ft-cb-lc006成本動態(tài)管理控制流程.doc

1、 編號：FT-CB-LC006 FORTE SJft 成本動態(tài)管理控制流程 版號： 頁碼：第2頁共7頁 成成成成成成成成成成 成成成成 成成成 成成成成成成成 成成成成成成成 成成成成成成成 成成成成 成成成成成 成成成成成 I成成成成成成成 成 成成成成成成成 成成成 I成成成成成 成 成成成成成成 成成 成成成成 成成成k 11 成成 成成成-成成成成 成成成成成成 成成成成成 成成成成成成成 成成成成 成成成成成 成 成成成成成成成 成 11成成成成成成 成成成成成成成 成成成 成成成 成 人成成成成成成 成成成成 成成成 人成成成成成成 成成成 成成成成成成 m成成成成成成成 * 成成

2、成成成成 成成成成成 成成成成 成成成成 成成 成成成成成成成 成成成成 成成成成成 成成 成成 成成成成成成成 成成成成成成成 成成成成成成成 成成成成成成成 成成成成成成成 成成成成成成成成 成成成成成成成L 成成成 廣 成成成成成成成 r 成成成 尸 成成成成成 成成 成成成成成成成成 成成成成成I I 成 I f H 成成成成成n I 成成成 I 成成成成成成成 成成成成成成 成成成成成成成 成成成成 T成成成成成匚、二; 成成成成成成成I成成成成成 成成成成 IV 成成成成成 亠 亠亠 丄 成成成成成成成 成成成成*1成 成成成成= =| 成成成成成成成 成成 成成成成成成成 成*

3、成成成成成成 成成成成成成成 成成成成 成成成成成成成 成成成 成 成 成成 成 成 成成 N 成成成成成成成成成成 成成成成成成成成 成成成成成成成成 成成成成成成成成成 成成成成成成成 成成成成成成成成成成 成成成成成成成成 7 編號：FT-CB-LC006 目標 4.1 4.2 4.3 FORTE SJft 成本動態(tài)管理控制流程 版號： 頁碼：第3頁共7頁 準確反映房地產開發(fā)項目各階段成本當前狀況，規(guī)范成本控制流程，提高成本控制效率。 適用范圍 房地產開發(fā)項目的拓展階段、設計階段、施工階段的成本動態(tài)控制。 術語和定義 動態(tài)成本：指當前工程項目中即時的成本。 部門職責 區(qū)域審算合約部：負責

4、在房地產項目開發(fā)的各個階段提出成本建議；負責制訂目標成本及責任成本 體系；負責組織、匯總各部門分項成本統(tǒng)計；負責匯編項目建安成本動態(tài)控制表 部門進行預警；負責編制成本動態(tài)管理控制報告。 集團成本管理中心：負責指導區(qū)域的成本動態(tài)管理，審核項目建安成本動態(tài)控制表 ，對超出目標的 其他相關部門：負責各分項成本統(tǒng)計工作；負責配合進行成本動態(tài)控制執(zhí)行；參加成本控制相關文 件的評審；根據(jù)審批意見進行目標調整。 活動 步驟及說明 負責部門/負 責人 輸出 1 土地拓展可行 性研究階段成本 動態(tài)管理控制 1.1區(qū)域投資發(fā)展部負責編制可行性研究報告，其中涉 及項目總體成本目標信息； 1.2審算合約部參與項目總體

5、成本目標的測算； 1.3審算合約部將可行性研究報告中關于總體成本目 標的內容報集團成本管理中心備案。 投資發(fā)展部 可行性研究 報告 項目總體成 本目標 2概念設計及方 案設計階段成本 動態(tài)控制 2.1根據(jù)項目總體成本目標測算結果，審算合約部提出 概念設計成本建議； 2.2區(qū)域設計管理部參照審算合約部建議，編制概念 2.2設計管理 部 2.3設計管理 2.2概念設計 任務書 2.3方案設計 工作程序 5 活動 FORTE 成本動態(tài)管理控制流程 版號： 頁碼：第4頁共7頁 負責部門/負 步驟及說明 輸出 責人 設計任務書； 任務書 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3初步設計階段 成本動態(tài)控

6、制 3.3 3.4 3.5 4.1 4施工樣板房設 計階段成本動態(tài) 控制 5施工圖設計階 段成本動態(tài)控制 及預算 4.2 4.3 5.1 5.2 5.3 設計承包商按照概念設計任務書進行概念設計; 審算合約部提出方案設計成本建議，設計管理部參 照建議編制方案設計任務書 審算合約部參與方案設計任務書審核，關注項 目總體成本目標及方案設計成本建議的體現(xiàn)。 在初步設計開始前，審算合約部制定各項初步的成 本目標，并報區(qū)域領導層審批; 審算合約部提出初步設計的成本建議，設計管理部 參照建議編制初步設計任務書 設計承包商根據(jù)初步設計任務書進行初步設計; 審算合約部根據(jù)初步設計方案進行建安成本概算; 審算合

7、約部進一步分解細化各項成本目標, 領導層審核，并報集團成本管理中心備案; 報區(qū)域 設計管理部進行施工樣板房設計，向審算合約部及 施工單位提供施工樣板房圖紙; 施工單位根據(jù)施工樣板房圖紙進行施工, 建造施工 樣板房; 審算合約部根據(jù)施工樣板房圖紙核算工程清單及 工程量，測算各個單項成本，進而推算各項目標成 本范圍。 審算合約部提出施工圖設計階段成本建議, 理部參照建議編制施工圖設計任務書 設計管 設計承包商根據(jù)施工圖設計任務書進行設計并 提交施工圖; 施工單位根據(jù)施工圖擬定建安成本預算, 并提交給 3.2設計管理 3.2初步設計 部 任務書 3.3審算合約 3.3建安成本 部 概算 3.4審算合

8、約 3.4成本目標 部 分解 審算合約部 5.1 5.4 5.9 設計管理 審算合約 審算合約 各項目標成 本范圍 5.1施工圖設 計任務書 5.4建安成本 預算書 5.9責任成本 活動 5.4 5.5 5.6 5.7 5.8 5.9 6.1 6.2 6.3 6.4 6工程采購與施 工階段成本動態(tài) 控制 6.5 6.6 6.7 6.8 成本動態(tài)管理控制流程 版號： 頁碼：第5頁共7頁 負責部門/負 步驟及說明 責人 輸出 審算合約部; 管理體系 審算合約部根據(jù)施工圖核算工程清單及工程量， 合施工單位提交的預算制定項目建安成本預算書; 區(qū)域領導層審核建安成本預算書; 集團成本管理中心復核預算書;

9、 集團主管副總裁審核、總裁審批預算書; 區(qū)域審算合約部根據(jù)審核及審批意見對成本預算 分解目標進行調整修正; 審算合約部制定責任成本管理體系（具體參見責 任成本管理體系作業(yè)指引），并報區(qū)域領導層審 批。 項目部編制材料設備采購計劃; 區(qū)域審算合約部進行材料設備采購; 項目部負責工程簽證管理，并將工程簽證單提 交審算合約部審核; 設計管理部負責設計變更管理，并將設計變更單 提交審算合約部審核; 審算合約部將上述信息填入建安成本動態(tài)控制 表中，每月匯總報集團成本管理中心; 審算合約部判斷發(fā)生成本與目標成本范圍之間是 否存在差異; 當發(fā)生成本與目標成本之范圍間的差異在目標范 圍內，由審算合約部向責任部

10、門發(fā)出成本預警，區(qū) 域領導層審批; 當發(fā)生成本與目標成本之間的差異超出目標范圍, 由審算合約部向集團報批: 6.1材料設備 6.1項目咅B(yǎng) 采購計劃 6.2審算合約 6.2材料設備 部 采購單 6.3項目咅B(yǎng) 6.3工程簽證 6.4設計管理 單 部 6.4設計變更 6.5審算合約 單 部 6.5建安成本 動態(tài)控制表 活動 FORTE SJft 成本動態(tài)管理控制流程 版號： 頁碼：第6頁共7頁 負責部門/負 步驟及說明 輸出 責人 當單項超出目標成本范圍時, 由集團成本管理中心 7結算階段成本 動態(tài)控制 6 權限及標準 步驟 審批; 當總體超出目標成本范圍時, 由集團主管副總裁審 批; 審批時，

11、需要提出成本調整建議，成本調整包括調 整預算或降低工程標準兩類措施。 6.9項目部具體進行成本調整，審算合約部對成本調整 過程進行監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)異常及時提出建議。 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 審算合約部組織各部門進行成本統(tǒng)計; 各部門提交成本統(tǒng)計清單; 審算合約部綜合成本動態(tài)管理的總體情況, 本動態(tài)管控報告; 編制成 審算合約部 成本動態(tài)管 控報告 因涉及到銷售定價問題，相關成本變動信息，須在 區(qū)域營銷管理部進行備案; 審算合約部進行工程結算，進入工程結算流程; 工程結算書需在集團成本管理中心備案。 權限及標準 審算合約部根據(jù)施工圖核算工程清單及工程量, 工程結算書 結合施工單位提交的預算制定項目建安 成本預算書；區(qū)域領導層審核建安成本預算書；集團成本管理中心復核預算書；集團主 管副總裁審核、總裁審批預算書，最終確定目標成本。 FORTE SJft 成本動態(tài)管理控制流程 版號： 頁碼：第7頁共7頁 當發(fā)生成本與目標成本之間的差異超出目標范圍，由審算合約部向集團報批: 當單項超出目標成本時單項超目標范圍是指占比超出目標成本 總體超目標范圍是指占比超出目標成本 ,由集團成本管理中心審核，集團主管副總裁審批; 6.8 當總體超出目標成本時2,由集團成本管理中心審核，集團主管副總裁復核，由總 裁審批。 7主