煙草行業(yè)組織文化、組織變革及組織學(xué)習(xí)

1、組織文化、組織變革與組織學(xué)習(xí) 第一節(jié) 組織文化 第二節(jié) 組織變革 第三節(jié) 組織學(xué)習(xí) 第一節(jié) 組織文化 n組織文化的定義 n組織文化的比較 n組織文化的層次 n組織文化的作用 組織文化的定義：不同的角度 組織文化是組織成員共有的信念體系 牢固而且被廣泛接受的核心價值觀。 “我們在這里的做事方式”。 人們共有的心理程序。 共同的理解。 一種通過各種符號性的媒介向人們傳播 的、給人們的工作生活創(chuàng)造意義的、為 所有員工所共享的、持久的信念體系。 組織文化的定義：不同的角度 一組符號、禮儀和虛構(gòu)的人物，它們能把組織 的基本價值觀和信念傳給所有員工。 由一些象征性的方法(如故事、虛構(gòu)人物、傳 說、口號、軼

2、事等)傳達的一些主導(dǎo)的、核心 的價值觀。 群體在適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部集成過程中，創(chuàng)造、 發(fā)現(xiàn)或發(fā)展形成的基本假設(shè)和模式。 羅賓斯引用的定義 n組織成員共有的信念體系，使得組織不 同于其它組織 n信念體系主要由7個方面的內(nèi)容構(gòu)成：創(chuàng) 新與冒險，精細與粗放，注重結(jié)果與注 重過程，重視員工感受，強調(diào)團隊與強 調(diào)個人，強調(diào)進取心而非相安無事的程 度以及強調(diào)穩(wěn)定與強調(diào)成長的程度 我們的定義 n組織文化是組織成員共有的，通過故事、 傳說、人物、口號等方式表達的，使本 組織區(qū)別于其它組織的，行為規(guī)范、價 值觀和基本信念。 組織文化的內(nèi)容 n薛恩(Schein)認為，組織文化的內(nèi)容有： 人們交往時可觀察到的行為

3、規(guī)律。 群體規(guī)范 共同擁戴的價值觀 正式向外界公布的組織原則和信念 競賽規(guī)則(個體進入組織的社會化過程) 氣氛 世代相傳的技能 思維習(xí)慣、心理定勢 共同領(lǐng)會的意義 符號標(biāo)志 文化的層次：我們的觀點 n物質(zhì)層：組織文化的表層部分，包括企業(yè)的環(huán) 境、建筑風(fēng)格、辦公室布置、產(chǎn)品的外觀和包 裝、技術(shù)工藝設(shè)備以及紀(jì)念物等。這些間接反 映企業(yè)的組織文化。 n制度層：組織文化的里層部分，包括工作制度、 責(zé)任制度、典禮儀式等。這些直接反映企業(yè)經(jīng) 營理念的要求 n精神層：組織文化的核心部分，包括組織的經(jīng) 營哲學(xué)、企業(yè)精神、組織風(fēng)氣、倫理觀，是企 業(yè)經(jīng)營理念的根本體現(xiàn)。 基本信念： 人性的本質(zhì) 組織與環(huán)境的關(guān)系

4、時間與空間的性質(zhì) 人類活動的性質(zhì) 人類關(guān)系的性質(zhì) 價值觀： 目標(biāo)導(dǎo)向，戰(zhàn)略任務(wù) 以人為本，卓越績效 符號系統(tǒng)： 故事，儀式，口號 制度，行為規(guī)范等 物質(zhì)層：組織文化的表層部分 文化的作用：競爭優(yōu)勢之源 n導(dǎo)向功能(號召力)：組織文化將組織整體及組織成員 個人的價值取向及行為取向引導(dǎo)到組織所確定的目標(biāo) 上來 n規(guī)范功能(約束力)：組織文化通過共同的價值體系， 從觀念和思想上約束、引導(dǎo)組織成員的行為 n凝聚功能(粘合劑)：組織文化是組織成員共同創(chuàng)造的 群體意識，它使成員的思想感情與組織的命運緊密相 連，對組織產(chǎn)生歸屬感和認同感。 n激勵功能(榮譽感)：組織文化的先進性和前瞻性能夠 激發(fā)組織成員的工

5、作積極性和創(chuàng)新精神。 n標(biāo)識功能：將本組織與其它組織區(qū)別開來 文化的作用：作為束縛的文化 n變革的障礙：根深蒂固的組織文化影響和阻礙 組織的變革 n多樣化的障礙：組織文化限定了組織可以接受 的價值觀與生活方式的范圍，難以實現(xiàn)組織成 員的多樣化 n兼并和收購的障礙：文化相融性是成功地兼并 和收購的條件，融資和經(jīng)營上的協(xié)同性不再是 兼并和收購的主要考慮因素。 組織文化的類型： Sonnenfeld的觀點 n學(xué)院型文化：重視培訓(xùn)，將員工培養(yǎng)成專才 n俱樂部型文化：重視適應(yīng)、忠誠感和承諾，強 調(diào)資歷、年齡和經(jīng)驗。把管理人員培養(yǎng)成通才。 n棒球隊型文化：冒險家和革新家的天堂，強調(diào) 能力和貢獻以及基于績效

6、的巨額回報。員工拼 命工作，以求冒尖。 n堡壘型文化：著眼于公司的生存，從前三種類 型的文化轉(zhuǎn)變而來。缺乏工作安全保障。高績 效的員工未必獲得高報酬。 組織文化的類型： Deal & Kennedy的觀點 使命文化創(chuàng)業(yè)文化 官僚文化家族文化 外部 內(nèi)部 戰(zhàn)略焦點 環(huán)境需要穩(wěn)定性靈活性 靈活性 關(guān) 關(guān) 注 注 內(nèi) 外 部 部 穩(wěn)定性 宗族型（家族文化）宗族型（家族文化） 友好的工作環(huán)境。人們之間相友好的工作環(huán)境。人們之間相 互溝通，像一個大家庭。領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo)互溝通，像一個大家庭。領(lǐng)導(dǎo)以導(dǎo) 師甚至父親的形象出現(xiàn)。組織靠忠?guī)熒踔粮赣H的形象出現(xiàn)。組織靠忠 誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強調(diào)凝聚力、誠或傳統(tǒng)凝聚員工，強

7、調(diào)凝聚力、 士氣，重視關(guān)注客戶和員工士氣，重視關(guān)注客戶和員工，鼓勵鼓勵 團隊合作、參與和協(xié)商。組織的成團隊合作、參與和協(xié)商。組織的成 功意味著人力資源得到發(fā)展。功意味著人力資源得到發(fā)展。 活力型（創(chuàng)業(yè)文化）活力型（創(chuàng)業(yè)文化） 充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作 環(huán)境。人們勇于爭先、冒險。領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境。人們勇于爭先、冒險。領(lǐng)導(dǎo) 以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn)。以革新者和敢于冒險的形象出現(xiàn)。 組織靠不斷實驗和革新來凝聚員工，組織靠不斷實驗和革新來凝聚員工， 強調(diào)位于領(lǐng)先位置。組織的成功意強調(diào)位于領(lǐng)先位置。組織的成功意 味著獲取獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，鼓勵味著獲取獨特的產(chǎn)品或服務(wù)，鼓勵 個體的

8、主動性和自主權(quán)。個體的主動性和自主權(quán)。 層級型（官僚文化）層級型（官僚文化） 非常正式、有層次的工作環(huán)境，非常正式、有層次的工作環(huán)境， 人們做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者人們做事有章可循。領(lǐng)導(dǎo)以協(xié)調(diào)者 和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式和組織者的形象出現(xiàn)。組織靠正式 的規(guī)則利政策凝聚員工，關(guān)注的長的規(guī)則利政策凝聚員工，關(guān)注的長 期目標(biāo)是組織運行的穩(wěn)定性和有效期目標(biāo)是組織運行的穩(wěn)定性和有效 性。組織的成功意味著可靠的服務(wù)、性。組織的成功意味著可靠的服務(wù)、 良好的運行和低成本。良好的運行和低成本。 市場型（使命文化）市場型（使命文化） 結(jié)果導(dǎo)向型的組織。人們之間結(jié)果導(dǎo)向型的組織。人們之間 富于競爭力，富于

9、競爭力， 以目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo)以目標(biāo)導(dǎo)向。領(lǐng)導(dǎo) 以推動者和競爭者的形象出現(xiàn)。組以推動者和競爭者的形象出現(xiàn)。組 織靠強調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲織靠強調(diào)勝出來凝聚員工，關(guān)心聲 譽和成功，關(guān)注的長期目標(biāo)是富于譽和成功，關(guān)注的長期目標(biāo)是富于 競爭性的活動和對可度量目標(biāo)的實競爭性的活動和對可度量目標(biāo)的實 現(xiàn)。組織的成功意味著高市場份額現(xiàn)。組織的成功意味著高市場份額 和市場領(lǐng)導(dǎo)地位。和市場領(lǐng)導(dǎo)地位。 組織文化的分類 n主文化（dominant culture)與亞文化 (subculture)：體現(xiàn)組織的核心價值觀，為大多 數(shù)組織成員所認可。組織文化一般指組織的主 文化。亞文化是大型組織內(nèi)部由于組織內(nèi)部的 部

10、門設(shè)計和地理上的間隔而形成，反映的是組 織成員所面臨的共同問題、形勢和經(jīng)歷。 n強文化(strong culture)與弱文化(weak culture)： 核心價值觀得到組織成員高度的認可和廣泛的 認同的文化。 主文化價值觀 工程部 亞文化價值觀： 仔細測試產(chǎn)品 財務(wù)部 亞文化價值觀： 準(zhǔn)確報告財務(wù)狀況 銷售部 亞文化價值觀： 誠實推銷產(chǎn)品 思想開放顧客服務(wù) 高的品質(zhì) 組織文化：主文化與亞文化 組織文化的管理 n組織文化的創(chuàng)建 n組織文化的維護 n組織文化的變革 組織文化的創(chuàng)建 步驟1：形成戰(zhàn)略價值觀。戰(zhàn)略價值觀是企業(yè)對影響其戰(zhàn) 略的組織環(huán)境的基本信念。 步驟2：發(fā)展文化價值觀。文化價值觀是

11、企業(yè)為了實現(xiàn)其 戰(zhàn)略價值觀，員工必須擁有和遵循的價值觀。 步驟3：建立愿景：發(fā)展了戰(zhàn)略價值觀和文化價值觀后， 組織必須建立組織發(fā)展方向的愿景。 步驟4：開始實施：戰(zhàn)略實施包括許多因素，從完善組織 設(shè)計到招聘和培訓(xùn)那些擁有共同價值觀并愿意為之工 作的員工。 步驟5：強化文化行為：最后一個步驟是，在員工遵循文 化價值觀行動并實施組織戰(zhàn)略時，組織不斷強化這種 行為。 創(chuàng)建組織文化的心理機制 n運用心理定勢：前面一個比較強烈的心理活動，對于隨 后進行的心理活動的反映內(nèi)容及反映趨勢有影響。依據(jù) 這一規(guī)律，就是要對新員工進行培訓(xùn)，形成與組織文化 相協(xié)調(diào)的心理定勢。另外就是對企業(yè)變革過程中原有的 心理定勢的

12、打破。 n重視心理強化：及時肯定與組織文化相一致的思想和行 為 n利用從眾心理：推行傳播組織文化 n培養(yǎng)認同心理：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人以及組織的被認同 n激發(fā)模仿心理：樹立模范人物和英雄人物 組織文化的維護 n對組織成員的甄選 n高層管理者的管理策略 n社會化 培 訓(xùn) 員 工 系 統(tǒng) 闡 述 價 值 觀 獎 勵 行 為 運 用 傳 說 和 故 事 公開 表彰 英雄 運用 標(biāo)語 口號 最 高 管 理 層 的 支 持 任 命 負 責(zé) 企 業(yè) 文 化 的 經(jīng) 理 很好 較好 一般 較差 組織文化的維護：高層管理者的策略 可 能 的 效 果 第二節(jié) 組織變革 n什么是組織變革 n組織變革的阻力及管理 n組織變革

13、的過程 n組織變革的兩種模式 組織文化的變革 n調(diào)整文化的符號系統(tǒng)(managing symbols）：試著用支持新的文化價值 的故事(story)和神話(myths)替代那些 支持老的文化價值觀的故事。 n樹立新的典范人物 n舉辦新的禮儀活動 n歸納宣傳新的價值觀 組織變革的必要性 n在當(dāng)前環(huán)境下，組織無時不在面臨各種變 革的壓力。對持續(xù)變化的經(jīng)濟環(huán)境、顧客 的購買模式、技術(shù)和科學(xué)因素、以及競爭 等方面的預(yù)測，迫使高級管理層不斷對其 組織進行評估并考慮進行有關(guān)的變革。 n當(dāng)前，只有“變化”是不變的。變化是常 數(shù)。因此，有效地管理各種“組織變革”、 進行“組織發(fā)展”和“組織學(xué)習(xí)”就是當(dāng) 今組織

14、行為學(xué)的重要內(nèi)容。 什么是組織變革？ n著名學(xué)者阿戈特認為，時間即意味著變革， 時間可以帶來成熟、成長及學(xué)會東西。 n組織變革是組織在結(jié)構(gòu)、制度、人員、技術(shù) 以及組織文化等方面的重大變革。 n組織變革的傳統(tǒng)觀點集中于提高股東的資產(chǎn) 價值。根據(jù)企業(yè)理論，如果企業(yè)的財務(wù)績效 低于行業(yè)一般水平，則組織應(yīng)當(dāng)進行變革， 因為股東可能會通過剝奪權(quán)力、接管等不友 好的手段來施加壓力。 組織變革的原因 ：外部環(huán)境 n結(jié)構(gòu)性變化（structure change) n技術(shù)：IT、生物 n經(jīng)濟：市場經(jīng)濟、全球化、WTO、西部大開發(fā)、產(chǎn)業(yè) 結(jié)構(gòu)調(diào)整 n文化：觀念更新 n政治： 民主和法制建設(shè) n周期性變化（cycl

15、ical change） n商品市場季節(jié)性變化（旅館） 組織變革的原因：內(nèi)部環(huán)境 n組織戰(zhàn)略：組織變革是為戰(zhàn)略服務(wù)的。 n組織員工：員工、素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu) n組織中的權(quán)力與政治：很多組織變革來自于 組織內(nèi)部對權(quán)力和利益的重新分配，組織政 治在起重要作用。 n組織領(lǐng)導(dǎo)人的更替：組織領(lǐng)導(dǎo)人的更替意味 著一個新的變革階段的開始，也正是因為這 個原因，領(lǐng)導(dǎo)人被看作是變革的原因。 變革阻力是什么 n組織對變革的阻力是因為，它的組織結(jié) 構(gòu)和控制體系必須確保其日常運作。然 而，它還必須同時通過內(nèi)部變化來響應(yīng) 外部的變化，以保持它緊跟市場的變化。 n個人對變革的阻力是因為，變革對既得 利益的影響以及變革所帶來的

16、不確定性 組織對變革阻力的來源 n過度僵化 over determination n專長受威脅 threatened expertise n只作局部變化 narrow focus of change n小集團的惰性 group inertia n權(quán)力受到威脅 threatened power n資源分配 resource allocation 個人對變革阻力的來源 n習(xí)慣 habit n經(jīng)濟因素 economics factors n對未知的恐懼 fear of unknown n安全 security n缺乏意識 lack of awareness n社會因素 social factors

17、如何克服組織變革的阻力 n教育與溝通 n讓所有與變革有關(guān)的人參與變革 n高層管理者的促進與支持 n注意因變革引起的員工利益和能力需要的變化， 盡量用協(xié)商的態(tài)度辦事 n鼓勵公開交流：公開交流是處理變革阻力、克 服變革過程中信息和控制問題的重要因素。 n獎勵貢獻：以各種方式對變革作出貢獻的員工 都應(yīng)該有回報。 如何克服組織變革的阻力 n采用“力場分析法“（盧因Lewin），解 決阻礙變革的主要因素 n正確選擇（減緩）變革速度。 n操縱與收買 n強制 盧因的力場分析法 原狀 不戴防護鏡 現(xiàn)狀 戴防護鏡 1。保護眼睛 2。員工應(yīng)與公司合作 3。要按規(guī)定辦事 要求戴的理由 不愿戴的理由 1。防護鏡太重

18、2。不美觀 3。這類事應(yīng)由本人決定 組織變革的基本方式 n按變革的程度 n量變式/質(zhì)變式 n按變革的速度 n漸進式/突變式 n按變革力量來源 n主動思變式/被動思變式 n按變革方案的形成過程 n強制式/民主式/參與式 n按變革的起始點 n自上而下式/自下而上式/上下結(jié)合式 組織變革的管理 n盧因變革過程模型 n連續(xù)變革過程模型 Lewin的變革過程模型 nKurt Lewin指出，在組織內(nèi)實施有計劃的 變革應(yīng)該通過多階段的步驟來完成。 n他的有計劃變革模型由3步組成： n解凍(unfreezing)，改變(change)，封凍 (refreezing)。 Lewin 的變革過程模型 解凍 人們

19、開始 意識 到需要變革 的過程 改變 從舊的 行動方式 轉(zhuǎn)向 新的方式 的過程 封凍 使新的行動 相對穩(wěn)定 并抵抗 未來的變化 Lewin 的變革過程模型 n解凍：打破原有均衡狀態(tài)，克服組織及成員對 變革的阻力。方法包括：增加脫離現(xiàn)狀的驅(qū)動 力，減弱維持現(xiàn)狀的約束力，同時采用驅(qū)動力 和約束力 n變化：按照既定計劃和方案實施變革的過程 n封凍：使變革成果固化下來、成為新的組織模 式的過程，包括將增加驅(qū)動力和減弱約束力的 因素固定下來；通過制訂和實行規(guī)章制度鞏固 新的組織模式 連續(xù)變革過程模型 n連續(xù)變革過程模型(continuous change model) 從高層管理者的角度來處理有計 劃的

20、變革，并指出變革是連續(xù)的。 n高層管理者感知到變革的力量或趨勢， 并將此問題提交給組織通常的解決問題 和決策過程來處理，即按照組織常規(guī)來按照組織常規(guī)來 解決組織變革解決組織變革問題。 連續(xù)變革過程模型 n提出變革的需要，提交管理層 n產(chǎn)生并評價變革的備選方案，然后選擇可接受 的一種。 n變革早期，組織也許要尋求變革代理人(change agent: 一般是組織的高層管理者)的幫助。 n最后一步是測量(measurement)、評價(evaluation) 和控制(control)。變革代理人和高層管理小組評 估變革產(chǎn)生預(yù)計效果的程度。 第三節(jié) 組織學(xué)習(xí) n為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？ n什么是學(xué)習(xí)

21、型組織？ n如何建立學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織的五 項修煉？ n建立學(xué)習(xí)型組織的基本策略？ n建立學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該注意的問題？ 美軍執(zhí)行自己的學(xué)習(xí)過程 一、為什么要建立學(xué)習(xí)型組織？ n從外部環(huán)境來看：知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球 化的要求 n從組織內(nèi)部來看：傳統(tǒng)組織的局限和應(yīng) 對變革的需要 傳統(tǒng)組織存在三個基本問題 n分工：分工導(dǎo)致不同職能部門之間的壁壘， 但同時部門之間存在沖突 n競爭：日益強調(diào)的競爭導(dǎo)致協(xié)作關(guān)系的破壞， 以至于需要達成共識、通力合作時仍在競爭 n反應(yīng)性：注意力更多地放在解決問題（效率） 而不是創(chuàng)新和創(chuàng)造上 二、什么是學(xué)習(xí)型組織二、什么是學(xué)習(xí)型組織 、學(xué)習(xí)型組織的概念、學(xué)習(xí)型組織的概念 、學(xué)習(xí)

22、型組織的特點、學(xué)習(xí)型組織的特點 組織學(xué)習(xí) n組織學(xué)習(xí)的技術(shù)過程論：組織學(xué)習(xí)是關(guān)于有效地處 理、解釋、反映組織內(nèi)和組織外的各種信息的， “組織學(xué)習(xí)是一個發(fā)現(xiàn)錯誤并修正錯誤的過程”。 n組織學(xué)習(xí)的社會過程論：從組織成員如何感受和利 用經(jīng)驗的角度研究學(xué)習(xí)問題，包括組織成員融入組 織所帶來的學(xué)習(xí)（組織成員的組織化程度），通過 共享信息、知識和精神模式進行的學(xué)習(xí)（組織文化 的作用），學(xué)習(xí)的效果受到其目的的影響（組織中 的政治）。 n圣吉：學(xué)習(xí)的意思在這里并非指獲得更多的信息， 而是培養(yǎng)如何實現(xiàn)生命中真正想要達成的結(jié)果的能 力。 學(xué)習(xí)型組織的概念 n學(xué)習(xí)型組織：在發(fā)展中形成了持續(xù)的適應(yīng) 能力和變革能力的組

23、織。換一個角度，則 是通過不斷地彌補缺陷、修正錯誤使自己 得以完善的組織 學(xué)習(xí)型組織的概念 n學(xué)習(xí)型組織通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí) 氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建 立起來的，學(xué)習(xí)型組織是有機的、高度柔性 的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組 織。這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高 于個人績效總和的綜合績效。 學(xué)習(xí)型組織是什么類型的組織 n扁平化的組織：關(guān)鍵在于消除基層與高層之間 的溝通障礙，提高組織的效率和效果（通用的 管理層從29層被削減到6層：被除去的都是中 級經(jīng)理人，是為了管事而管事的人） 學(xué)習(xí)型組織是什么類型的組織 n無邊界組織： n所謂的無障礙的公司，不再有多余的事件來穿 越部門或人員間所設(shè)置的障礙，地理上的障礙 也必須去除 n信息可以自由流動，沒有任何東西阻礙決策、 思想、人員等的連續(xù)流動，可以使人們“專注 于發(fā)現(xiàn)更好的方法、更好的思想” n內(nèi)部各個部門之間可以非常自由地相互學(xué)習(xí)， 將最好的思想和做法引入工作之中 學(xué)習(xí)的內(nèi)容 n從本質(zhì)上看，就是獲得知識 組織中的知識 n根據(jù)內(nèi)容可以分為： 1,關(guān)于操作的知識：即關(guān)于怎么做的知識 2,關(guān)于協(xié)調(diào)的知識：即關(guān)于協(xié)調(diào)的知識 3,關(guān)于知識的知識：即為什么的知識，創(chuàng) 造新知識的知識和科學(xué)運用知識的知識 組織的知識 n根據(jù)知識的符號化程度，可以分為： 1。符號化的知識，可以通過語言、文字而加以 表達的系統(tǒng)