案例分析及作業(yè)

1、 案例分析及作業(yè) 總要求：回答所提問題，提交研究報告，作為作業(yè)記入考試成績。 案例1：美國達納公司主要生產(chǎn)螺旋槳葉片和齒輪箱之類的普通產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車和拖拉機行業(yè)普通二級市場需要的，該公司是一個擁有30億美元資產(chǎn)的企業(yè)，80年代初期，該公司的雇員人均銷售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等，到了80年代末，在并無大規(guī)模資本投入的情況下，公司雇員人均銷售額已猛增3倍，一躍成為幸福按投資總收益排列的500家公司中的第2位，這對于一個身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來說，的確是一個非凡的記錄。1983年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理，他做的第一件事就是廢除原來厚達22英寸半的政策指南，代之而用的是只有一頁篇幅的

2、宗旨陳述，其大意是： （1）面對面的交流是聯(lián)系員工，保持信任和激發(fā)熱情的最有效手段，關鍵是要讓員工知道并參與討論企業(yè)的全部經(jīng)營狀況；我們有義務向希望提高技術水平、擴展業(yè)務能力或進一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓和發(fā)展的機會；（2） 向員工提供職業(yè)保險至為重要、（3） 制訂各種對設想、建議和艱苦工作加以鼓勵的計劃，設立獎勵基金。麥斐遜很快把公司班子從500人裁減到100人，機構層次也從11個減到5個，大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因為這些人有責任學會做廠里的一線工作，并且享有工作的自主權。麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做?！彼赋觯骸叭魏我豁椌唧w工作的專家就是干這項工作的人，不相信

3、這一點，我們就會一直壓制這些人對企業(yè)作出貢獻及其個人發(fā)展的潛力。可以設想，在一個制造部門，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰能比機床工人，材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒有。”他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們辦事沒有種種程序和手續(xù)，也沒有大批的行政人員。我們根據(jù)每個人的需要、每個人的志愿和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠時間去盡其所能我們最好承認，在一個企業(yè)中，最重要的人就是那些提供服務、創(chuàng)造和增加產(chǎn)品價值的人，而不是管理這些活動的人。這就說，當我處在你們那2.32平方米的空間里時

4、，我還是得聽你們的！”達納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時鐘，對此，麥斐遜說：“大伙都抱怨說,沒有鐘怎么行呢?我說:你該怎么去管10個人呢？要是你親眼看到他們老是遲到，你就去找他們談談嘛 。何必非要靠鐘表才能知道人們是否遲到呢？我的下屬說：你不能擺脫計時鐘，因為政府要了解工人的出勤率和工作時間。我說：此話不假，像現(xiàn)在這樣每個人都準時上下班，這就是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會實事求是地加以處理的。”麥斐遜非常注意面對面的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理人員和本部門的所有成員之間每月舉行一次面對面的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節(jié)情況。麥斐遜非常注重培訓工作，以

5、此來不斷地進行自我完善,僅達納大學，就有數(shù)千名雇員在那里學習，他們的課程都是務實方面的，但同時也強調人的信念，許多章程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達納公司從不強人所難。麥斐遜說：“沒有一個部門經(jīng)理會屈于壓力而被迫接受些什么?！痹谶@里，人們受到的壓力是同事間的壓力。大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的經(jīng)驗交流會，同事間的壓力就是前進的動力。他說：“你能一直欺騙你的頭頭，我也能，但是你沒法逃過同行的眼睛，他們可是一清二楚的?！丙滌尺d強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方。”一個在通用汽車有著16年工齡、最近被解雇的工人說：“我猜想解雇我的原因是由于我的活

6、兒質量不好。但是，在這16年里，有誰來向我征求過改進質量的意見呢？從來沒有過?！边@兩個人的話形成了鮮明對照。問題：1、 麥斐遜在接任達納公司總經(jīng)理后著重對公司的哪些方面進行了整頓？2、 “切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情的不良作風，這是青春不老的秘方”這句話是什么意思？結合本文說說麥斐遜改革的原則是什么？ 3、在文中，麥斐遜對鐘表記時出勤的看法，你認為怎樣？你是贊同他的觀點還是持反對意見？案例2：興達公司的勞資糾紛中外合資的興達空調公司位于某市經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，有800多名員工。該公司是集制造、銷售、維修和保養(yǎng)一體化的企業(yè)，并且在投資當年就盈利。公司以高質量的產(chǎn)品和完善的售后服務贏得了顧客的稱贊?？?/p>

7、經(jīng)理希爾是公司的決策人，除掌管公司的日常業(yè)務外，他還須執(zhí)行董事局的各項決策。希爾以“向中國及全世界用戶提供高質量的產(chǎn)品及降低生產(chǎn)成本以適合市場需要”為自己和公司的目標。最近，他正全力推廣公司的新產(chǎn)品興達3615系列空調。市場部經(jīng)理李平年輕有為，在興達工作已有兩年時間。他一直致力于推廣3516系列空調。不久前，一家剛成立的合資企業(yè)想聘請李平為總經(jīng)理助理，不過被他拒絕。也許是在外聯(lián)絡工作較多，又或是交通不便，李平對公司總部召開的各種會議常掉以輕心。他不是缺席，就是委派代表出席；即使自己出席，也常常遲到。對同事及人事部經(jīng)理的提醒，他也毫不在意。他認為，最重要的是把工作做好，開會遲到乃小事一樁罷了。近

8、日，李平發(fā)覺3615系列空調的銷售情況欠佳。由于用戶對新產(chǎn)品不了解，故在市場推廣方面比較困難，正應了“萬事開頭難”這句古語。由于銷售增長緩慢，發(fā)展新合資企業(yè)的計劃給擱置了。李平面對這種困難感到十分沮喪。幾天前，總經(jīng)理希爾召開了一次會議，與各部門經(jīng)理商討新產(chǎn)品的推廣策略。這次李平又遲到。“你怎么又遲到了？”希爾看到正準備入座的李平大聲問道?！斑€不是塞車，我又不能飛到這里來?！崩钇胶敛辉诤醯亟忉尅Ｏ栒J為李平在推卸責任。聯(lián)想到3615系列空調的銷售情況，希爾終于按捺不住發(fā)火了。他向李平吼道：“你不愿意干就走！”這時會場上一片沉靜。李平頓時離座，拂袖而去。與會的各位華籍部門經(jīng)理對外籍總經(jīng)理解聘員工之

9、事皆略有所聞，但親歷其境還是生平第一次。他們有些人認為部門經(jīng)理也只是普通職員身份，在工作上不可粗心大意；而有些人則認為總經(jīng)理這樣的處理方式太草率、太武斷了。李平回到市場部后，便召集部門全體職員開會，講述了剛才開會時所發(fā)生的事情。基于對李平的同情，副經(jīng)理立刻起草了一份抗議書，市場部30多名員工在抗議書上簽名：“我們要求總經(jīng)理立刻收回對李平經(jīng)理的免職決定，不然我們全體辭職。”希爾在知道市場部職員發(fā)表抗議后，勃然大怒。他說：“好吧，不想干的都走！”希爾立即給公司的工會主席周吉打電話，要求工會出面解決此事。員工代表也致電周吉，要求工會維護職工權益，不能讓外籍總經(jīng)理隨意開除員工，并且要求與之談話。在嘗試

10、解決問題前，周吉考慮了以下幾點：解決外籍總經(jīng)理與華籍部門經(jīng)理之間的糾紛是工會的責任。事情發(fā)展下來已越來越復雜，再不只是李平因遲到而被免職的問題了。外籍總經(jīng)理是否會因員工抗議而改變其處理決定？這是否僅僅關系到總經(jīng)理的個人尊嚴？李平不能為新產(chǎn)品打開市場，是否該免職？周吉陷入了深思根據(jù)上述資料，回答以下問題：總經(jīng)理希爾是否應當解雇李平？為什么？為什么中外管理人員對這次事件的看法存在如此大的差異？你如何評價李平與希爾發(fā)生沖突后的表現(xiàn)？市場部員工的行為是否有助于解決問題？為什么？周吉應采取哪些方法來平息這場沖突？案例3：公司的社會責任問題卡松是香港一大學三年級的學生，暑假期間在市中心商業(yè)銀行的一個分行謀

11、了一份出納員的實習工作。他在大學主修社會科學。這個分行位于城市中一個日益蕭條的商業(yè)住宅區(qū)，這里的許多人住房條件較差，許多居民不是靠社會保險金生活的退休職員，就是僅靠微薄的收入過活的人。頭一個月的實習工作平淡無奇，卡松逐漸適應了兌付支票、處理存款、清點現(xiàn)金等日常工作，他與銀行顧客、其他雇員以及上司的關系都相當融洽。這家銀行提供的一個服務項目，就是作中部煤氣電力公司（以下簡稱煤電公司）的收費代理人，以便居民能夠方便地付清每月的帳單?？ㄋ勺⒁獾?，煤電公司的這些顧客大多在每月的第二周交付帳單，而且必須繳納5%的罰金。因為煤電公司規(guī)定，凡是每月第一周以后才付清帳單的，都要繳納罰金。當他向許多顧客建議每月

12、第一周付款，以免交這筆罰金時，這些顧客解釋說，自己在未拿到社會保險金或福利金之前，是無力支付帳單的，而保險金和福利金通常是在每月的第三天或第四天才拿到?？ㄋ捎X得這些不幸的人是不應該這樣被迫繳納5%的罰金的，他們是一群在一個龐大的、不帶任何感情色彩的體系下的受害者。卡松出于一種社會公德和幫助這些顧客的強烈愿望，決定給煤電公司寫封信。他在家里寫好這封信，直接寄給煤電公司的董事長。在信中，他指出許多通過銀行支付帳單的顧客都比較貧困，僅靠社會保險金和福利金生活，而這些錢都要在每月的第三天或第四天才拿到。如果煤電公司改變一下帳單的付清時間，規(guī)定每月第十天之后支付帳單才繳納5%的罰金，將是大快人心的事。卡

13、松在信的結尾還寫到，這個時間方面的微小調整多半不會給煤電公司造成多大的困難，但它可以使公司員工們意識到是在幫助身邊許多不幸的人，從而獲得一種真正的滿足感?？ㄋ蓻]有收到煤電公司的直接回信。但在十天之后，他應招去見市中心商業(yè)銀行總行的人事部主任韋伯先生。韋伯先生告訴卡松，銀行的董事長剛剛收到煤電公司董事長的一封信，信中威脅說，因銀行某位職員寫給他一封不得體的信，他正考慮將收費代理業(yè)務（很可能連同其他業(yè)務）都移交給另一家銀行處理。煤電公司的董事長認為，讓銀行的一個雇員告訴他如何為了某些顧客的方便而改變業(yè)務規(guī)定，是相當無禮的。韋伯先生對卡松說，這是一個十分嚴重的問題，他必須馬上給煤電公司的董事長寫道歉信。如果他不這樣做，銀行只能開除他?？ㄋ蓮淖畛醯恼痼@中恢復過來后反抗道，他認為大公司應當有社會意識，承擔社會責任，應該認識到社會問題，并做出相應的反應。韋伯先生回答說，私營企業(yè)不是社會福利機構；他進一步指出，在這里討論社會問題是不合適的，眼前的問題是銀行與一個