談判與合同總復(fù)習(xí)資料.doc

1、2016年5月 采購與供應(yīng)中的談判與合同 總復(fù)習(xí)第一章制訂商業(yè)協(xié)議一、服務(wù)規(guī)格中的問題（在服務(wù)規(guī)格中會產(chǎn)生什么附加困難？）具體展開見教材P12/（3.12）1、 無形性：確定了服務(wù)水平后檢查它的實現(xiàn)及其程度不容易操作。（如保潔、保安等）2、可變性：每一個服務(wù)供應(yīng)具有唯一性，緣由是人員及外部環(huán)境變化致使難以衡量標(biāo)準(zhǔn)。女口：企業(yè)通勤班車的外包（因素：駕駛員、班車設(shè)施、多變氣候、交通擁堵）3、實時性：需求的規(guī)格包括提供時間，需要供應(yīng)商制訂時間計劃。女口：運輸、住宿、餐飲服務(wù)時間的限制4、局限性：實施服務(wù)的地域限制。（如物流配送）5、 理解性：服務(wù)的規(guī)格比較復(fù)雜需求多樣化（如供應(yīng)商在買方區(qū)域的保密-商

2、業(yè)規(guī)則）6、靈活性：服務(wù)周期長需要復(fù)核和變更控制（如 3-5年期服務(wù)合同，有必要及時調(diào)整條款）二、合同條款1、 含義：合同各方對自己在合同中應(yīng)該具有的權(quán)利和義務(wù)的一種表述。（5.2）2、 依據(jù)其是否明示，可以分為（5.4）1）明示條款：雙方在合同中明確規(guī)定和認(rèn)可的條款。舉例：常見有：當(dāng)事人名稱、聯(lián)系方式、標(biāo)的、數(shù)量、質(zhì)量、價款、違約、履行期限； 特殊有：除外與免責(zé)條款、不可抗力條款等。2） 默示條款：由于法律、習(xí)慣及慣例而隱含在合同中。（不明確表示出來） 舉例：不成文法規(guī)定-貨物出門概不退換。3、 依據(jù)合同重要與否，可以分為條件條款（關(guān)鍵條款）與保證條款（非關(guān)鍵條款）（5.5）三、標(biāo)準(zhǔn)合同的優(yōu)

3、缺點（5.13）優(yōu)點缺點減少制定合同成本（包括法律服務(wù)成本）標(biāo)準(zhǔn)合冋條款對勢力較大的采購方不太有利避免重復(fù)（必要的修改可以存在）采購方利益要求的特別條款沒有涉及減少談判時間及成本（行業(yè)合同模板認(rèn)同）有較大的修改需要法律顧問基于雙方公平的設(shè)計培訓(xùn)采購人員使用模板合同需要成本第二章 訂立商業(yè)協(xié)議中存在的法律問題一、標(biāo)準(zhǔn)合同條款的風(fēng)險（4.3 4.4）1、基于買方不同的利益，需考慮使用的條款：1）價格固定還是價格增加條款；2）延遲交貨，買方是否有權(quán)終止協(xié)議3）運費支付方是誰；4）誰承擔(dān)運輸中發(fā)生意外損壞的風(fēng)險5）商品所有權(quán)何時轉(zhuǎn)移給買方；6）交付的商品不符規(guī)格或不符質(zhì)量，買方是否有權(quán)拒絕或要求賠償，

4、或基于這樣的違約行 為，供應(yīng)商是否在合同中規(guī)定免除或限制責(zé)任的條款2、買方依據(jù)供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)條款簽訂合同，有風(fēng)險1）可能承擔(dān)風(fēng)險和成本2）可能承擔(dān)較大的陳本的不確定性3）可能收到有缺陷或質(zhì)量差的貨物4）可能答應(yīng)按不利的付款或賒購方式5）可能缺乏合同工具用以激勵和管理供應(yīng)商績效。二、條款之戰(zhàn)（4.5 4.6 4.10）1、含義：如果受要約人在其承諾中試圖改動條款，無論以何種方式，那可以解釋為反要約。2、“條款之戰(zhàn)”中的典型階段（4.6）1）買方給所有潛在供應(yīng)商提供一份書面詢價單，以印刷表格的形式說明任何依據(jù)詢價單進(jìn)行的采購活動 都必須遵循買方的標(biāo)準(zhǔn)條款（印在表格的背面）。2）供應(yīng)商會反饋詳細(xì)的報價信

5、息及貨源情況，并說明任何銷售活動都必須遵循供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)條款（印在 表格的背面），即一份要約邀請。3）買方可能會下訂單（用一份自己的標(biāo)準(zhǔn)表格，重復(fù)自己的條款），即提出一份要約。4）供應(yīng)商可能會回復(fù)收到訂單（用一份自己的標(biāo)準(zhǔn)表格，重復(fù)自己的條款），即一份反要約。3、為防止條款之戰(zhàn)，采購人員應(yīng)采取的措施（4.10）1）向潛在供應(yīng)商發(fā)送詢價確認(rèn)書，并附上買方條款，供應(yīng)商必須在其填寫并返還以示同意。如果供應(yīng)商 也發(fā)來一個表明他們自己的條款報價單，必須拒絕該報價單，并要求供應(yīng)商按買家的條款簽署協(xié)議。2）和供應(yīng)商進(jìn)行合同談判，明確條款，達(dá)成協(xié)議一一其中可能既包括了采購者的也包括了銷售商的一些 標(biāo)準(zhǔn)條款。一般

6、只適用于大規(guī)模、高價值的業(yè)務(wù)。3） 檢查所有發(fā)生了更改的條款和條件（即反要約），這些有可能是附加在供應(yīng)商的文件中的，如訂單確 認(rèn)函、交付通知、發(fā)票等。4）在收到商品的時候，在上面蓋上刻有“依據(jù)買房的條款接收”字樣的章。第四章談判在采購與供應(yīng)中的作用一、談判的含義（1.11.4）1、含義：“一個被買方和賣方用來達(dá)成可接受協(xié)議或妥協(xié)的計劃、復(fù)核和分析過程，它包括商業(yè)交易的所有方面，而不單是價格。在這一更寬泛的背景下，可以更寬泛地將判斷定義為：“在兩方之間存在一些利益分歧或沖突的情況下，他們借以走到一起進(jìn)行磋商以達(dá)成一個共同接受的協(xié)議的過程?！?、談判的過程（1.5）有目的的說服：每一方試圖說服另一

7、方接受其情況、察看其觀點或服從其其希望。建設(shè)性的妥協(xié)：雙方接受向彼此立場靠近的需要，識別出存在讓步余地的有共識的領(lǐng)域。二、達(dá)成協(xié)議的備選方法（1.111.12）1）說服：即在你方不做讓步的情況下鼓勵另一方接受你的觀念。2）讓步：（或“調(diào)整”），即在不要求對方讓步的情況下接受另一方的情況。3）逼迫：即堅持另一方應(yīng)滿足你方要求，“否則的話”。4） 解決問題：即通過合作消除目標(biāo)或；利益上的分歧（尋求一種“雙贏”解決方案），從而無需談判。5）競爭性招標(biāo)（供應(yīng)商根據(jù)規(guī)格對條款和價格提出要約，買方選擇最有利的要約）三、何時避免談判（不能進(jìn)行談判的原因）（1.13）1、 如果一個人可以不用談判就能實現(xiàn)目標(biāo)。

8、（一方比較強勢）2、 如果目標(biāo)不值得花費時間和精力談判。（沒有資金回報）3、 如果除了談判，我們有更令人信服的備選方案（例如談判協(xié)議和其他優(yōu)秀替代方案）。4、 如果我們冒著談判會帶來很大損失的風(fēng)險。（當(dāng)失去一切的時候）5、 如果另一方的行為心存不良或不道德。（非法、不正當(dāng)、不道德）6、 如果等待（無所事事）會改善我們的狀況。（財務(wù)狀況改善或生產(chǎn)技術(shù)革新等）四、識別和描述需求（為何需要進(jìn)行與請購有關(guān)的談判？）（2.4）1、通過談判達(dá)成一個具有更有商業(yè)適當(dāng)性的、節(jié)省成本的解決方案的協(xié)議。2、 跨職能談判（價值定義、必要和期望的特性、優(yōu)先權(quán)和目標(biāo)），價值分析方法。3、保證采購人員或供應(yīng)商參與開發(fā)過程

9、，可能更需要談判。五、評估和選擇供應(yīng)商（采用談判還是競爭性招標(biāo)的情形）表4-1使用競爭性招標(biāo)的五項標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該使用談判的四種情形采購價值應(yīng)高到足以證明此過程費用合理性的 程度不可能準(zhǔn)確估計生產(chǎn)成本規(guī)格必須清楚，并且潛在供應(yīng)商必須對履行合 冋所涉及的成本有清晰的了解價格在合冋授予中不是唯一的或最重要 的標(biāo)準(zhǔn)市場上必須有足夠數(shù)量的潛在供應(yīng)商隨著合同的推進(jìn)有可能變更規(guī)格潛在供應(yīng)商必須在技術(shù)上合格并渴望獲得業(yè)務(wù)專用工藝裝備或設(shè)置成本是要求中的主 要因素必須有足夠的時間實施此過程六、開標(biāo)后談判（PTN）（ Post-tender negotiation）1、定義：“在收到正式標(biāo)書之后、合同簽署之前與提交了最

10、低可接受標(biāo)價的一個（或一些） 供應(yīng)商/承包商進(jìn)行的談判，目的在于在不降其他投標(biāo)方置于不利地位、不影響其保密性或?qū)τ诟偁幮哉袠?biāo)系統(tǒng)的信心的前提下，獲取價格、交付、或者內(nèi)容方面的改進(jìn)”（2.18）2、指導(dǎo)原則：（2.2 0）1 ）開標(biāo)后談判會議中買方至少應(yīng)該有兩人參與以保證透明和負(fù)責(zé)。2）來自買方組織的談判人員應(yīng)該在開始會議之前與相關(guān)管理者明確自己的談判策略。 與此同時他們還需要預(yù)先確定一系列標(biāo)準(zhǔn)，以便決定合同和關(guān)系管理。3）會議內(nèi)容要形成紀(jì)要以確保對談判過程和結(jié)論有據(jù)可查。4）買方應(yīng)該以職業(yè)且合乎商業(yè)道德的方式進(jìn)行談判。七、合同與關(guān)系管理1、簽署合同后，采購方：（2.21）1）任一方都有要跟進(jìn)的

11、義務(wù)和行動，并且如果任一方未能按約定做到這一點，可能需要通 過談判消除誤解、解決任何問題和 /或解決由此產(chǎn)生的沖突。2）如果危險事件或意外事件發(fā)生，合同可能（或可能沒有）載明下一步怎么辦，可能需要 通過談判共同確定前面的路該怎么走。3）如果績效不符合約定的條款和標(biāo)準(zhǔn)，將有各種選擇可以解決糾紛、強制執(zhí)行合同條款或獲得補救（例如減少付款額或提起損失賠償訴訟）。作為避免成本和不利情況升級的一種方式（例如升級到仲裁或訴訟），談判經(jīng)常是解決糾紛的首選。4）在合同生命期內(nèi)情況和要求可能會發(fā)生變化，并且可能需要相應(yīng)的重新洽談、同意和修 正合同條款（例如，為響應(yīng)供應(yīng)商的成本變化或買方需求量的變化而進(jìn)行的價格調(diào)

12、整， 年同比績效改善目標(biāo)等）。采購方參與到長期供應(yīng)商的關(guān)系管理，通過談判來：（2.22）1）解決問題2） 制定持續(xù)績效措施（例如持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)或成本降低目標(biāo)），以及供應(yīng)商激勵和獎勵辦法。3） 計劃合作倡議和機會（例如為聯(lián)合培訓(xùn)或產(chǎn)品促銷，或為供應(yīng)商支持和發(fā)展）。4）在更具有戰(zhàn)略性的層次上，制定合作伙伴章程或協(xié)議，正式規(guī)定在戰(zhàn)略合作性供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系中的關(guān)系承諾條款。第六章勢力和關(guān)系一、 勢力的影響：P1241261、 含義：個人或群體對其他人施加影響的能力。勢力是影響的“能力”。（1.1）2、顯然，如果談判一方比另一方的勢力大，他便有機會發(fā)揮其杠桿作用，即向另一方施加壓力使其同意或遵守更有勢力方的

13、希望或要求。（1.3）3、 為了達(dá)到以下目的，在談判中明智地使用勢力，必須：（1.4）保障己方的“贏”結(jié)果以及自己所負(fù)責(zé)的利益。使己方從“雙贏”合作協(xié)議中獲得盡可能大的價值收益份額。推進(jìn)談判過程。排除談判障礙。保障對各立場或解決方案的同意、承諾和支持，而不是僅僅是服從。4、 在以下談判形式下，勢力的使用對于保證己方能“贏”特別重要：（1.5）對抗性的形式（各方有分歧或利益沖突）競爭性的形式（一方得到的是另一方失去的，例如在價格上）在有很少的時間、期望或耐心形成“雙贏”結(jié)果時（可利用勢力推動一個更快速的、但不一定是公平的解決方案）在談判陷入僵局時（在立場上發(fā)生僵持）5、 在準(zhǔn)備和計劃時，勢力因素

14、是很重要的，這體現(xiàn)在以下三個方面：（1.6）假如雙方都尋求在談判中使用勢力，那么為了預(yù)測談判的最好、最壞和最有可能出現(xiàn)的結(jié)果，評價他們的相對勢力（或“議價實力”）就非常重要。另一個重要問題是決定使用何種勢力以及如何使用。在與外部客戶或供應(yīng)商的關(guān)系中，可能會存在持續(xù)的勢力和依賴性問題，而重要的是應(yīng)考慮所期望的談判結(jié)果（例如供應(yīng)商通過大幅度壓價獲得一個大合同），在這種背景下的合作是否是可持續(xù)的和道德的。二、在買方-供應(yīng)商關(guān)系中的勢力1、在買方-供應(yīng)商關(guān)系中，勢力可能表現(xiàn)為：（1.7）（1）公開勢力：是明顯或透明的勢力，是通過各種直接戰(zhàn)術(shù)形成的。例如：競爭性議價、硬談判（強行推行方案）、邏輯說服、提

15、供激勵。（2）隱蔽勢力：是微妙、隱藏或隱含的勢力，是通過各種間接戰(zhàn)術(shù)形成的。例如：隱瞞信息或在談判或人際網(wǎng)絡(luò)中將某人排除在外。（3）結(jié)構(gòu)勢力：是構(gòu)建在形勢、背景或關(guān)系中的勢力。正如組織要承擔(dān)的法律和合同義務(wù)、買方需要依靠供應(yīng)商情形一樣。2、在供應(yīng)商關(guān)系中（例如人際關(guān)系中）不應(yīng)當(dāng)使用使用逼迫性的、專橫的、不公平勢力或濫用勢力，因為：（1.8）（1）首先，它可能是不合法的或是不道德的。（2）其次，它的作用一般適得其反。3、因此，基于公開競爭性議價作用的對抗性關(guān)系并非適合所有供應(yīng)情形。它們幾乎不能作為長期資金價 值的基礎(chǔ)，也不具有發(fā)展互相滿意的伙伴關(guān)系的潛力。4、然而，采購方與供應(yīng)商之間的勢力不均等

16、是不可避免的，但這些不均等未必給合作性的工作關(guān)系帶來 障礙。為了對供應(yīng)商施加影響，買方可以在談判中尋求建立主導(dǎo)地位和使用對抗要素，但要以取得質(zhì)量 和成本收益的互利為目的。三、談判中個人勢力的來源1、 弗倫奇和雷文模型中，識別出了在組織關(guān)系中五種不同的勢力來源。（2.1）（1）法定勢力（或職位勢力）：與在組織中的地位或角色相關(guān)的法定的/合理的、正式授予的權(quán)限。（2） 專家勢力：被他人認(rèn)可和珍視的專門技能或知識的勢力。（這些技能和知識是他們實現(xiàn) 自己目標(biāo)所必需的，因此他們愿意接受專家影響）。（3） 獎勵性勢力（或“資源性勢力”）：受到認(rèn)可的、對被他人珍視的資源和獎勵的控制（因 此他們?yōu)楂@得獎勵而接

17、受影響）。（4）參照勢力（或“個人勢力”）：來源于有吸引力的和鼓舞人心的勢力、個人形象或魅力； 他或她的人際關(guān)系、溝通技能和影響力以及對其領(lǐng)導(dǎo)水平的認(rèn)知。（5）強勢勢力（身體勢力）：如果不遵守，威脅給予裁紙、懲罰或在人身安全上恐嚇?biāo)说膭萘Α?、列維奇模型表6-1談判中個人勢力的主要來源（2.6 ）勢力來源描述信息性的用于理性說服的資源，基于：信息：擬改變另一個人對某事項的觀點或立場的數(shù)據(jù)累積和提供 專門知識：有關(guān)某個特殊問題得到認(rèn)可的信息累積或信息的掌握個性和個人差異由于在以下方面存在差異一產(chǎn)生的勢力：心理取向（更愿意使用勢力）認(rèn)識取向（勢力的思想和理解）動機取向（使用勢力得到的滿足和獎勵）

18、傾向和技能（有利于合作或競爭的行為傾向和技能） 道德取向（圍繞勢力使用的道德價值觀）基于職位的勢力源于在一個組織或溝通關(guān)系中具有正式權(quán)限或影響地位的勢力，可以導(dǎo) 致：法定勢力或正式權(quán)限源于在一個階層式組織中擔(dān)任關(guān)鍵職務(wù) 資源控制：控制可作為守規(guī)激勵或作為不守規(guī)制裁的資金、原材 料、勞動力、時間和設(shè)備的部署基于關(guān)系的勢力目標(biāo)相互獨立性：各方為完成自己的（以及分擔(dān)的）目標(biāo)彼此需要 利用或控制信息、資源供應(yīng)流，或利用源于人員在關(guān)系或供應(yīng)網(wǎng)絡(luò) 中的位置或狀態(tài)的影響背景勢力源于談判發(fā)生背景的“結(jié)構(gòu)性”勢力，例如：是否有可接受的BATNA或 “走開”立場組織和國家文化價值觀對勢力使用的支持是否有這樣的代理

19、人、支持者和聽眾，他們可以直接或間接影響談 判結(jié)果，并可以被指派支持某人的立場或勢力四、買方和供應(yīng)商的相對勢力：P130在準(zhǔn)備談判中，最重要的步驟之一是評定兩方的相對勢力（或議價實力）。1、 買方議價勢力較高的情形：（2.8）（1）對供應(yīng)組織而言，買方組織數(shù)量有限或訂購規(guī)模大。（2）買方的支出占供應(yīng)商收入的比例較高（但在他們自己的支出中不占較高的比例，因為那樣會使他們 依賴于供應(yīng)商）。（3）存在許多潛在的供應(yīng)商，并且產(chǎn)品和服務(wù)沒有差別，或存在可替代產(chǎn)品，使更換供應(yīng)商比較容易。（4） 買方具有用“自制”代替“購買”的選擇權(quán)（即產(chǎn)品或服務(wù)可以在內(nèi)部提供）。（5）需求不急或可以拖延（6） 供應(yīng)商一般

20、渴望獲得業(yè)務(wù)（例如在衰退期或平穩(wěn)期）。（7）買方對供應(yīng)商而言是一個“有吸引力的”客戶（例如在即時付款、交易道德和供應(yīng)商開發(fā)方面名聲 好）。（8）買方對供應(yīng)商及其談判立場做了全面的談判前信息準(zhǔn)備工作。2、 供應(yīng)商議價勢力較高的情形：（2.9）（1） 對買方組織而言，供應(yīng)商的數(shù)量有限和/或規(guī)模很大。（2）很少有替代產(chǎn)品，供應(yīng)商的產(chǎn)品或服務(wù)具有高度差異性。（3）買方的采購數(shù)量或買方所在行業(yè)對供應(yīng)商不重要。（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品在買方業(yè)務(wù)中是一個重要組成部分。（5）供應(yīng)商具有稀缺的專業(yè)工藝、機器或?qū)I(yè)知識。（6） 轉(zhuǎn)換成本對買方來說太高（例如因為與一個特殊工業(yè)商建立關(guān)系的投資或合同轉(zhuǎn)換罰款）。（7）買方需

21、求緊急，并且不容拖延。（8）供應(yīng)商因在質(zhì)量、可靠性、道德等方面信譽好而具有“吸引力”，具有通過聯(lián)合來強化買方品牌的 潛力。（9）供應(yīng)商對買方及其談判立場做了全面的談判前信息準(zhǔn)備工作。五、提高議價能力的方式（途徑）：具體展開見教材P132（2.17）1、增加專家勢力和信息勢力。例如：收集市場情報，并與關(guān)鍵信息持有人保持聯(lián)系。集中收集和整理支持你立場、論據(jù)或所期望結(jié)果的有力數(shù)據(jù)（或挑戰(zhàn)另一方的 立場、論據(jù)或所期望的結(jié)果）。2、增加資源勢力。例如：通過整合性談判“增大餡餅”（交易給雙方帶來的總資源）。設(shè)計對另一方的價值高但對你來說提供成本相對低的談判籌碼（要約或可交易 物品）。這些可以是貨幣的，也可

22、以采取其他有價貨物形式，如時間、認(rèn)可、狀態(tài)、幫 助和支持、靈活性等。管理或“調(diào)節(jié)”另一方對可用資源和獎勵的預(yù)期。（例如貶低可用資源，使供應(yīng)商預(yù)期顯得不切實際，在最后時刻給一定的“好處”，或通過獎勵來達(dá)成交易。）3、增加合法勢力。例如：訴諸你自己的合法權(quán)限（身份、職位、利益相關(guān)者進(jìn)行的選舉等）或受到另一方尊重的較高權(quán)力。訴諸已接受的決策規(guī)則，例如你的職位或解決方案的“公正性”或“公平性”。4、在買方-供應(yīng)商勢力中操縱結(jié)構(gòu)因素。例如：合并和聚集需求，或參與聯(lián)合采購組織，以增加需求規(guī)模、價值以及對供應(yīng)商的重要性。 確保你方對另一方是一個有吸引力的客戶或供應(yīng)商（或準(zhǔn)備好解決那些可能會降低你企業(yè)對另一方

23、 吸引力的問題）。對于需求，要提前談判（以便議價能力不被需求的緊急性所削弱，而且不會受選擇方案減少的影 響。）強調(diào)可采用替代性產(chǎn)品和其他供應(yīng)商（如果有），并闡明你有一個有利的 BATNA。5、 采用有效的說服方法和影響技巧。（方式有：威脅、感情、邏輯、議價、妥協(xié)）P282表第七章成本和價格分析、供應(yīng)商定價決策中的各種因素（表7-1 ） 了解外部因素內(nèi)部因素競爭對手的價格：既要確保具有競爭力，又 要避免陷入無謂的價格戰(zhàn)生產(chǎn)及銷售成本：銷售收入一定要大于成本 才能確保能獲得利潤競爭狀況（市場結(jié)構(gòu)）：如果基本上沒有競 爭，那么 供應(yīng)商可以自由決定如何收取費 用。如果競爭情況很復(fù)雜，那就只能根據(jù)市 場

24、情況來定價供應(yīng)商在某一特定時期需要業(yè)務(wù)的程度到底 ，有多迫切（如為了收回固定成本，收回研發(fā)新產(chǎn)品的成本，獲得現(xiàn)金流，給股東回報和 信心）市場上競爭的性質(zhì)：可能與價格直接相關(guān)， 也可能與價格根本沒有關(guān)系風(fēng)險管理：例如在制定價格的為不可預(yù)見的 成本或費用留出疋的空間市場情況：需求及供應(yīng)水平會反映出市場對 價格的承受能力。如果需求大于供應(yīng)物，價某個特定客戶對供應(yīng)商的吸引力：如果吸引 力很大， 那么為了留住 客戶就需 要降低 價格就會上升；反之，如果供應(yīng)大于需求，價 格就會下降格，但如果根本無所謂，那么價格就可以定 得高點（例如對那些支付不及時、需求量很 小的客戶）客尸對價值的不同理解：不用的客尸對資

25、金 價值有不冋的理解，比如有些客戶愿意為質(zhì) 量支付額外的費用，等等財務(wù)定位和產(chǎn)品組合：不用的情況會決定供 應(yīng)商是否會為了寶珠業(yè)務(wù)而愿意偶爾承擔(dān)損 失需求的價格彈性：價格變化對市場需求上升 或下降的影響程度產(chǎn)品處于其“生命周期”的哪個階段：例如 新產(chǎn)品的定價就需要高一些，以便收回研究 及開發(fā)成本某個特定 客尸（指那些 有較大市 場需求 量 的、好的客戶）準(zhǔn)備支付多少-股東對利潤率的期望值及管理目標(biāo)影響原材料成本的環(huán)境因素（例如天氣、供 應(yīng)中斷、原材料短缺）組織的戰(zhàn)略目標(biāo)：如定位為“資金價值”的 “優(yōu)質(zhì)”提供者，力爭擴大市場份額（通過 具有競爭力的定價），等等影響需求和供應(yīng)的環(huán)境因素：例如經(jīng)濟衰退

26、 導(dǎo)致消費減少，政府價格控制二、供應(yīng)商定價策略（P159/1.4P160/1.6）1、定價的方法：（1）基于成本的定價：全成本定價法：供應(yīng)商計算出產(chǎn)品的總產(chǎn)本，并在此基礎(chǔ)上加上一筆收費作為利潤，最后得出的 就是銷售價格成本加成定價法：供應(yīng)商計算出產(chǎn)品的直接成本，再在上面加上一部分收費，這部分收費包括間 接成本（企業(yè)日常管理費用）及利潤。邊際定價法：供應(yīng)商所定的價格能確保其獲得預(yù)訂比例的利潤率（報價的百分比）收益率定價法或目標(biāo)回報率定價法：供應(yīng)商根據(jù)自己希望從投資上獲得多少回報作為利潤分析的基礎(chǔ)，而不是預(yù)計的產(chǎn)品成本（可能不會包括研發(fā)、管理和市場方面的成本）差異定價法：在這種情況下，為了維持工廠

27、或機構(gòu)的運行，價格會低于產(chǎn)品的額所有成本的總 和，但可以覆蓋部分成本。這可以避免工廠關(guān)閉、設(shè)備停運和人員暫時遣散的成本。（2）以市場為導(dǎo)向的定價：價量定價法：供應(yīng)商使用本量利分析定價法（或盈虧平衡定價法）來決定應(yīng)該生產(chǎn)多大產(chǎn)量才是最經(jīng)濟的（將日常管理費用成本分?jǐn)偟綌?shù)量較大的產(chǎn)品上），才能給購買者提供批量折扣，從而促使銷售量的提高。市場份額定價法：供應(yīng)商設(shè)定一個較低的推介價格，以便爭取客戶。減少競爭（因為這個市場的利潤率很低）。市場撇脂定價法：供應(yīng)商設(shè)定一個較高的引入價格，以便吸引那些熱切希望能盡早得到新產(chǎn)品的客戶（如果這個產(chǎn)品本身是很有創(chuàng)新性的具有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品），以及那些有承受能力能支付

28、得起的客戶。目前收入定價法（或差異定價法）：供應(yīng)商的目的在于收回運作成本，而不是獲取利潤。他可能會以相當(dāng)于或甚至低于成本的價格來承接訂單。促銷定價法：在特定的一段較短時間內(nèi)，供應(yīng)商會給出一個折扣價格，以刺激短期銷售，細(xì)分市場定價法（也稱差異定價法或價格差異法）：對不同的細(xì)分市場，根據(jù)購買者的價格承受力，供應(yīng)商制定不同的價格一一不通過的客戶獲得不同的價值。競爭定價法：供應(yīng)商通過競爭的方式取到合同。這種定價方式，要讓自己這邊的最高價格比競 爭對手的價格還要低，2、成本定價法的局限性（1.5）（1）忽視了競爭和其他定價因素（2）沒有考慮外部環(huán)境的變化和趨勢（3）沒有給供應(yīng)商提供降低或管理成本的激勵

29、（4）供應(yīng)商可能不在乎潛在的利潤3、影響采購方價格決策的因素 （P163/1.9）1）買方組織在市場上或供需關(guān)系中的相對議價能力。2）市場上供應(yīng)商的數(shù)量及產(chǎn)品的可替代性。3）采購類型（日常用品、關(guān)鍵物品）4）競爭對手支付的價格。5）特定價格所對應(yīng)的總收益包，以及如果價格更高是否能獲得“更好”的價值。6）對于一段時間內(nèi)可能的供應(yīng)數(shù)量，買方能承受什么價格。7）基于價格分析的“合理”價格的內(nèi)容8）從買方和供應(yīng)商的角度來看，“公平”的價格如何界定三、成本核算方法1、邊際成本計算法和吸收成本計算法（P172/3.1 ）1） 邊際成本計算法或可變成核算法：只使用生產(chǎn)額額外單位產(chǎn)品的邊際成本來計算，基本上這

30、是用可變 成本來計算產(chǎn)品的單位成本。2）吸收成本計算法：試圖將一個產(chǎn)品的全部成本都計算進(jìn)去。2、基于作業(yè)的成本核算法（ABC： P175（1）一個更精確的吸收成本核算法是所謂的基于作業(yè)的成本核算法，根據(jù)所需的生產(chǎn)活動 將固定成本分配給產(chǎn)品。（2）建立ABC系統(tǒng)的第一階段是識別企業(yè)進(jìn)行的所有作業(yè)，并通過分析將它們分成增值作 業(yè)（主要作業(yè)）和非增值作業(yè)（次要作業(yè)）。（3） 使用成本庫（不同部門運行管理成本如采購部、生產(chǎn)部），確定適當(dāng)成本動因（動因率）3、生命周期成本核算法（TCO-總擁有成本）（P176/3.16 ）一個物品的采購價格和其總擁有成本（TCO之間是有很大差別的。總擁有成本不僅包含物品

31、的價格，還包括以下方面：（1）各種交易成本，如稅收、外匯交易成本及簽訂合同的成本。（2）財務(wù)成本（假如用于購買物品的資金是借來的）。（3）獲取成本：運輸、安裝及傭金成本。（4）運營成本，如能源、備件、耗材、超過使用年限的維護和維修的成本（例如，設(shè)備和機器）、操作人員培訓(xùn)、供應(yīng)商的支持等。（5）存儲成本和其他需要的搬運、裝配或精加工的成本。（6） 質(zhì)量成本（檢查，返修或拒絕，銷售損失，客戶賠償?shù)龋＃?）生命結(jié)束成本，比如拆卸、搬移和處置（減去一些“負(fù)成本”，如果資產(chǎn)有足夠的在出售的剩余價值的話）。4、盈虧平衡分析（財務(wù)分析工具）：具體見教材P179-185/會畫圖（4.74.94.12 ）（1

32、） 公式：盈虧平衡點（總件數(shù)）=固定成本/ （每單位的銷售價格-每單位可變成本）（2）內(nèi)涵：盈虧平衡點就是指這個點，供應(yīng)商的產(chǎn)品銷售量正好可以覆蓋成本，即實現(xiàn)盈虧平衡，也就 是說既沒有盈利也沒有虧損。再增加一點銷售量，就會打破平衡，獲得利潤。（3）運用：盈虧平衡分析是在不同產(chǎn)量級別上的不同的收益性的直觀展現(xiàn)，是談判準(zhǔn)備階段的有價值的 工具。如果供應(yīng)商的價格改變，那么就會有一個新的價格上漲帶來的影響，盈虧平衡點被推高。盈虧平 衡分析是一種有用的工具，可以更好地理解不同價格對盈利情況的影響：它是用一種直觀方法來展現(xiàn)不 同產(chǎn)量時的盈利情況。（4） 談判人員的看法：（4.19）一方面，供應(yīng)商將會意識到

33、需要達(dá)到盈虧平衡點，并且他們的銷售人員承擔(dān)著達(dá)到所需銷售量 的壓力；另一方面，一旦該供應(yīng)商越過了盈虧平衡點，每多生產(chǎn)和銷售一個單位都代表利潤。（5） 分析工具的局限性：（4.20）供應(yīng)商生產(chǎn)的商品單一（一般可能性?。┘僭O(shè)售價和可變成本過于簡單（一般有變化）成本分?jǐn)傆须y度（商品的差異性較大）需求彈性變化會有影響銷售量，“000千個第十章為過程提供資源一、個人談判 （P240/3.2、3.3）（1）含義：大多數(shù)直接和修改后的再購買有可能在一對一的基礎(chǔ)上，由一方的采購人員、合同經(jīng)理與另 一方的銷售代表、合同經(jīng)理或客戶經(jīng)理進(jìn)行談判。（2）在提供資源方面，也許對個人談判的關(guān)鍵要求是雙方個人都有權(quán)談判和代

34、表他們的企業(yè)或利益相關(guān) 者簽署協(xié)議，理想的情形是不用不斷地將建議向上級匯報。這種權(quán)限可以產(chǎn)生于：（1） 個人在組織中的地位和身份（使他能夠在其權(quán)限范圍內(nèi)做出決策和承諾）。（2）特別委托權(quán)限，有權(quán)決定在談判計劃時確定的在預(yù)先約定的范圍內(nèi)（例如價格不超過某個最高值的 靈活性）的各種解決方案。（3） 正式委托授權(quán)，有權(quán)代表組織采取行動和做出承諾（如作為談判代理人或交易經(jīng)紀(jì)人）。二、團隊談判：P241（3.43.7 - 3.103.12 ）1、團隊：具有互補技能的致力于共同宗旨和績效目標(biāo)以及方法、并共同對之負(fù)責(zé)一組人員。2、對于重要的談判，尤其是在涉及復(fù)雜的技術(shù)、法律、財務(wù)和其他問題時，或?qū)τ谛碌馁徺I

35、或資產(chǎn)采購，常用團隊方法，因為這是單個采買人很少能夠合格地（在權(quán)限和/或?qū)ｉT知識上）擔(dān)任單獨談判者。3、以一個單獨的沒有支持的談判者面對一個談判團隊的做法也存在劣勢。4、團隊工作的優(yōu)點(P241/3.7 表 10-1 )1園血翹廝V決董蘭韻多頃技能、經(jīng)側(cè)師臥團鼠可以提高亡務(wù)蹄團隊包1瑋種榔色可汨團肌堆護觥鐳妁赳養(yǎng)獻(xiàn)詡加頡導(dǎo)巻建 黃瓠猶科咸贖機畔亂Z醐斛匱咽灘述廊，口鐳力褲ifwp國曲wn験進(jìn)勝噠礦匚苛奄 執(zhí)軼館榊河焰蹄蛀氐忸慨判中翩憶艷可歩與交易或投畀儀弋表走捷和益加關(guān)吉倒或T馳斛能部門蒔聞恥）.$醐超腳1兇m 詼u除為這?擬時擁詆-產(chǎn)生.按驗和眥進(jìn)呑種禮噸吾為竈筋征盤耳他八宜見莉蛋得不同肅X

36、）融嫻齡！行削J姣互忖姣蔬看矽荒叩“枠沖封帰w何同瀟帶軾附祈辰 海現(xiàn)耶筋空前m 標(biāo)）=財廳師枳為劇鼬目標(biāo)付出夥箱力M九因為；也詢擁驟舸彊仕它的建激住竟筆5、在談判過程中經(jīng)常采用團隊談判的形式，其原因如下：（團隊談判的驅(qū)動因素）1）它們能夠?qū)φ勁羞^程中貢獻(xiàn)更廣泛的技術(shù)知識以及人際技能和方式2）它們鼓勵討論和信息共享，這為產(chǎn)生更有創(chuàng)造性的和整合性的選擇方案留出了空間3）對結(jié)果共擔(dān)責(zé)任可以減少談判者的壓力，從而能夠更少采用有對抗性的方法4）團隊成員可以相互支持并掩蓋彼此的錯誤（在必要時）5）團隊成員在談判中能夠擔(dān)任不同角色，例如有唱臉白（軟）臉的人、唱紅臉（硬）的人，以影響戰(zhàn) 術(shù)。6、團隊談判的特點

37、：P242（1）優(yōu)點:團隊比個人更有可能達(dá)成整合性協(xié)議（即使各方中僅有一方以團隊為代表）；團隊比個人更具有競爭力，并可以提供更多價值。（2）缺點：決策花費時間長；需要維護團隊而關(guān)注，分散完成任務(wù)的精力；團隊決策比個人決策更具風(fēng)險性；團隊內(nèi)存在利益沖突易形成議價立場；團隊身份與競爭給談判帶來對抗性。7、團隊角色分配：P243談判者（發(fā)言人）記錄人提供信息人技術(shù)專家和顧問三、適宜參與與不適宜參與的人員：P244/3.131）董事長或董事會高級成員（“我只坐在后面觀察”，但談判人員一定被其領(lǐng)導(dǎo)所引導(dǎo)，從而使自己的 權(quán)限接近于零）。2）工程類型的人，他們對技術(shù)特性的熱情會使他們看不到商務(wù)的現(xiàn)實問題。3

38、）最終用戶，尤其是小最終用戶，他們不明白為什么自己的要求不是整個談判的中心環(huán)節(jié)。4）任何有可能喪失專注力的人，他會因此重新開啟一個已經(jīng)解決的問題、跳到一個完全不相關(guān)的問題或 主動提供某些你費盡心思要對另一方隱藏的重要信息。四、電話和遠(yuǎn)程電話會議談判（1）雖然高價值的、復(fù)雜的談判有可能面對面地舉行，但在例行供應(yīng)談判中可以使用電話，尤其是在初 步了解事實過程和預(yù)調(diào)節(jié)階段更是如此。（4.4 ）（2）有許多因素可以將電話談判與面對面接觸區(qū)別開。（4.5 ）若沒有觀察另一方，可能會存在一些信息丟失。面對面談判可促進(jìn)一方對另一方著重關(guān)注。在電話談判中不能以共享方式使用論據(jù)支持資料在電話上，更強有力的案例或

39、爭論往往在更大程度上勝過面對面會議往往打電話的一方存在勢力優(yōu)勢，因為該方事先知道打電話的時間和目的電話會談在電話掛斷前會產(chǎn)生達(dá)成交易的心理壓力技術(shù)、環(huán)境或背景噪聲問題會干擾有效談判，如果雙方難以聽見彼此談話的話。（3） 有效使用電話談判的十點建議：（4.6 ）（1） 將接待人員或秘書用作“緩沖人”。（2）如果你可能經(jīng)常給一個人打電話，應(yīng)發(fā)現(xiàn)在什么時候與他聯(lián)系最好，并設(shè)法得到他的直線電話號碼或他的分機號碼。（3）應(yīng)對你想通過打電話要些什么有一個清楚的概念。（4）應(yīng)清楚地確立事實，在需要時要用簡單的“是或否”問題明確事實。（5）在做出假設(shè)時，應(yīng)認(rèn)真將它們寫下來。（6）應(yīng)認(rèn)真聽取別人說什么，并留意別人沒說什么。（7） 聽取“行動信號”，其中包括提問諸如“如果我們要會怎樣？”之類的問題（8）積極地結(jié)束交談。（9）目標(biāo)高遠(yuǎn)：這在打電話時與面對面時一樣重要。（10）盡快以書面形式確認(rèn)會談內(nèi)容2、視頻和網(wǎng)絡(luò)會議：P247（1）使用者可將數(shù)字可視攝像機和麥克風(fēng)接到計算機終端上，通過互聯(lián)網(wǎng)將音視頻數(shù)據(jù)輸送給每個參與 者。虛擬的面對面通信使組織能夠在不產(chǎn)生旅行、會議空間等費用的情況下得到會議和商談的便利。14/ 17（2）網(wǎng)絡(luò)會議和虛擬會議管理系統(tǒng)使談判者能夠：（4.9）1）在遠(yuǎn)程電信會議線路上進(jìn)行虛擬”的面對面商談，同時可看到非語言提示（相對比較豐富，取 決于傳輸和顯示質(zhì)量）。2）訪問（并在適當(dāng)