采購成本控制教材

1、采購成本控 制,課程內(nèi)容,前言 采購成本分析 供應商價格分析 采購成本控制的方案 采購成本分析過程 采購成本控制的方法,采購物流是企業(yè)為保證生產(chǎn)節(jié)奏，對企業(yè)生產(chǎn)的正常高效率有著保障作用，原材料采購不僅要實現(xiàn)保證供應的目標，而且要在低成本、少消耗、高可靠性的限制條件下組織采購物流活動。這些汽車制造商都可以自己完成，所以原材料行業(yè)整體承包此業(yè)務時既要完成上述要求又要擁有更多優(yōu)勢。,采購過程：,通過供應商取得原材料或資源,組織到廠物流： 裝卸、搬運、儲存、運輸,組織廠內(nèi)物流：從倉庫到達車間,采購職責,21世紀的競爭不是企業(yè)與企業(yè)間的競爭，而是供應鏈 之間的競爭，市場上只有供應鏈沒有企業(yè) 上下游的供應

2、鏈條，把這鏈管好，是競爭力的來源 2005年10月底世界權(quán)威市調(diào)公司發(fā)布了供應鏈25 強，榜首是戴爾電腦 戴爾電腦用4天庫存周期為標準，往往小于4天，我 們的工廠小于4小時的庫存（指供應商），但我們競爭對手擁 有2-3周的庫存周期，加上2-3周的分銷周期,采購名言,山姆沃爾頓：“采購人員不是在為公司討價還價而是在為顧客討價還價，我們應該為顧客爭取最低的價錢?！碧焯炱絻r 杰克韋爾奇:“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用. ”,采購是“第三利潤源泉” 企業(yè)50-60%以上的銷售額用于采購，有的企業(yè)甚至高達80%，所以只要在采購上降低1%，效果非

3、?？捎^。 根據(jù)畢馬威的調(diào)查表明，采購每降低1%相當于企業(yè)提高10-15%的銷售額。,不同行業(yè)的采購價格減低對總成本的影響,戰(zhàn)略采購的出現(xiàn),傳統(tǒng)采購與戰(zhàn)略采購的區(qū)別,為什么會出現(xiàn)從傳統(tǒng)采購到戰(zhàn)略采購的轉(zhuǎn)變？,思考,轉(zhuǎn)變的原因,市場競爭及全球化 快速并準時交貨 需求品種增加，特殊定制 不斷改進質(zhì)量及降低價格 產(chǎn)品的生命周期越來越短,采購的核心價值,成本結(jié)構(gòu)（尋找整體成本降低的方法） 影響交付期與產(chǎn)品上市（尋找的競爭是供應鏈的競爭，而不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭） 影響靈活性（快速響應外部變化的能力降低 ） 影響質(zhì)量 影響盈利（成本提高導致市場份額的降低）,采購戰(zhàn)略的核心要素,1.什么？ 自制或外購 標

4、準的或?qū)Ｓ玫?2.質(zhì)量 戰(zhàn)略與成本 供應商的介入 3.多少？ 大量或少量（庫存）,4.誰？ 集中或發(fā)散 職員的職責 5.何時？ 現(xiàn)貨或期貨 6.價格 成本價、市場價、租賃,7.在哪里？ 本地、國內(nèi)、國際 大供應商、小供應商 8.如何？ 采購方法、采購技術(shù) 9.為什么？ 目標一致,第一講 采購成本分析,何為成本？ 成本 支出：導致企業(yè)現(xiàn)金流出或義務增加的行為（購買設備、原材料、工資、捐款） 費用：企業(yè)為取得收入所發(fā)生的耗費或消耗（材料耗用、工資、設備折舊） 成本：對象化的費用，有針對性，對象不同成本不同。,什么是采購成本 采購成本指與采購原材料、部件及其相關(guān)的物流費用，包括采購訂單費用、采購計劃

5、制訂人員的管理費用、采購人員管理費用等。,狹義的采購成本-采購過程中發(fā)生的訂貨成本（包括取得商品、物料的費用，訂購業(yè)務的費用等），以及因采購而帶來的庫存維持成本和采購不及時帶來的缺料成本。不包括商品、物料價格。 廣義的采購成本-既是整體采購成本，又稱戰(zhàn)略采購成本，是企業(yè)產(chǎn)品的整個生產(chǎn)周期中所發(fā)生的與商品、物料（如原材料、零部件）采購相關(guān)的全部成本。,從采購管理的角度分析采購成本主要是分析整體成本，采購成本控制的最終目的就是努力降低整體采購成本。采購價格僅僅是企業(yè)獲得商品、物料或服務的成本的一部分。 整體采購成本發(fā)生在企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)過程、采購過程、企劃過程、質(zhì)量過程、服務過程中。,開發(fā)過程：選擇

6、供應商或供應商的介入可能發(fā)生的成功 采購過程中發(fā)生的成本。主要是商品、原材料或零部件采購費用或單價。 生產(chǎn)和營運過程中可能發(fā)生的采購成本。一些物流費用、庫存費用、滯倉等等。 質(zhì)量控制過程中可能發(fā)生的采購成本。交貨不及時、產(chǎn)品不合格帶來的返工、退貨的損失費用。 售后服務過程中發(fā)生的采購成本。零部件問題嚴重而影響本公司的銷售造成的損失等等。,采購成本的認識誤區(qū) 成本就是價格、越低越好。 成本管理就是談判、壓價。 供應商的成本我們永遠不清楚，我們只能貨比三家。,雙贏的采購成本管理,供應價格分析,采購價格的種類 1.送達價 2.出廠價 3.現(xiàn)金價 4.期票價 5.凈價 6.毛價 7.現(xiàn)貨價 8.合約價

7、 9.實價,1.供應價格分析 供應價格分析是采購成本控制的重要環(huán)節(jié) 2.影響供應商定價的因素,第二講 供應商價格分析,影響采購價格的因素 1.市場類型 （1）完全競爭 （2）壟斷競爭 （3）寡頭競爭 （4）完全壟斷,2.經(jīng)濟環(huán)境及政策法規(guī) 3.賣方的定價戰(zhàn)略 （1）影響定價決策的因素 市場、消費者認同、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品的生命周期,（2）定價策略的分類 需求定價法 成本加成定價法 買入定價法,4.科學技術(shù)的發(fā)展，新技術(shù)、新替代品的出現(xiàn)。 5.折扣 （1）數(shù)量折扣 （2）即時折扣 （3）地位折扣,2.各成本構(gòu)成要素分析,1)材料費,材料價格信息獲取 原料價格行情與歷史記錄 有良好合作關(guān)系供應商信息渠

8、道 關(guān)鍵原料上游廠商價格信息情報收集 競爭對手關(guān)鍵材料價格狀況 同類產(chǎn)品合格率水準,2)加工費,不良率,加 工 費,加工費信息獲取 當?shù)仄骄べY收入水平 從人力資源部門獲取相關(guān)勞動力成本信息 深入供應商生產(chǎn)現(xiàn)場了解產(chǎn)品加工工時,3)設備費率 設備費率=設備取得成本x（1+利率）x 折舊率 /每年設備可用時間,設備費率信息獲取 確定設備原始購入價值 確定設備使用壽命 確定設備折舊方法 了解設備生產(chǎn)效率 設備產(chǎn)能利用率,4)管理費用 管理費用=（材料費+加工費）x管理費率 管理費用的內(nèi)涵： a.事務費用：人事費用、管理費用、辦公費用等 b.銷售管理費用：廣告促銷、業(yè)務費用 c.售后服務費用：客戶服

9、務、維護、備品,5)利潤 利潤=（加工費+管理費用）x利潤率,3.供應商定價的方法 1）成本導向法 2）需求導向法 3）競爭導向法 4）藍海戰(zhàn)略法，以顧客收益與顧客價值觀來定價,4.價格的類型 1、市場價格 2、傾銷價格 3、拋售價格,人們很少做不加對比的選擇。 我們不但喜歡拿事物與事物做比較，還喜歡把容易比較的事物集中做比較-避免把不容易比較的事物做比較。 我們總是靠觀察周圍的事物以確定彼此。,。5.獲取產(chǎn)品價格的渠道,技術(shù)與財務專家評估,研究報告與趨勢分析,原材料價格及其走向,公開出版物及它多種媒體,供應商標價及成本明細,目標：盡量消除交易前的信息不對稱,價格和成本是降低采購成本的核心；

10、常見的定價方式有成本定價與需求定價； 需求定價過高時：獨霸、時間定力弱、蒙你、泄密 當價格過低時 要注意價格過高，也要注意過低。分析過低的價格的原因：不惜成本介入、面臨財政問題、產(chǎn)品有問題 成本和價格的評估過程總體要求為： 報價渠道多樣、相互印證； 建立成本模型，評估不同的供應商； 了解供應商的定價模式，確定合理的談判區(qū)域,。6.商品價格結(jié)構(gòu)分析的印證方法： 會計核算 技術(shù)分析,采購價格的影響因素,1.供應商成本的高低 2.規(guī)格與品質(zhì) 3.采購物品的供需關(guān)系 4.生產(chǎn)季節(jié)與采購時機 5.采購數(shù)量 6.交貨條件 7.付款條件,思考題 原材料漲價對采購有好處還是有壞處？,第三講 制定采購成本的控制

11、方案,采購人員的最終目標目標是降低總成本 了解了整體采購成本后，需制定采購成本控制方案,1.制定采購成本控制方案的基本步驟 A.分析影響采購成本形成及變化的因素 (企業(yè)內(nèi)部因素、外部因素和意外因素三個方面) (一)內(nèi)部因素 1跨部門協(xié)作和溝通,2采購批量和采購批次 3交貨期、供貨地點與付款期 4價格成本分析和談判能力,(二)外部因素 1市場供需狀況 2供貨商生產(chǎn)技術(shù)、質(zhì)量水平 3采購企業(yè)與供貨商的合作關(guān)系 4供貨商的銷售策略 5供應商成本,(三)意外因素 自然災害、戰(zhàn)爭等因素也會導致采購價格大幅上漲。 分析影響訂購成本、維持成本與缺貨成本的可能因素,B.制定采購成本標準（三種方式） 計劃指標分

12、解法（大分?。?預算法（制定預算來制定控制標準） 定額法（規(guī)定費用及開支的限額）,C.制定采購成本控制范圍，監(jiān)督采購成本形成 完整的采購制度的建立是關(guān)鍵，采購部門的責權(quán)利清晰，各項績效考核指標明確，是對采購成本控制的保障。,D.及時糾正偏差 對于重大差異項目的糾正，采用的程序： 提出課題 討論與決策 確定方案實施的方法、步驟及實施部門、人員。 貫徹執(zhí)行方案,2.采購成本控制的關(guān)鍵因素（制造業(yè)） A.對物料采購的控制 B.對物料入庫與儲存的控制 C.對采購部門的考核,采購部門考核的各項指標如下： 材料采購價格差異=當年實際采購量X（當年采購價-上年采購價） 材料采購價格差異率= 當年實際采購量X

13、當年采購價/當年實際采購量X上年采購量 采購品損失額=采購品損失數(shù)量X采購單價 采購品損失率=采購品損失額/采購品總額 采購費用降低額=本年采購品總額X（本年采購費用率-上年采購費用率） 采購費用率=除采購價以外的費用總額/采購品總額,第四講 采購成本控制方法,1.節(jié)約采購成本的策略 就企業(yè)采購來說，節(jié)約成本的方法有很多，歸納起來主要有以下種： 1) 價值分析法與價值工程法，即通常所說的VA與VE法：適用于新產(chǎn)品：針對產(chǎn)品或服務的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達到降低成本的目的。價值工程是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能、成本，做系統(tǒng)的研究與分析，現(xiàn)在價值分析與價值

14、工程已被視為同一概念使用。 價值=功能/成本,2) 談判 談判是買賣雙方為了各自目標，達成彼此認同的協(xié)議過程。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求。,3） 供應商/采購早期參與（ESI/EPI）,4杠桿采購：避免各自采購，造成組織內(nèi)不同單位，向同一個供應商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，無故喪失節(jié)省采購成本的機會。,5) 聯(lián)合采購：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學校等，通過統(tǒng)計不同采購組織的需求量，以獲得較好的折扣價格。,以中國自主汽車企業(yè)為例子： 聯(lián)合采購原料 5自主車企要當戰(zhàn)略買家,海馬,力帆,吉利,江淮,長城,聯(lián)合采購有現(xiàn)實意義 中國汽車工業(yè)協(xié)會副秘書長董建平

15、曾經(jīng)在北京現(xiàn)代負責采購工作。根據(jù)工作經(jīng)驗，他認為，自主品牌汽車企業(yè)聯(lián)合采購鋼材和輪胎是一件好事，值得肯定。多家汽車企業(yè)聯(lián)合起來，直接面對鋼鐵廠、輪胎供應商，可以提高議價能力，獲得更低的采購價格。而且此次聯(lián)合采購具有較強的可操作性和可行性。 采購原材料和零部件看似簡單，其實繁冗復雜。每家汽車企業(yè)車型眾多，產(chǎn)品種類各異，所采用零部件和原材料五花八門，要統(tǒng)一采購有一定難度，但如果企業(yè)之間能夠揚長避短，實現(xiàn)聯(lián)合采購，也是可能的 運用“戰(zhàn)略買家”策略，實現(xiàn)聯(lián)合采購的好處是多方面的。一方面，汽車企業(yè)需要通過擴大聯(lián)合采購在市場上保持競爭力。另一方面，通過聯(lián)合采購，可以提高供應商的實力和生產(chǎn)效率，培育一批優(yōu)勢

16、供應商。,江淮、吉利、長城、海馬、力帆共5家自主品牌汽車企業(yè)，有意聯(lián)合起來采購鋼材和輪胎。這一意向是前不久5家車企主要負責人在北京召開的一次會議上達成的。據(jù)了解，我國自主品牌汽車企業(yè)自發(fā)提出在采購環(huán)節(jié)上進行聯(lián)合合作，這還是第一次。這些企業(yè)希望通過聯(lián)合采購來降低生產(chǎn)成本，緩解資金壓力，提高競爭力?！弊越鹑谖C爆發(fā)以來，我國汽車企業(yè)資金、成本控制壓力陡增，少數(shù)自主品牌汽車企業(yè)資金鏈出現(xiàn)裂縫。企業(yè)不得不通過改善內(nèi)部管理、提高經(jīng)營效率來縮減開支，從采購環(huán)節(jié)降成本也納入企業(yè)考慮的范圍。,6) 為便利采購而設計，DFP自制與外購的策略：在產(chǎn)品的設計階段，利用協(xié)辦廠的標準與技術(shù)，以及使用工業(yè)標準零件，方便原

17、材料取得的便利性。,7) 價格與成本分析：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的。（日本三菱公司案例） 8) 標準化采購：實施規(guī)格的標準化，為不同的產(chǎn)品項目或零件使用共通的設計、規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。,九、本土化采購與國際化采購,Localization 尋求更低的勞動成本 更快的響應速度 深入的合作 高可得性,Globalization 滿足地域化需求 尋求TCO最低 賣方市場產(chǎn)品 尋求比較優(yōu)勢,幾種成本管理方法對采購成本的貢獻力,此外還有網(wǎng)上采購、招標采購、集中采購等等。,二、企業(yè)選擇采購成本策略所需考慮的因素 以上

18、所說的幾種降低采購成本的策略只是理論上的方法，就現(xiàn)實實踐中，企業(yè)擬定采購策略的時候，應同時考慮下列幾項因素。 1) 所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)。所采購產(chǎn)品或服務的型態(tài)，是屬于一次性的采購，或者是持續(xù)性的采購。,2) 年需求量與年采購總額。,3) 與供應商之間的關(guān)系。,現(xiàn)貨采購,與任何一個能在你購買時提供最好的整筆買賣條件的供應商成交。 關(guān)注價格 沒有個人的關(guān)系 無法期望來自于供應商的高優(yōu)選級別與高效動機 使用多個不同的供應商會涉及較高的成本 有利于一次性的要求 當年度支出很高時，有利于那些少變換成本的標準成本。,采購的是標準產(chǎn)品或者服務，而且一旦下訂單，出現(xiàn)供應風險的機率很低 存在許多供應商 轉(zhuǎn)換

19、成本較低 采購品項的年度支出大到足以承受因多方詢價和評估報價而導致的成本增加，以及同許多供應商進行交易而需要在管理方面花費的成本,現(xiàn)貨采購適用于,定期采購,重復現(xiàn)貨采購 你需要確保那些供應商保持其競爭力與持續(xù)維持的可接受的服務水平 通過與供應商頻繁的交往，參互相理解對方的交易方式。 如果供應商能經(jīng)常傾向?qū)δ闾峁└叩母邇?yōu)先權(quán)，那你可以設有一個“優(yōu)先供應商”。 定期采購適合于：很難提前做出需求預測；各次需求可能有不同的參數(shù)和規(guī)格。,無定額合同,無定額合同也被稱作為“框架協(xié)議”、 “總括合同”或“持續(xù)性合同”。 供應商同意在約定時間段內(nèi)以約定價格提供一定范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務，這種提供以采購者的需求為基

20、礎。 同意由最終端的用戶們按照合同直接向供應商提出他們的需求，這樣你可以節(jié)省時間與精力。 適合于：對某一產(chǎn)品或服務的需求較頻繁但很難對該產(chǎn)品的需求量提前做出預測；該產(chǎn)品或服務的價格是很容易確定的. 建立諸如準時交貨或貨物退回率等一些關(guān)鍵指標，對考核供應商的績效很有用。,定額合同,你承諾采購確切的數(shù)量或價值。 由于此種合同比無定額合同更具吸引力，因此供應商可能會給出更優(yōu)惠的條件。 適合于：該產(chǎn)品在某一時期內(nèi)的需求量能提前、合理、準確地做出預測，很容易確定產(chǎn)品或服務的價格。,合作伙伴關(guān)系1,成功的合作伙伴關(guān)系具有如下特點： 互相依存，雙方都能從對方的成功中獲益； 高度信任感 雙方組織不同級別之間的

21、高度互動與高度信息共享 關(guān)注成本，而非價格 組建聯(lián)合團隊 為維持關(guān)系而投資,合作伙伴關(guān)系2,合作伙伴關(guān)系適合于關(guān)鍵項目與瓶頸項目，在那里，它是關(guān)注于長期的產(chǎn)品發(fā)展。 它們能讓你達到一個比你單獨行動還要好的結(jié)果。 合作伙伴關(guān)系需要時間與精力，所以選擇一個好的合作伙伴是很基本的。,如何發(fā)展這個關(guān)系： 開始意識到需要合作伙伴關(guān)系 形成伙伴關(guān)系的概念 合作的效果大于單干 尋求合作伙伴關(guān)系：確定選擇標準，尋找候選人，決策 確認合作伙伴關(guān)系：諒解備忘錄、確定考核辦法、引入反饋機制 實施和管理合作伙伴關(guān)系 評估合作伙伴關(guān)系 終止合作伙伴關(guān)系,合作伙伴關(guān)系3,進行了供應定位分析之后,爭議解決的機制,合資企業(yè),

22、合資企業(yè)是由兩個或多個母公司設立并擁有一個單獨的實體。 比合作伙伴關(guān)系產(chǎn)生更多直接的影響. .但卻比建立與管理合作伙伴關(guān)系的成本更高。 由合資公司提供的產(chǎn)品或服務對競爭優(yōu)勢有重大的意義。 劣勢：建立于管理成本太高,內(nèi)部供應,這種方式是指由企業(yè)自己提供某些產(chǎn)品或服務，而不是從供應市場上采購，制造而非購買 優(yōu)點： -企業(yè)完全能夠控制該產(chǎn)品或服務的供應及企業(yè)所需信息。 -提供該產(chǎn)品或服務的業(yè)務部門的目標與企業(yè)其它部門的目標具有高度相容性 -提供該產(chǎn)品或服務的業(yè)務部門與組織內(nèi)其他部門在通用系統(tǒng)、工藝流程甚至場地等方面的共享能夠帶來規(guī)模效益 -供應能力得到保證 -供應方的利潤空間不是建立在成本之上的,內(nèi)

23、部供應,缺點： -開發(fā)或獲得產(chǎn)品或者服務的內(nèi)部供應能力可能代價高昂 -內(nèi)部提供產(chǎn)品或服務通常意味著很高的固定成本 -提供產(chǎn)品或服務的內(nèi)部單位可能會偏離業(yè)務重心 -由于內(nèi)部需求相對較小，因此可能達不到生產(chǎn)的規(guī)模效益 這種情況下，考慮外包,4) 產(chǎn)品所處的生命周期階段。 采購量與產(chǎn)品的生命周期所處的階段有直接的關(guān)系，產(chǎn)品有導入期、成長期到成熟期，采購量會逐漸放大，直到衰退期出現(xiàn)，采購量才會逐漸縮小。,三、降低采購成本的策略(產(chǎn)品生命周期) 依產(chǎn)品生命周期來訂定 采購項目在其產(chǎn)品生命周期的過程中，可以分為下四個時期，各有其適用的手法。,產(chǎn)品生命周期,產(chǎn)量,試驗 0,發(fā)展 2,飽和 3,衰退 4,投產(chǎn)

24、 1,成本,時間,1) 導入期（Emergence）：新技術(shù)的制樣，或產(chǎn)品開發(fā)階段。供應商早期參與、價值分析、目標成本法以及為便利采購而設計都是可以利用的手法。 2) 成長期（Growth）：新技術(shù)正式產(chǎn)品化量產(chǎn)上市，且產(chǎn)品被市場廣泛接受。采購可以利用需求量大幅成長的優(yōu)勢，進行杠桿采購獲得成效。,3) 成熟期（Maturity）：生產(chǎn)或技術(shù)達到穩(wěn)定的階段，產(chǎn)品已穩(wěn)定的供應到市場上。價值工程、標準化的動作可以更進一步地找出不必要的成本，并做到節(jié)省成本的目的。,4) 衰退期（Decline）：產(chǎn)品或技術(shù)即將過時(obsolescence)或?qū)⑺ネ?，并有替代產(chǎn)品出現(xiàn)，因為需求量已在縮減之中，此時再大

25、張旗鼓降低采購成本已無多大意義。,四、降低采購成本的策略(供應商) 依采購特性及于供應商之關(guān)系來訂定,核心,. 與供應商感知模型.,供應定位模型,影響/供應/機會/風險比率,支出,$,瓶頸,常規(guī),關(guān)鍵,杠桿,供應定位模型的典型象限特征一覽表,常規(guī),杠桿,瓶頸,關(guān)鍵,帶給公司的影響/ 供應機會/風險,低,低,高,高,標準,標準,通常為非標準，但可能兼而有之,許多,許多,很少,很少,低,高,低,高,低,高,低,高,通常為非標準，但可能兼而有之,采購項目為標準件 或非標準件,供應商的數(shù)量,公司的支出,企業(yè)訂單占供應商 生意的價值,支出,瓶頸,常規(guī),關(guān)鍵,杠桿,增加支出,降低風險,降低風險,影響/供應

26、/機會/風險比率,你壓倒一切的目標. .就是增加杠桿項目!,增加支出,增加支出,盡可能地將項目加以組合 (比如，現(xiàn)許多供應商即提供辦公用品與提供計算機耗材),如何采購發(fā)生在多個地點或者是為了多種目的，你應保證將多個采購點共同的或多個用戶共同的需求項目打包入在一起作為一個單一的訂單提供給應市場。,你也可以與其它公司合作形成采購聯(lián)盟。,How?,通過內(nèi)部標準化減少產(chǎn)品和服務（如信息技術(shù)支持和維護服務）中的一些不必要的規(guī)格和型號,降低風險,回顧產(chǎn)品參數(shù)，盡可能地使用標準件,通過供應市場的分析，而發(fā)現(xiàn)其它新的供應源,與目前尚未提供此項服務的供應商合作，以發(fā)展他們的能力,How?,通過實行內(nèi)部標準化來避

27、免過度的采購多樣化和分散化,轉(zhuǎn)換成本,轉(zhuǎn)換成本就是從一個供應商轉(zhuǎn)換到另一個供應商時發(fā)生的成本,什么是轉(zhuǎn)換成本？,談判成本 將新的供應安排傳達給員工的成本 重新培訓人員的成本 為容納新供應商品的產(chǎn)品而做的設計上的改變 為接受新供應商的業(yè)務方式而做的流程上的改變 舊庫存的廢棄 新庫存的采購 提前終止現(xiàn)有合同或相關(guān)合同而受得的懲罰 在啟用新供應商的期中的效率低下 員工對新供應商的抵觸，等等,轉(zhuǎn)換成本如何影響供應戰(zhàn)略？,當轉(zhuǎn)換成本不是很高的時候，現(xiàn)貨采購確實是合適的 隨著轉(zhuǎn)換成本的增加，在評估供應商時必須從預期財務收益中將裝換成本減去 面臨高轉(zhuǎn)換成本的企業(yè)應該想方設法來降低其轉(zhuǎn)換成本 當無法避免高轉(zhuǎn)換

28、成本發(fā)生時，最好的戰(zhàn)略就是與單一供應商簽訂長期合同,1）影響性較小的采購 影響性較小的采購部分，其金額雖然不高，但是，也必須確認所取得的價格與一般市售價格比較，是屬于公平合理的價格，采購人員切記，勿讓花費在價格分析上的成本高于采購的實際金額。,各種采購類型的采購策略,策略：采用快速、低成本的價格分析(Price Analysis)方法。 比較分析各供應商報價。 比較目錄或市場價格。 比較過去的采購價格記錄。 比較類似產(chǎn)品采購的價格。,2）杠桿采購（Leverage Purchase）：杠桿采購指的是長期持續(xù)性的隨機采購，但卻不愿意與供應商維持比較密切的合作關(guān)系，這可能是對價格的波動特別敏感，或

29、是產(chǎn)品上市的壽命非常短所導致，使得采購不得不隨時尋找價格最低的供應商保證供應。因此，采購人員需要花費較多時間來進行價格上的分析。,策略：采用價格分析并以成本分析為輔助工具。 價值分析(Value Analysis)。 分析供應商提供的成本結(jié)構(gòu)。 進行成本估算(Cost Estimates)。 計算整體擁有成本（TCO）,3）重要計劃的采購（Critical Purchase）：重要計劃的采購包括一次性，或非經(jīng)常性的花費，通常其采購金額都相當大，如主要機器設備、資訊系統(tǒng)、或廠房設施等。,策略：采用成本分析為主要方法。 計算整體擁有成本 分析整個供應鏈的成本結(jié)構(gòu)。 如果重要計劃的采購案一旦變成重復

30、性的例行采購，則必須考慮使用策略性采購中所提的方法。,4）策略性采購（Strategic Purchase）：策略性采購代表非常重要的持續(xù)性采購案，采購人員較希望與供應商建立長期，或許聯(lián)盟性質(zhì)的關(guān)系。公司應該花較多時間在成本與價格分析上，這是因為所收到的效益會比較大。,策略：采用成本分析為主要方法。 分析供應商移伴的詳細成本資料（Open books），并找出可能改善的部分。 計算整體擁有成本（TCO）。 分析整個供應鏈的成本結(jié)構(gòu)。 使用目標成本法（Target Costing）。 讓采購或/及供應商早期參與新產(chǎn)品開發(fā)（EPI/ESI）。,五、利用互聯(lián)網(wǎng)降低采購成本 1）企業(yè)的采購如果管理不善

31、，采購的原料價格過于昂貴或者質(zhì)量低下，無論在生產(chǎn)過程中如何管理和控制，其產(chǎn)品都將直接受到影響。 2）首先，利用互聯(lián)網(wǎng)可以將采購信息進行整合和處理，統(tǒng)一從供應商訂貨，以求獲得最大批量折扣。如美國的Wal-mart就是通過其零售管理信息系統(tǒng)將需要采購的信息統(tǒng)一匯集到總部，然后由總部再通過網(wǎng)絡統(tǒng)一向供應商批量訂購，獲得最大限度實惠。,3）其次，利用互聯(lián)網(wǎng)將生產(chǎn)信息、庫存信息和采購系統(tǒng)連接在一起，可以實現(xiàn)實時訂購，企業(yè)可以根據(jù)需要訂購，最大限度降低庫存，實現(xiàn)“零庫存”管理，這樣的好處是，一方面減少資金占用和減少倉儲成本，另一方面可以避免價格波動對產(chǎn)品的影響。,4）第三，通過互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)庫存、訂購管理的自

32、動化和科學化，可最大限度減少人為因素的干預，同時能以較高效率進行采購，可以節(jié)省大量人力和避免人為因素造成不必要損失。 5）第四，通過互聯(lián)網(wǎng)可以與供應商進行信息共享，可以幫助供應商能按照企業(yè)生產(chǎn)需要的進行供應，同時又不影響生產(chǎn)和增加庫存產(chǎn)品。,6）通過在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布求購信息和“實時視頻會議”系統(tǒng)，可以讓全球的供應商報價與竟價，從而選擇綜合成本最低的供應商。,7）注意問題。利用互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)采購成本降低必須注意以下幾個問題： 1.其一、必須與企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營管理系統(tǒng)，特別是庫存系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)（商業(yè)部門是銷售系統(tǒng)）進行數(shù)據(jù)共享，使得采購部門能及時了解信息在網(wǎng)上發(fā)布訂購信息；,2.其二、企業(yè)站點要設立專門網(wǎng)

33、頁提供企業(yè)需要的產(chǎn)品的種類、型號、數(shù)量和供貨時間，以及聯(lián)系方式等； 3.其三、最好是與少數(shù)幾家供應商建立長期合作關(guān)系，并實現(xiàn)采購信息與供應商共享，加強雙方的互惠互利合作，獲得長期商業(yè)利益，因為80%的利潤來自20%產(chǎn)生利潤地方。,企業(yè)降低采購成本的傳統(tǒng)方法,1、設計優(yōu)化法 所謂設計優(yōu)化法，即在產(chǎn)品設計開發(fā)時就注意到材料、器件的選用，以合適的而不是最好的物料用于新產(chǎn)品中，使得產(chǎn)品在保持性能滿足市場要求的情況下達到最低的成本。,2、成本核算法 所謂成本核算法，就是通過一些科學的方法對部件的成本進行核算和評估，確保部件的價格的合理性。,3、類比降價法 所謂類比降價法，就是通過與結(jié)構(gòu)、材料相似的物料進

34、行類比，通過類比找出差異或改進點，從而進行降價的方法。,4、招標競價法 所謂招標競價法，就是通過組織供應商進行招標，利用這種方式實現(xiàn)零部件降價。 招標競價法目前已經(jīng)得到廣泛的應用，而且除了傳統(tǒng)的現(xiàn)場招標外，網(wǎng)上招標的方式也越來越多的被企業(yè)采用。,5、規(guī)模效應法 所謂規(guī)模效應法是指企業(yè)將原先分散在各單位的通用物料的采購集中起來，從而形成規(guī)模優(yōu)勢，在購買中通過折扣、讓利等方式實現(xiàn)降成本的方法。,6、國產(chǎn)化降價法 所謂國產(chǎn)化降價法，是指通過將進口部件由國內(nèi)廠家生產(chǎn)，提供從而實現(xiàn)降價的方法。,案例：上海電機廠控制原材料的采購成本措施,中小企業(yè)控制采購成本方法,一、集中采購 采購規(guī)模優(yōu)勢更大化 “漲”聲

35、一片之中，考慮如何控制采購成本，很容易想到的解決之道是采取集中采購。 集中采購的優(yōu)勢在家電行業(yè)最為明顯。 然而，要做到集中采購，聽起來容易做起來難，有時不單單靠公司采購部一個部門就能夠完成。,以海爾集團為例，電纜是海爾眾多產(chǎn)品都要使用的部件，為了做到集中采購，采購部門和產(chǎn)品設計部門通力合作，對空調(diào)、洗衣機、電冰箱等產(chǎn)品所用到的電纜進行了統(tǒng)一的重新設計，能夠標準化的標準化，能采用通用部件的盡量使用通用部件。通過這些措施，海爾集團所采購的電纜由原來的幾百種減少為十幾種。采購產(chǎn)品種類減少，才能順理成章地實現(xiàn)集中采購。據(jù)透露，僅此一項改進，就使得海爾集團在電纜采購上節(jié)約了大概20%的成本。,二、聯(lián)合采

36、購 利用行業(yè)協(xié)會公共平臺聯(lián)合抵御風險 集中采購基本上是一個大企業(yè)把采購規(guī)模優(yōu)勢更大化的手段。沒有多品類的產(chǎn)品線，產(chǎn)品銷量沒到一定規(guī)模，根本不可能實現(xiàn)集中。所以，在集中采購方面，中集的競爭力相對比較強。,某大型集團公司的采購經(jīng)理講“規(guī)模的大小直接決定了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈的說話權(quán)，大企業(yè)拼命壓迫小企業(yè)降低價格是采購的普通現(xiàn)象?！?只有實力規(guī)模強大的企業(yè)才可以采取“大魚吃小魚，小魚吃蝦米”的采購策略。但中小企業(yè)可以考慮組織或加入采購聯(lián)盟。,中小企業(yè)如果在原材料采購上聯(lián)合起來，就可以增加防范風險的能力。一來多家企業(yè)聯(lián)合采購，集小訂單成大訂單，增強集體的談判實力，獲取采購規(guī)模優(yōu)勢，爭得和大企業(yè)一樣的“江湖地位

37、”；二來聯(lián)合采購的對象是原材料生產(chǎn)企業(yè)，這樣就可以擺脫代理商的轉(zhuǎn)手成本，通過直接與制造商交易，減少中間層次，大大降低流通成本和保障產(chǎn)品質(zhì)量。,三、第三方采購中國企業(yè)尚未接受 顧名思義，第三方采購是企業(yè)將產(chǎn)品或服務采購外包給第三方公司。國外的經(jīng)驗表明，與企業(yè)自己進行采購相比，第三方采購往往可以提供更多的價值和購買經(jīng)驗，可以幫助企業(yè)更專注核心競爭力。 但采購發(fā)包雙方的信任也很難建立。 在中國企業(yè)里大多存在合作上的信任危機，所以此策略在中國并不適合。,四、全球一家，增加企業(yè)的底氣 受原材料漲價的威脅，能實現(xiàn)國際采購的企業(yè)明顯表現(xiàn)出更強大的競爭力。 去年10月，因為鋼材漲價，業(yè)內(nèi)風傳家電產(chǎn)品因為成本增加要提高售價。而當時日本松下公司逆市而動，宣布松下公司旗下的洗衣機產(chǎn)品降價。當時就有專家指出，松下公司之所以有底氣降價，主要是因為它的全球采購