海爾集團發(fā)展史21頁

1、“海爾集團”的發(fā)展史 一、 海爾集團初始成立中國海爾創(chuàng)立于1984年，經(jīng)過30年創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球家電第一品牌。海爾秉承銳意進取的海爾文化，不拘泥于現(xiàn)有的家電行業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)形式，在工作中不斷求新求變，積極拓展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域，開辟現(xiàn)代生活解決方案的新思路、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)，引領(lǐng)現(xiàn)代生活方式的新潮流，以創(chuàng)新獨到的方式全面優(yōu)化生活和環(huán)境質(zhì)量。（一）、集團前身海爾集團總部位于山東省青島市。其前身是隸屬于青島二輕局家電公司的青島電冰箱總廠。1984年，該廠有員工820人，年生產(chǎn)電冰箱740臺，銷售收入348萬元，固定資產(chǎn)500萬元，年虧損額147萬元，全員勞動生

2、產(chǎn)率4200元，出口為零。青島電冰箱總廠的前身是1955年組織起來的一個手工業(yè)生產(chǎn)合作社。1959年，隨國民經(jīng)濟的改組和調(diào)整，過渡為合作工廠青島電機廠（后改名為東風電機廠），主要生產(chǎn)交直流電動機、電葫蘆。在研制成功民用吹風機、小臺風扇后跨入家電行業(yè)。1979年先后研制出單缸洗衣機和滾筒洗衣機。為此，在1980年3月經(jīng)青島市二輕局批準，青島東風電機廠、青島工具四廠合并成立青島日用電器廠。19791983年，青島日用電器廠共生產(chǎn)了“白鶴”牌洗衣機5.8萬多臺。1983年，產(chǎn)品因質(zhì)量問題被淘汰。此時企業(yè)基本是在計劃經(jīng)濟體制下進行傳統(tǒng)、盲目、粗放式的生產(chǎn)和經(jīng)營。 1983年10月，根據(jù)部、省、市的指示

3、精神，青島日用電器廠著手進行電冰箱生產(chǎn)技術(shù)方面的國內(nèi)市場考察和生產(chǎn)的準備工作。1984年1月1日，經(jīng)青島市經(jīng)委的批準，企業(yè)正式啟用青島電冰箱總廠的名稱。在對市場考察的基礎(chǔ)之上，企業(yè)決定引進國外先進技術(shù)和設(shè)備，與德國利勃海爾工程有限公司簽訂了電冰箱制造技術(shù)合同。合同于1984年9月12日生效，青島電冰箱總廠成為由輕工部批準的我國最后一批電冰箱定點生產(chǎn)企業(yè)。 1984年企業(yè)面臨的環(huán)境是，全國生產(chǎn)電冰箱的廠家已有近100家，國外產(chǎn)品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱充斥市場，其中不乏有“部優(yōu)”“省優(yōu)”產(chǎn)品，競爭十分激烈。青島電冰箱總廠面臨著嚴重的生存危機。 （二）、發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)階段(1984年12月199

4、1年12月) 這一階段既是海爾經(jīng)營史上的創(chuàng)業(yè)階段，同時也是以“名牌戰(zhàn)略”為戰(zhàn)略定位，實現(xiàn)中國家電名牌的高速發(fā)展階段。在創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略定位下，海爾逐漸把一個區(qū)域性的品牌作成了一個全國性的品牌?！百|(zhì)量高于利潤”成立海爾為貫徹“名牌戰(zhàn)略”而采取得經(jīng)營理念。 1984年，青島電冰箱總廠從極低點起步，首先對當時的國內(nèi)家電市場進行了調(diào)查和分析，認為當時雖有l(wèi)00多家電冰箱廠平分中國冰箱市場，但沒有最優(yōu)秀、具有導(dǎo)向性、引導(dǎo)消費的名牌電冰箱。因此將“琴島一利勃海爾”冰箱定位為最終成為影響并帶領(lǐng) 整個行業(yè)市場發(fā)展的名牌龍頭產(chǎn)品。因此企業(yè)做出了第一個重大決策實施名牌戰(zhàn)略，把產(chǎn)品目標、經(jīng)營管 理和市場營銷戰(zhàn)略定位在出

5、名牌產(chǎn)品上，這一品牌定位，確立了海爾現(xiàn)在以至未來發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，也是它后來者居上的成功基石。 7年間，青島電冰箱總廠通過轉(zhuǎn)變觀念、大膽改革、銳意進取，樹立了以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營意識和觀念，其核心目標是提高產(chǎn)品質(zhì)量。從提高產(chǎn)品質(zhì)量人手，建立了新的管理體制和強化了OEC基礎(chǔ)管理，轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機制，使海爾實現(xiàn)了由產(chǎn)品生產(chǎn)向商品生產(chǎn)的戰(zhàn)略調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。經(jīng)過整整7年穩(wěn)扎穩(wěn)打的專業(yè)化生產(chǎn)，琴島-利勃海爾電冰箱在1988年獲得中國電冰箱生產(chǎn)史上第一枚國優(yōu)金牌，一躍成為中國家電第一名，而最重要的是經(jīng)過這7年的艱苦奮斗，創(chuàng)造和積累了豐富的現(xiàn) 化管理經(jīng)驗和理念，積聚了寶貴的無形資產(chǎn)，造就了一支具有海爾文化精神

6、的員工隊伍，給海爾日后的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。 超常發(fā)展階段(1991年12月1997年9月) 在這一階段，海爾以資本營運為核心內(nèi)容進行規(guī)模擴張，走集約化經(jīng)營之路，形成了集團式的管理框架。這一階段是海爾以產(chǎn)業(yè)擴張為基礎(chǔ)，構(gòu)造大、優(yōu)、強名牌企業(yè)集團的超常發(fā)展時期。 在1991年12月20日，以琴島海爾集團公司成立為標志，海爾完成了由單一生產(chǎn)型企業(yè)到生產(chǎn)經(jīng)營型企業(yè)的轉(zhuǎn)變，開始從粗放經(jīng)營轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營。1993年9月，琴島海爾集團更名為海爾集團，更改商標為“海爾”，所屬企業(yè)名稱也全更改為“海爾”。11月19日，青島海爾電冰箱股份有限公司股票上市，籌得資金3.69億元，用于海爾工業(yè)園的建設(shè)。通過上述活動

7、，海爾集團對外完成了全面有效的轉(zhuǎn)軌并制，對內(nèi)實行了內(nèi)部改造，在戰(zhàn)略決策、經(jīng)營管理、資源配置、科技開發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量、服務(wù)手段、文化道德方面進行了實質(zhì)性的調(diào)整、重組合進一步完善。在這一階段中，海爾集團采用了“聯(lián)合艦隊”集團運作模式，使資本集聚和資本培植向集團化的方向發(fā)展，資本營運成為集團發(fā)展的主旋律?？鐕?jīng)營階段(1997年10月以后) 在這一階段，海爾提出10年規(guī)劃，確定了進軍世界500強的目標。把企業(yè)經(jīng)營目標設(shè)定為創(chuàng)出中國的世界名牌，成為世界著名的跨國公司。 1995年5月22日，海爾集團的海爾中心大樓落成，以集團總部東遷海爾工業(yè)園為標志，海爾進行了發(fā)展史上的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，開始了跨國經(jīng)營、創(chuàng)世界

8、名牌的二次創(chuàng)業(yè)階段。以1996年2月海爾莎保羅有限公司在印尼雅加達正式成立為標志，海爾集團已成功地實現(xiàn)了跨國經(jīng)營，走向世界。從1997年開始，海爾在銷售收入、利潤、稅收、集團人數(shù)、出口創(chuàng)匯、資本增值能力和勞動生產(chǎn)率方面與前兩個階段相比都有了質(zhì)和量的飛躍，在產(chǎn)品、技術(shù)和資本輸出方面初步具有了跨國公司的基本素質(zhì)。海爾提出從現(xiàn)在至2010年，要向成為世界500強的跨國公司的宏偉目標沖擊，創(chuàng)出世界名牌產(chǎn)品和國際著名跨國公司。在今后的10年中，大力發(fā)展信息產(chǎn)業(yè)，比如網(wǎng)絡(luò)通訊、軟硬件制造業(yè)等；發(fā)展生物工程。在家電業(yè)方面不再做大的投入。今后，要使電器行業(yè)銷售收入占集團總銷售收人的1/3；信息行業(yè)銷售收入占1

9、/2生物工程行業(yè)占1/6的比例。在貿(mào)易方面，要向綜合商社方向發(fā)展。在金融方面，要有自己的期貨代理公司、證券公司、保險公司、財務(wù)咨詢公司等等。從1999年開始要重點建設(shè)海外市場。二、海爾集團的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織設(shè)計的結(jié)果，是組織職能要解決的核心問題之一。通過組織結(jié)構(gòu)圖，我們可以直觀地了解組織中各部門的設(shè)置情況和層次結(jié)構(gòu)、組織內(nèi)部的分工和各部門之間上下級的隸屬關(guān)系等。本文將以“海爾集團”為例，通過對其基本情況的了解，從繪制它的組織結(jié)構(gòu)圖入手，重點分析研究近幾年來“海爾集團”在組織結(jié)構(gòu)變革方面取得的成果。 （一）、海爾集團的組織結(jié)構(gòu)概況管理幅度與管理層次的劃分、部門化、職權(quán)劃分是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的三

10、大基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線制、職能制、直線參謀制、直線職能參謀制、事業(yè)部制等；現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式有：矩陣制、項目制、多維立體結(jié)構(gòu)、學習型組織、基于團隊的結(jié)構(gòu)、無邊界組織等。目前，最常用的部門化形式有：產(chǎn)品部門化、職能部門化、顧客部門化、地區(qū)部門化等，未來企業(yè)部門化的趨勢是跨職能團隊、顧客部門化等。海爾集團是在原青島電冰箱總廠虧損147萬元的基礎(chǔ)上，經(jīng)兼并擴張而發(fā)展起來的一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域為一體的國際化企業(yè)。為了營造使企業(yè)不斷創(chuàng)新的動力機制，保持企業(yè)的高效運行和對市場的快速反應(yīng)能力，海爾集團的企業(yè)組織形式始終處于一種有序的非平衡狀態(tài)。據(jù)統(tǒng)計，從1984年至今，

11、海爾的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)調(diào)整了37次。其中主要有三次大的調(diào)整。 （二）、海爾集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新 第一次調(diào)整：從工廠制到事業(yè)部制1993年青島海爾電冰箱股份有限公司上市后，海爾集團在原工廠制（直線職能制）組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，逐步推行了事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（見圖）。事業(yè)部制，又稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場不同建立事業(yè)部或分公司。集團公司總部集中籌劃集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標，對各事業(yè)部的資金運用統(tǒng)貸統(tǒng)還，對兼并企業(yè)的產(chǎn)品有最終決定是否使用海爾商標的權(quán)力，決定事業(yè)部部長的人選，副部長由部長推薦，集團考察并任命。集團下屬的事業(yè)部，已經(jīng)形成規(guī)模效益且管理機制比較完善的稱為事業(yè)本部，

12、未達到標準的稱為事業(yè)發(fā)展部。對各事業(yè)部兼并的各種類型的企業(yè)，集團有最終的決策權(quán)，集團主要是一個運營和戰(zhàn)略決策中心。各事業(yè)部分別進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售活動。事業(yè)部既是在總公司控制下獨立核算、自負盈虧的利潤中心，又是產(chǎn)品生產(chǎn)責任單位和市場銷售責任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨立的市場。經(jīng)過調(diào)整，海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責權(quán)關(guān)系相當明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動了集團上下管理人員和職工的積極性。第二次調(diào)整：從事業(yè)部制到事業(yè)本部制 雖然經(jīng)過第一調(diào)整，海爾集團的組織結(jié)構(gòu)整體上是分權(quán)化、扁平型號的，但對于

13、冰箱本部而言，仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，即直線職能型。這種結(jié)構(gòu)類型對以前單一的冰箱產(chǎn)品是適應(yīng)的，但對于餐飲、冰箱、小家電等多種產(chǎn)品齊頭并進的快速擴張形勢則顯得缺乏效率，暴露出諸多問題：一是小家電、冰箱和餐飲分部的部長均由本部長兼任，三個分部缺乏相應(yīng)的分權(quán)，造成本部長管理幅度過大，無暇考慮公司大的經(jīng)營決策；二是十幾個生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，組織運作效率不高；三是職責不清晰，難以做到“事事有人管，人人都管事”。集團其他事業(yè)部的發(fā)展也遇到了類似的情況。 為了適應(yīng)企業(yè)進一步發(fā)展的迫切需要，海爾集團于年初，又對其組織結(jié)構(gòu)進行了新的改進和調(diào)整（見圖）：集團下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每個本部根據(jù)具體

14、的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部和生產(chǎn)工廠，各產(chǎn)品銷售公司和進出口公司從屬于事業(yè)本部，相當于一個產(chǎn)品事業(yè)部。各事業(yè)部內(nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財務(wù)、銷售等職能處室，同時集團下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它與事業(yè)部下屬的職能處室構(gòu)成傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。這樣，海爾集團整個組織結(jié)構(gòu)形成了四個層次：集團總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心。各個層次各負其責，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，實行集團內(nèi)部的高度計劃經(jīng)濟，集團外部的高度市場經(jīng)濟。集團和管理

15、者把這種組織模式稱為“聯(lián)合艦隊模式”。海爾集團把聯(lián)合艦隊的組織模式延伸到整個營銷體系的建立中，各事業(yè)本部設(shè)有自己的銷售公司和進出口公司，各自負責自己本部的產(chǎn)品銷售以及出口和海外建廠工作，在市場開拓中行使銷售部的職能。集團總部設(shè)有營銷中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實行監(jiān)督、控制和指導(dǎo)，并舉辦各種集團性的整體營銷活動，在市場開拓中行使市場部的職能。在營銷過程中既能發(fā)揮各本部銷售公司和進出品公司的戰(zhàn)斗力，又能進行聯(lián)合作戰(zhàn)式的整體進攻。第三次調(diào)整：從事業(yè)本部制到業(yè)務(wù)流程再造 經(jīng)過前兩次的調(diào)整，海爾有了較大的發(fā)展，隨著企業(yè)外部環(huán)境由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)變，海爾再次進行了戰(zhàn)略性的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：把

16、原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程（&研發(fā)、人力資源開發(fā)、客戶管理），和保證定單實施完成的基礎(chǔ)支持流程（全面預(yù)算、全面設(shè)備管理、全面質(zhì)量管理），和支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在基礎(chǔ)支持流程

17、支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源找尋全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)（即時即時采購、即時配送和即時分撥物流）定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和、等支持流程體系，商流本部、海外推進本部從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、產(chǎn)品事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中，這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)

18、形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動資金零占用。 （三）、海爾集團組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的主要成效與啟示海爾組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，尤其是國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的逐步完善，大大地促進了企業(yè)對國內(nèi)、國際兩個市場和兩種資源的利用，有力地推動了海爾國際化經(jīng)營的發(fā)展。2000年，海爾實現(xiàn)全球營業(yè)額406億元（是1984年的1.16萬倍），擁有包括白色家電、黑色家電和米色家電在內(nèi)的1萬多個規(guī)格品種的產(chǎn)品群，海爾的

19、品牌價值已達330億元。在海外，海爾建立了14家工廠和工業(yè)園，56個貿(mào)易中心，15個設(shè)計中心，營銷網(wǎng)點38000個，擁有全球經(jīng)理人3000多名，產(chǎn)品銷往世界160多個國家和地區(qū)，并均成為當?shù)卣J同的知名品牌。2000年出口創(chuàng)匯2.8億美元。 深入分析海爾集團組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和發(fā)展，其主要成效具體表現(xiàn)在以下幾個方面： （1）改善了信息傳遞與溝通，提高了企業(yè)對市場的響應(yīng)速度和應(yīng)變能力。海爾集團在國外建立的由3萬多個營銷網(wǎng)點組成的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，同時又是海外市場信息網(wǎng)絡(luò)。海爾集團之所以能夠很快進入一些發(fā)達國家市場，并能取得較大的市場份額，無疑這是一個很重要的因素。特別是海爾集團將縱向一體化的組織結(jié)構(gòu)改造為

20、橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)后，進一步提高了對市場的響應(yīng)速度，產(chǎn)品交貨期、新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的開發(fā)周期大大縮短，實現(xiàn)了倍速發(fā)展。 （2）促使企業(yè)內(nèi)部權(quán)力劃分趨向合理，提高了企業(yè)動作效率。如海爾集團冰箱事業(yè)本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬η謾?quán)”的扁平型，業(yè)務(wù)潛能得到了充分發(fā)揮，1996年冰箱事業(yè)本部銷售收入僅為26億元，1998年則快速上升到近60億元。將直線職能式組織結(jié)構(gòu)改造為扁平式網(wǎng)絡(luò)后，在提高勞動生產(chǎn)率、資金利用率、減人增效等方面取得了前所未有的好效果。僅以資金流為例；改造前的1999年，海爾銷售資金占用率為5.6%，2000年則降為1.72%。 （3）節(jié)約了企業(yè)國際化經(jīng)營成本。海爾集

21、團利用國外經(jīng)銷商現(xiàn)成的網(wǎng)絡(luò)和渠道，建立其海外營銷體系，與其他企業(yè)簡單地把自己人派出去建外設(shè)機構(gòu)相比，由于不需要花費買房子、買車和人員工資支出等固定開支，以及自己職工初到國外，不熟悉當?shù)貒椋虝r間內(nèi)可能找不到產(chǎn)品銷售突破口而造成潛在的效益損失，經(jīng)營成本大大降低。 （4）較好地利用了企業(yè)外部資源，促進了企業(yè)國際化經(jīng)營形式的高級化。海爾集團海外營銷網(wǎng)絡(luò)的建立，利用外商現(xiàn)成的經(jīng)銷渠道，起到了“借助外力，為我所用”之功效。第二次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，海爾集團各事業(yè)本部成為經(jīng)營決策中心，使其能夠在產(chǎn)品出口達到一定規(guī)模后，及時從單純的產(chǎn)品輸出，轉(zhuǎn)向技術(shù)輸出階段，利用當?shù)氐馁Y源配置進行生產(chǎn)銷售，實現(xiàn)了企業(yè)整體國際

22、化經(jīng)營方式的高級化，即由產(chǎn)品貿(mào)易的國際經(jīng)轉(zhuǎn)到生產(chǎn)的國際化階段。而業(yè)務(wù)流程改造構(gòu)筑起了海爾更具競爭力的國際化企業(yè)發(fā)展框架。海爾“本土設(shè)計、制造、營銷三位一體”的國際化經(jīng)營模式已經(jīng)取得明顯成效，全球營銷網(wǎng)絡(luò)已初步形成，海爾“三融一創(chuàng)”（當?shù)厝谥?、當?shù)厝谫Y、當?shù)厝谖幕?，?chuàng)海爾世界名牌）的國際化經(jīng)營目標正在逐步實現(xiàn)。 （四）、海爾的啟示海爾集團國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)不斷創(chuàng)新的過程，實質(zhì)上是對組織結(jié)構(gòu)模式不斷進行選擇的過程。這個過程不僅從實踐的角度證明了組織結(jié)構(gòu)的合理選擇對企業(yè)國際化經(jīng)營產(chǎn)生的積極影響，也為我國其他企業(yè)國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)的選擇提供了有益的啟示。 （1） 組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織

23、結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對企業(yè)的國際化經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。 （2） 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要動態(tài)化。 （3）組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補自身不足，盡管海爾集團在前兩次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，從整體上并沒有突破傳統(tǒng)層級制組織結(jié)構(gòu)的框架，但在建立和發(fā)展國際化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)過程中，已經(jīng)吸收借鑒了西方跨國公司組建虛擬企業(yè)的成功經(jīng)驗。假如海爾集團在建立海外營銷網(wǎng)絡(luò)過程中，繼續(xù)沿用過去我國企業(yè)的通常做法直接派人出去建外設(shè)機構(gòu)，勢必也難以克服自身的許多不足以及因此帶來的一些弊端。 （4）集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的，1+12還是1+12，關(guān)鍵取決于是否把握好兩者結(jié)合的“度”。海爾集團在處理集團總

24、部與各事業(yè)本部的關(guān)系以及建立營銷組織中推行“聯(lián)合艦隊模式”，通話各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，在集團內(nèi)部高度的計劃經(jīng)濟，在集團外部則是高度的市場經(jīng)濟，使每一個加入到海爾集團的單位都成為具有很強戰(zhàn)斗力的艦只，既能各自為戰(zhàn)，又是聯(lián)合作戰(zhàn)的一部分，最終實現(xiàn)整體大于部分之和的市場效應(yīng)。在國際市場的開拓中，既能發(fā)揮各本部銷售公司和進出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進行聯(lián)合作戰(zhàn)式的整體進攻。針對以前我國許多企業(yè)在國際化經(jīng)營過程中普遍存在“一收就死，一放不亂”的問題，海爾集團處理集權(quán)與分權(quán)的思路和做法是值得學習和借鑒的。 （5） 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢。海爾CEO張瑞敏曾對海爾的優(yōu)勢進行了中肯

25、而獨到的分析：“和著名跨國公司相比，論資金、技術(shù)、規(guī)模，海爾都沒有優(yōu)勢，但海爾有比較優(yōu)勢，那就是速度。經(jīng)銷商們提出一個要求時，我們會比那些老牌跨國大公司更快的速度滿足他們的要求?！闭菫榱瞬粩鄰娀@一優(yōu)勢，通過滿足用戶需求的速度取勝，海爾集團才對其內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行一次又一次的調(diào)整和創(chuàng)新。海爾集團在國內(nèi)外成立許多信息站、研究開發(fā)和設(shè)計機構(gòu)，不斷優(yōu)化海外營銷網(wǎng)絡(luò)。其目的也在于掌握國際市場信息，跟蹤和分析研究與海爾密切相關(guān)的超前技術(shù)，快速開發(fā)能夠滿足用戶需求的產(chǎn)品，以保持自己在國內(nèi)外市場的產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。目前海爾每天都有1.3個新產(chǎn)品問世，每天申報專利2.5項，蠶食至今已推出1萬余種新產(chǎn)品。保持和發(fā)揮

26、自身核心優(yōu)勢是企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和創(chuàng)新的關(guān)鍵。三、海爾的籌資、投資案例 （一）、海爾集團的籌資案例KKR注資青島海爾2013年9月29日，青島海爾發(fā)布公告稱，KKR擬通過現(xiàn)金認購青島海爾發(fā)行的10%股份成為公司戰(zhàn)略股東，本次募集資金總額33.82億元全部用于補充流動資金。借助此次股權(quán)投資合作，海爾成功募集巨額資金降低資產(chǎn)負債率，并為后續(xù)擴大規(guī)模和搭建網(wǎng)絡(luò)化平臺完成資金儲備，除此之外，通過與KKR開展戰(zhàn)略合作，撬動其全球研發(fā)和渠道資源，有助于海爾擴充戰(zhàn)略資源實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標。KKR全球合伙人兼大中華區(qū)總裁劉海峰先生在談到該合作時表示，“我們期待通過戰(zhàn)略投資合作，充分利用KKR全球資源和本土經(jīng)驗

27、來支持海爾的更好地把握中國快速的城鎮(zhèn)化進程和持續(xù)的消費升級所帶來的機遇，并加速青島海爾的國際化步伐?！?（二）、海爾集團的投資案例變頻洗衣機作為全球化品牌，海爾敏銳把握住低碳經(jīng)濟轉(zhuǎn)型這一全球大勢。2011年3月，海爾宣布開啟海爾全球家電綠色元年。同時宣布，整合全球資源，與美國陶氏、歐洲BEST、新西蘭斐雪派克三大國際巨頭簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同研發(fā)世界領(lǐng)先的綠色家電解決方案，努力成為全球消費者美好住居生活解決方案的提供商，帶頭踐行綠色發(fā)展理念。海爾集團立足行業(yè)高峰，對于洗衣機企業(yè)來說，需要通過技術(shù)、產(chǎn)品升級實現(xiàn)綠色轉(zhuǎn)型；對于洗衣機產(chǎn)業(yè)，需要打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，實現(xiàn)全流程的低碳化經(jīng)營。低碳經(jīng)濟帶來的

28、“綠金效應(yīng)”激發(fā)了洗衣機這一傳統(tǒng)行業(yè)新的活力。對于城鎮(zhèn)家庭保有量超過90%的洗衣機來說，創(chuàng)新產(chǎn)品價值、提升溢價能力是破解產(chǎn)業(yè)瓶頸的唯一途徑，洗衣機的低碳化之路已箭在弦上，而實現(xiàn)洗衣機低碳化的關(guān)鍵就是變頻。繼變頻空調(diào)、變頻冰箱之后，變頻洗衣機因其節(jié)能靜音的技術(shù)優(yōu)越性，受到了越來越多追求高品位生活的消費者的青睞。四、海爾集團的財務(wù)控制及業(yè)績評級 （一）海爾集團的財務(wù)控制海爾財務(wù)公司成立之初，海爾集團CEO張瑞敏先生提出“財務(wù)公司應(yīng)成為集團的提速機，而不是提款機?！背闪⑵吣暌詠?，財務(wù)公司始終立足于企業(yè)集團，通過創(chuàng)新的思路、創(chuàng)新的手段、創(chuàng)新的產(chǎn)品、創(chuàng)新的機制與流程支持企業(yè)集團全球化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。海爾財務(wù)

29、公司始終承接集團戰(zhàn)略，以“提高資金效率、創(chuàng)新金融產(chǎn)品、創(chuàng)造協(xié)同效益”為使命，以“全球化資金集約管理中心、金融集成服務(wù)中心與產(chǎn)業(yè)協(xié)同利潤中心”三個中心為戰(zhàn)略定位，以“專業(yè)化集約化戰(zhàn)略”、“綜合化集團化戰(zhàn)略”“全球化集成化戰(zhàn)略”為三個戰(zhàn)略發(fā)展階段。歷經(jīng)七年的發(fā)展，財務(wù)公司已初步完成了由單純的資金集中管理服務(wù)商到以集約化金融服務(wù)、集團化金融管理、集成化金融支持三位一體的海爾特色金融服務(wù)綜合供應(yīng)商的蛻變，構(gòu)筑了海爾品牌沖擊世界500強的核心競爭力。1、集約化金融服務(wù)-“司庫型”集團資金管理模式的建立，成為成本最優(yōu)、效率最佳的資金管控模式。從發(fā)達國家的情況看，集約化金融服務(wù)是金融機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展的重要趨向；

30、集約化經(jīng)營管理是大企業(yè)經(jīng)營管理的核心內(nèi)容，“Cash pooling”的現(xiàn)金管理模式被越來越多的企業(yè)集團實施并應(yīng)用。事實證明，財務(wù)公司是為企業(yè)集團的集約化管理提供集約化金融服務(wù)的必備組織形態(tài)，也是集團Cash Pooling 的最佳載體。海爾財務(wù)公司以資金的集約管理為核心，一方面積極構(gòu)建集團本外幣現(xiàn)金池，通過創(chuàng)新服務(wù)項目加大對集團資金的集中管理力度，如代扣代繳稅款操作平臺的建立、外匯資金集中管理項目的實施等；另一方面根據(jù)集團發(fā)展的需要集中統(tǒng)一配置和管理資金的流量、存量和增量，通過有償調(diào)劑集團內(nèi)部企業(yè)資金余缺，優(yōu)化配置集團資金資源，激活了集團內(nèi)部的閑置和沉淀資金，使集團外部融資規(guī)模降為0，使集團

31、資金集中度達100%，為全國財務(wù)公司之首，真正踐行了銀監(jiān)會對財務(wù)公司“加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的”的定位。實踐證明，管制成員企業(yè)在外部銀行開戶問題的關(guān)鍵不是依賴于集團行政命令或紅頭文件，而是源于財務(wù)公司自身的競爭力。為此我們探索并設(shè)計了財務(wù)公司的競爭力模型，包括一個目標、三項素質(zhì)和六項能力，目標是為客戶持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新的金融解決方案，三項素質(zhì)是主動負責、熱忱敬業(yè)、誠實可信，六項能力是追求卓越、客戶為尊、目標導(dǎo)向、思形結(jié)合、團隊協(xié)作、創(chuàng)新改善。其衡量標準為三大戰(zhàn)略視角、四大戰(zhàn)略層面、十四項發(fā)展主題、十八項管理目標、三十項經(jīng)營指標體系。在資金實現(xiàn)100%管控目標后，財務(wù)

32、公司已轉(zhuǎn)向根據(jù)行業(yè)市場分析，通過合理引導(dǎo)資金的流向、流速和流量，對改善集團的資金結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)提供建議和意見?，F(xiàn)金池的建立為助推產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供資金支持和決策建議，最優(yōu)的成本節(jié)約和最佳的管理效率和服務(wù)水平，又為財務(wù)公司業(yè)務(wù)的開展提供了市場支持。2、集團化金融管理-“一個賬戶”“票據(jù)池”的資金管控模式降低了管理成本，加強了集團整體財務(wù)控制能力，并提高了財務(wù)信息的透明度。根據(jù)06年修訂的新企業(yè)集團財務(wù)公司管理辦法中對于財務(wù)公司行業(yè)“加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)”的定位，海爾財務(wù)公司在集團內(nèi)部率先提出“一個賬戶”和

33、“收支兩條線”的資金管控模式，并取得了良好的市場效果。目前，財務(wù)公司管理著集團全球500多家公司逾1500多個賬戶，使外部銀行賬戶幾乎全部成為“影子賬戶”，實現(xiàn)了集團“一個賬戶”即財務(wù)公司帳戶的資金管控理念，即：一個賬戶“進”、一個賬戶“出”，每日各外部銀行賬戶資金通過系統(tǒng)自動統(tǒng)一歸集于財務(wù)公司總賬戶中，日常結(jié)算頭寸僅維持在幾億元，實現(xiàn)了集團通過財務(wù)公司平臺使資金不落地的循環(huán)增值運作。不僅如此，在財務(wù)公司的推進下，集團資金集中管理已實現(xiàn)了四個飛躍，即：由本地集中向全國集中（收支兩條線等網(wǎng)上銀行）、由本幣現(xiàn)金池向本外幣一體化現(xiàn)金池集中、由境內(nèi)本外幣現(xiàn)金池向境外多幣種現(xiàn)金池集中、由現(xiàn)金集中向票據(jù)集

34、中的“票據(jù)池”建設(shè)。特別是海爾集團全球外匯資金集合管理項目的獲準實施，標志著以財務(wù)公司為核心的海爾集團全球資金集約化管理中心的雛形已經(jīng)初步建立。（1）集團化外匯資金集中管理。該項目的成功運作在提高我集團外匯資金運作效率、節(jié)約結(jié)算成本、集中管控匯率風險、規(guī)避外匯資產(chǎn)貶值風險等方面取得了良好的經(jīng)濟效益和管理效益。特別是07年-08年國內(nèi)、外金融環(huán)境風云變幻，人民幣不斷升值，金融危機席卷全球經(jīng)濟，世界金融體系脆弱不堪，更加突顯了企業(yè)集團開展外匯資金集中管理項目的優(yōu)勢。海爾集團公司眾多，各成員單位獨立核算，自主收付匯，外匯資金余缺，幣種不均從而使集團大額的外幣資產(chǎn)缺乏有效的風險管理的劣勢，外匯集中管理

35、項目極大地弱化了集團外匯資產(chǎn)離散性的特點，為海爾集團建立了內(nèi)部交易對沖的匯率風險管控體系，提供了強有力的資金支持。截至目前，該項目實現(xiàn)內(nèi)部共享20余億美元，節(jié)約匯兌成本逾5000萬元人民幣，累計為集團外幣資產(chǎn)規(guī)避匯率損失達數(shù)億元人民幣。（2）集團化票據(jù)池管理。為提高集團資金存量，海爾財務(wù)公司對外整合金融資源，創(chuàng)新票據(jù)管理平臺，將集團外的實物票據(jù)結(jié)算向集團內(nèi)電子化票據(jù)支付轉(zhuǎn)化，消除了地域限制，實現(xiàn)了集團票據(jù)的集中共享管理，提高了支付效率，使結(jié)算周期由5天縮短為瞬間，結(jié)算鏈壓縮為0天，并為集團日均沉淀資金幾十億元。同時，海爾財務(wù)公司搭上首批直連人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)的快車，將會實現(xiàn)內(nèi)部電子票據(jù)通

36、過人行平臺社會化支付，將海爾信用像品牌一樣被推廣、增值，成為信用危機時代的融資替代品。 3、集成化金融支持以產(chǎn)業(yè)為鏈條的全流程金融服務(wù)與支持。（1）創(chuàng)新商業(yè)模式拉動產(chǎn)品與客戶營銷。買方信貸業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)品種，以前在財務(wù)公司信貸業(yè)務(wù)中所占比重較小。09年海爾集團CEO張瑞敏先生提出了“產(chǎn)品創(chuàng)新”、“商業(yè)模式創(chuàng)新”、“機制創(chuàng)新”三個創(chuàng)新思路，財務(wù)公司積極貫徹集團戰(zhàn)略，也堅定的邁出了“商業(yè)模式創(chuàng)新”的步伐，通過新的商業(yè)模式協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取訂單，加速產(chǎn)業(yè)資金回籠，并實現(xiàn)可觀收益。 協(xié)同產(chǎn)業(yè)獲取大客戶、大項目。集團提出的“成為全球領(lǐng)先、服務(wù)引領(lǐng)下的美好家居生活解決方案供應(yīng)商”戰(zhàn)略定位為財務(wù)公司的商業(yè)模

37、式創(chuàng)新指明了方向。承接此戰(zhàn)略任務(wù)之一的海爾住宅設(shè)施與家居集成服務(wù)產(chǎn)品舉步維艱，“大客戶模式”推進屢屢受挫，市場拓展的“頑癥”始終糾結(jié)著企業(yè)。財務(wù)公司“通過金融服務(wù)賣產(chǎn)品”的創(chuàng)新模式，不僅協(xié)同家居獲取了項目訂單，而且比原來的意向訂單額增長好幾倍，并使雙方確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，同時這也給財務(wù)公司開拓業(yè)務(wù)進一步指明了方向，下大力氣拓展可進行戰(zhàn)略合作的客戶，能夠?qū)⒛Ｊ皆诳蛻魞?nèi)部迅速復(fù)制，達到規(guī)模效應(yīng)。 協(xié)同經(jīng)銷商，拉動海爾產(chǎn)品銷售。海爾集團擁有龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，“四店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達到上萬家，但是在日常經(jīng)營中，“四店”經(jīng)常會遇到短期資金短缺的問題，這大大制約了銷售渠道的擴展。

38、針對此，財務(wù)公司積極創(chuàng)新，挖掘目標客戶，了解客戶需求，將傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)品種“買方信貸”嫁接到產(chǎn)業(yè)形成新的商業(yè)模式，提供多種擔保方式，如對某專賣店采取第三方物流監(jiān)管下的貨物倉單質(zhì)押的擔保方式，滿足了該店的資金需求，同時做到了風險可控，并迅速復(fù)制推開收到了成效，突破了影響海爾產(chǎn)品銷售的瓶頸。總之，“金融+產(chǎn)業(yè)”的商業(yè)模式已經(jīng)成為集團銷售不可或缺的手段，使集團提出變“促銷”為“營銷”的市場拓展理念變?yōu)楝F(xiàn)實。（2）拓展個人消費市場，支持終端銷售。目前國內(nèi)家電產(chǎn)品的消費信貸滲透率不到1.5%，而歐美成熟市場的家電產(chǎn)品消費信貸滲透率已達到10%以上，家電產(chǎn)品的消費信貸市場空間是非常廣闊的。通過家電銷售多年的

39、經(jīng)營，海爾集團建立了一個非常龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，滲透全國，覆蓋一、二線到三、四線城市?！皩嶓w店”(社區(qū)店、專賣店、精品店、連鎖店)數(shù)量達到上萬家，同時“虛擬店”（海爾網(wǎng)上新商城）的業(yè)務(wù)正在大力拓展中，這代表著一個極為龐大的消費市場，同時給海爾財務(wù)公司發(fā)展消費信貸業(yè)務(wù)提供了豐富的客戶來源支持，財務(wù)公司積極創(chuàng)新“通過產(chǎn)品賣金融服務(wù)”的商業(yè)模式，根據(jù)不同的銷售渠道、銷售對象、產(chǎn)品特點等設(shè)計相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展策略和風險控制策略，通過提供差異化方案滿足不同客戶的需求，并取得了良好的效果。首先，立足于集團內(nèi)部龐大的消費群體，內(nèi)部員工由于風險可控，在審批手續(xù)上進行了簡化，在服務(wù)上全流程跟進，內(nèi)部員工只要一個電話，剩

40、下的手續(xù)由財務(wù)公司消費信貸業(yè)務(wù)員辦理，通過業(yè)務(wù)的迅速辦理，樹立了美譽度，通過集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的開展，獲取了客戶的大量信息，根據(jù)客戶信息進一步優(yōu)化了產(chǎn)品設(shè)計、評分卡設(shè)計等，使方案更易于被消費者接受。 其次，在集團內(nèi)部業(yè)務(wù)成熟的基礎(chǔ)上，設(shè)計了外部業(yè)務(wù)流程，打通了青島地區(qū)專賣店銷售渠道，與青島地區(qū)規(guī)模較大的百貨公司進行業(yè)務(wù)合作，協(xié)同拉動了海爾產(chǎn)品的銷售。同時針對海爾網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，與第三方支付平臺合作，設(shè)計了便捷的流程，配合網(wǎng)上商城的營銷共同推出。財務(wù)公司的分期付款業(yè)務(wù)，作為集團家電產(chǎn)業(yè)的金融營銷手段，有力地提升了海爾家電產(chǎn)品在終端的競爭力。 （二）海爾集團的業(yè)績評級公司作為家電行業(yè)的龍頭公司之一,業(yè)績增

41、長穩(wěn)定,下行風險小,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)逐步向高端產(chǎn)品優(yōu)化,且在智慧家居領(lǐng)域布局領(lǐng)先,與KRR的戰(zhàn)略合作更是帶來管理改善和收購預(yù)期。預(yù)計公司2014、2015年分別實現(xiàn)凈利潤51.73億元(YOY+24.10%),52.84億元(YOY+21.49%),對應(yīng)EPS為1.71、2.07元,當前股價對應(yīng)14、15年P(guān)E分別為11X、9X,我們看好公司資產(chǎn)整合帶來的盈利規(guī)模提升,維持“買入”的投資建議,目標價22.00元(對應(yīng)15年12PX)。業(yè)績下行風險小,向上彈性大:公司是冰洗行業(yè)的絕對龍頭,1-8月份冰箱市占率為21.63%,洗衣機市占率為25.45%,穩(wěn)居行業(yè)首位,且中高端產(chǎn)品占比提升,帶動毛利率提升,

42、上半年冰箱毛利率為30.35%,洗衣機毛利率為27.37%。海爾空調(diào)累計總銷量的市占率雖僅為8.52%,但增長勁頭十足,1-8月累計總銷量增速為14.77%,遠高于格力的1.33%、美的的9.44%。管道綜合業(yè)務(wù)也在公司的大力開拓下得到迅猛的發(fā)展,上半年營收同比增長了19.58%。我們預(yù)計14、15年公司冰箱業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)營收256億、269億,YOY+1%、+5%,空調(diào)業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)營收204億、245億,YOY+14%、+20%,洗衣機業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)營收147億、158億,YOY+4%、+7%,管道綜合服務(wù)業(yè)務(wù)分別實現(xiàn)營收196億、245億,YOY+20%、+25%。引進KKR,開展戰(zhàn)略合作:公

43、司于2013年9月通過非公開發(fā)行的方式引入KKR,以股權(quán)投資為紐帶,在全球家電領(lǐng)域內(nèi)開展戰(zhàn)略合作。在KKR的保駕護航下,公司的治理能力、整體競爭實力都有望得到明顯提升。并且,公司表示將建立股票回購的長效機制(2014-2016年),適時推出相關(guān)回購預(yù)案,以公司上一年度歸母凈利潤的20%為回購金額上限。本次回購將增厚每股收益,提高股東回報,同時彰顯了公司管理層對未來經(jīng)營的信心。集團家電資產(chǎn)整合進度加快:今年10月份公司發(fā)布公告稱擬以19億現(xiàn)金收購四家控股子公司少數(shù)股東權(quán)益的預(yù)案,分別是海爾電冰箱25%、特種電冰箱25%、空調(diào)電子25%以及特種電冰柜41.55%,已獲股東大會通過,據(jù)估算,本次收購

44、將使2015年歸屬于母公司的凈利潤增加8億左右。根據(jù)控股股東的承諾,2016年2月前將集團白色家電資產(chǎn)、黑電等業(yè)務(wù)注入青島海爾(29.98,0.820,2.81%),且作為公司與KKR的戰(zhàn)略合作內(nèi)容之一,在后者入主公司后,資產(chǎn)整合、海外并購的步伐有望得到不斷地推進,公司盈利規(guī)模將進一步提升。盈利預(yù)測與投資建議:預(yù)計公司2014、2015年分別實現(xiàn)凈利潤51.73億元(YOY+24.10%),52.84億元(YOY+21.49%),對應(yīng)EPS為1.71、2.07元,當前股價對應(yīng)14、15年P(guān)E分別為11X、9X,我們看好公司資產(chǎn)整合帶來的盈利規(guī)模提升,維持“買入”的投資建議,目標價24.00元(

45、對應(yīng)15年12PX)。五 未來展望“整合資源，最大化發(fā)揮現(xiàn)有資源的效用和價值；革故創(chuàng)新，縱向深度挖掘產(chǎn)品效能；攜資本優(yōu)勢，進行資本擴張與輸出?！边@應(yīng)是海爾經(jīng)十數(shù)載創(chuàng)新、奮斗，發(fā)展成一個規(guī)?；a(chǎn)，多元化經(jīng)營、具國際品牌的大企業(yè)集團，下一步應(yīng)重點把握和發(fā)展的方向。 海爾進軍物流產(chǎn)業(yè)，建立“第三方物流配送中心”，可看作是利用“生產(chǎn)范圍經(jīng)濟”理論，高效整合現(xiàn)有資源，發(fā)揮資源的效用和價值最大化，順應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)和國際化發(fā)展需要，最具潛力、最有附加價值的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 （一）、對海爾進軍物流產(chǎn)業(yè)，建立第三方物流配送中心，進行SWOT分析：1、海爾進軍物流業(yè)面臨的機會分析： (1)物流業(yè)企業(yè)的第三利潤源泉 物

46、流產(chǎn)業(yè)被視為未來企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，物流領(lǐng)域更被人看作經(jīng)濟增長的“黑暗大陸”，是“降低成本的最后邊界”，是降低資源消耗、提高勞動生產(chǎn)率之后的“第三利潤源泉”。 物流配送制是目前發(fā)達國家普遍采用的一種先進科學的社會化流通體制和一種最為合理高效的現(xiàn)代化物流方式。其基本含義就是流通主體單位按照生產(chǎn)企業(yè)的要求和生產(chǎn)進程，在流通據(jù)點對生產(chǎn)企業(yè)所需物資的品種、規(guī)格、數(shù)量進行配置、加工、備齊，并按最經(jīng)濟的運輸方式定點、定時、定量送交生產(chǎn)企業(yè)。目的在于最大限度地壓縮流通時間、降低流通費用，實現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)少庫存甚至零庫存，以降低社會生產(chǎn)的總成本。據(jù)悉，在不少發(fā)達國家物流業(yè)都已發(fā)展為大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)。商品從生產(chǎn)到最終

47、用戶處所需時間中的95%要用于物流環(huán)節(jié)。因此可以有效降低物流成本、提高物流效率的現(xiàn)代物流已成為社會和企業(yè)快速發(fā)展的必然選擇。 (2)第三方物流一塊誘人的蛋糕 據(jù)權(quán)威部門預(yù)測，中國目前企業(yè)物流成本占銷售額的535，按每年工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品銷售總額為1萬億計算，全年物流業(yè)的市場空間為近1000億。這是一塊多么誘人的大蛋糕。 再據(jù)中國倉儲協(xié)會組織的一次全國性調(diào)查顯示，獨立于商品供給方和需求方之外的第三方物流發(fā)展空間非常大。根據(jù)這項對全國2000家企業(yè)的調(diào)查，我國企業(yè)對物流市場的需求正逐年上升。預(yù)計今年生產(chǎn)企業(yè)的原料和成品物流量會有10%-20%的增長，商業(yè)企業(yè)也有12%的增長。從現(xiàn)狀來看，第三方物流在我國雖

48、已有所發(fā)展，但仍然比較弱小。例如，生產(chǎn)企業(yè)原材料物流的執(zhí)行主體主要是供貨方，占71%，第三方只占21%；成品銷售物流中，43%的執(zhí)行主體是企業(yè)自身，21%是第三方，其余為兩者結(jié)合。商業(yè)企業(yè)的物流執(zhí)行主體中，74%為供貨方，13%為企業(yè)自己，第三方只占13%。顯然，無論是生產(chǎn)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，交由第三方執(zhí)行物流的比例都不高。而在一些發(fā)達國家，第三方物流是物流市場的絕對主導(dǎo)，日本這一比例達到80%，美國為57%。我國第三方物流的巨大發(fā)展空間可見一斑。 (3)分散粗放式的物流格局亟待重組變革 分散的多元化物流格局，導(dǎo)致社會化大生產(chǎn)、專業(yè)化流通的集約化經(jīng)營優(yōu)勢難以發(fā)揮，規(guī)模經(jīng)營、規(guī)模效益難以實現(xiàn)，設(shè)施

49、利用率低，布局不合理，重復(fù)建設(shè)，資金浪費嚴重。據(jù)統(tǒng)計，1998年底，列入國家統(tǒng)計局統(tǒng)計的182萬家獨立核算工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品庫存6094億元，占其全部產(chǎn)品銷售收入的96；加上應(yīng)收賬款，兩項資金占用為產(chǎn)品銷售收入的291。同年這182萬家企業(yè)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)僅為141次。另一方面，從運輸成本看，我國運輸成本占國民經(jīng)濟總成本的30，而發(fā)達國家僅為10。 綜上分析 ，海爾建立“第三方物流配送中心”，是對其服務(wù)理念和服務(wù)模式的升華，更是其現(xiàn)有資源的高效整合、資源的優(yōu)化配置和價值的極大發(fā)揮。海爾進軍物流業(yè)的外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境極為有利，機會大于威脅；海爾自身擁有的資源和優(yōu)勢，又為其進軍物流業(yè)，并取得良好的戰(zhàn)績，奠定了

50、堅石的贏利基礎(chǔ)和可靠的技術(shù)、人才保障。海爾第三方物流的實施將使其獲得新的利潤增長點，并先競爭對手一步，獲得后工業(yè)時代和信息時代的制勝權(quán)。 （二）、海爾建立“第三方物流配送中心”的基本構(gòu)想： 1、采用INTERNET技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)，呼叫中心（Call Center）構(gòu)建一個專業(yè)化、標準化、現(xiàn)代化、全開放、立體交叉的第三方物流配送服務(wù)中心，實現(xiàn)電子化供應(yīng)鏈優(yōu)化管理（即對協(xié)作開發(fā)、采購供應(yīng)、生產(chǎn)管理、訂單處理、銷售渠道、客戶服務(wù)等在內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程的信息化管理，其中包括信息投遞和資源配置的優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程的再造，價值鏈激勵機制的運作等。）。 2、通過信息流、物流的多向快速傳遞，鏈接產(chǎn)、供、銷三方，實現(xiàn)高效率客戶反應(yīng)（EOR）。將供應(yīng)配送和銷售配送有機結(jié)合，既保證生產(chǎn)廠的原材料的配送供應(yīng)，又負責生產(chǎn)廠的產(chǎn)成品銷售。 3、通過自動化、智能化的計算機網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控管理，調(diào)度社