大型貿(mào)易集團事業(yè)部制形式,采用事業(yè)部制的公司總部組織

18、應(yīng)強化其戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略監(jiān)控和服務(wù)職能的建設(shè),該企業(yè)最初主營業(yè)務(wù)為鋼鐵貿(mào)易，組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了直線型到功能部制的轉(zhuǎn)變。介于業(yè)務(wù)多元化發(fā)展，組織規(guī)模逐漸擴大，公司最終將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成為事業(yè)部制，促進了獨立利潤中心運轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，實行分權(quán)管理改善決策?；谠撈髽I(yè)自身狀況，該模式有利于其長遠發(fā)展。,36,成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)為A公司提供了借鑒意義,為保持企業(yè)多元化業(yè)務(wù)的順利成長，在公司出現(xiàn)眾多的除貿(mào)易業(yè)務(wù)以外的新業(yè)務(wù)時，可以考慮以設(shè)立各專業(yè)事業(yè)部的形式，減少公司的管理幅度。 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之一是強化總部作為規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控平臺的職能建設(shè)，尤其是強化總部戰(zhàn)略規(guī)劃和監(jiān)控的職能 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵之二是加強事業(yè)部作為獨立利潤中心運轉(zhuǎn)的職能建設(shè)，尤其是強化其銷售、市場策劃和戰(zhàn)略規(guī)劃的