河北大學(xué)《人力資源管理》期末考試復(fù)習(xí)題(必過版)

1、第一章人力資源管理概述1 對照西方工業(yè)化國家現(xiàn)代管理演進的過程，你認為我國企業(yè)管 理的發(fā)展是否也會遵循同一規(guī)律？為什么？(1) 我國企業(yè)管理的發(fā)展不會再把西方工業(yè)化國家的現(xiàn)代管理演 進的過程再走一遍，一方面由我國的具體的國情的決定的，我國 的企業(yè)管理演進由中國的具體國情決定，不同于西方社會的發(fā)展 歷程，另一方面，由當今經(jīng)濟的發(fā)展的階段決定的。正如我國的 社會發(fā)展階段不會經(jīng)過如同西方資本主義的發(fā)展階段一樣一個道 理。(2) 西方國家現(xiàn)代管理的演進的過程，我們可以從中汲取有益的 東西，結(jié)合中國的國情，加以應(yīng)用。(3) 管理的發(fā)展規(guī)律是有共性的，同樣適用用于中國的企業(yè)，中 國企業(yè)應(yīng)當抓住管理的發(fā)展規(guī)

2、律，發(fā)現(xiàn)和發(fā)展適合中國企業(yè)的管 理理論和模式。2當前我國企業(yè)人力資源管理主要癥結(jié)在哪里？出路在何方？學(xué) 完本章，對你有什么啟迪？(1) 我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結(jié)不在于具體的部門設(shè)置， 不在于具體的管理體制，不在于具體的管理方法，不在于對于管 理理念的理解，不在于員工的能力，這些我們都可以在相當短的 時間內(nèi)解決。問題的關(guān)鍵在于兩個方面：一是觀念問題，二是執(zhí)行問題。這兩 個方面是我國企業(yè)人力資源管理的主要癥結(jié)。觀念問題并不是代 表你知道這個觀念，而是這個觀念能否成為你的習(xí)慣，成為中國 企業(yè)的習(xí)慣。執(zhí)行的問題并不是代表你不具備這個能力，相反你 恰恰具備這種能力，但是你沒有去執(zhí)行。中國的很多企業(yè)

3、配備了 相應(yīng)的適合的先進的人力資源管理制度，但是在執(zhí)行上出了問 題。(2) 關(guān)于路在何方，主要是解決觀念和執(zhí)行的問題，這兩個問題 的解決要齊頭并進，在觀念的指導(dǎo)下推進執(zhí)行，在執(zhí)行的磨練下 培養(yǎng)觀念。執(zhí)行的關(guān)鍵在于要注意細節(jié)，觀念的關(guān)鍵不在于灌輸 而在于引導(dǎo)。第二章人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃1 人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略有什么關(guān)系？( 1) 人力資源戰(zhàn)略必須服從企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略的是長遠的規(guī)劃，所以人力資源戰(zhàn) 略必須長遠規(guī)劃。(2) 企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有很多類型，所以人力資源戰(zhàn)略必須根據(jù) 不同的企業(yè)戰(zhàn)略類型來相應(yīng)的指定，而不能與企業(yè)戰(zhàn)略背道而 馳。(3) 正確的恰當?shù)娜肆Y源戰(zhàn)略制定，可以在人力資源的這個 層面

4、上，使企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。(4) 從某種意義上講，人力資源戰(zhàn)略相對于企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當是一 個超前的戰(zhàn)略，它是企業(yè)戰(zhàn)略的先行戰(zhàn)略，是急先鋒；從另一個 意義上講，它又是一個滯后的戰(zhàn)略，它要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略進展情況，不斷的調(diào)整。打個比方說是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 是好像是一場長期戰(zhàn)爭中的元帥和前鋒將軍的關(guān)系。2 企業(yè)常用的人力規(guī)劃方法和技術(shù)有哪些？如何運用？(1) 人力資源需求的預(yù)測：主觀判斷法、定量分析預(yù)測法。(2) 人力資源供給的預(yù)測：人員替代法、馬爾可夫分析法。(3) 如何運用見課本的詳細解答。3 企業(yè)在進行人力資源規(guī)劃時應(yīng)考慮哪些內(nèi)部和外部的因素？(1) 內(nèi)部因素：企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展階段

5、、企業(yè)現(xiàn)有的人力資 源情況、企業(yè)的可利用或整合的經(jīng)濟資源的情況、企業(yè)的社會關(guān) 系(包括客戶關(guān)系、公共關(guān)系)、企業(yè)的管理制度和經(jīng)營理念、 企業(yè)的文化氛圍、企業(yè)目前一些瓶頸問題。(2) 外部因素：總體經(jīng)濟情況、勞動力市場狀況、某一個特定職 業(yè)的市場狀況、政府的政策、社會文化習(xí)俗潮流的變化、其他企 業(yè)的人力規(guī)劃情況、行業(yè)內(nèi)的人力規(guī)戈卩情況。第三章職務(wù)分析與職務(wù)描述1 職務(wù)分析在企業(yè)管理中有哪些主要的用途？(1) 使整個企業(yè)有明確的職責(zé)和工作范圍，確保所有的工作職責(zé) 都落實到人頭。(2) 招聘、選拔使用所需的人員。這些與工作說明書和工作規(guī)范 有關(guān)的信息實際上決定了你需要招募和雇傭什么樣的人來從事此 種

6、工作。(3) 制定職工的培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃。(4) 設(shè)計出合理的工資、獎酬、福利政策的制度。(5) 制定考核標準，正確開展績效評估工作。(6) 設(shè)計、制定企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。(7) 制定企業(yè)人力資源規(guī)劃。2 職務(wù)分析的主要方法有哪些？各有什么利弊？(1) 訪談法訪談法可能是最廣泛用于確定工作任務(wù)和責(zé)任為目的的工作分析 方法，它的廣泛應(yīng)用程度正是其優(yōu)點的最好表現(xiàn)之一。更為重要 的是，通過與工作的承擔(dān)者進行面談，還可以發(fā)現(xiàn)一些在其它情 況下不可能了解到的工作活動和行為；此外面談還為組織提供了 一個良好的機會來向大家解釋職務(wù)分析的必要性及功能。訪談?wù)?還能使被訪談?wù)哂袡C會釋放因受到挫折而帶來的不滿，講出一些

7、 通常情況下可能不太會被管理人員重視的看法。最后，訪談法還 是一種相對來說比較簡單但是卻十分迅速的信息收集方法。它的主要問題之一是：收集上來的信息有可能是被扭曲的。這種 信息的扭曲可能是由于訪談?wù)咴跓o意中造成的，也可能是因為被 訪談?wù)哂幸庵圃斓?。由于工作分析?jīng)常被作為改變工資率的依 據(jù)，因此，雇員有時會將工作的分析看成是工作績效評價，并且 認為這種“工作績效評價”會影響到他們所獲得的工資(事實上 常常如此)。因此，他們就很自然的會夸大某些職責(zé)，同時也人 為的弱化某些職責(zé)。所以，如果相通過訪談法搜集到有效的工作 分析信息，可能有經(jīng)歷一個相當辛苦的過程。(2) 觀察法只適合于一些變化少而動作性強的

8、工作，有局限性，再者即使是 動作性強，觀察法亦不能帶來重要的資料(如顯示工作的重要 性)。因此觀察法宜與其它方法一起用。(3) 問卷調(diào)查法當職務(wù)分析牽扯到分布較廣的大量員工時，問卷法是最有效率的 方法。對于員工來說是簡單易用的方法。問卷法可以系統(tǒng)的獲取 員工的職務(wù)信息，并且具有相當?shù)目茖W(xué)性。但是此法的時間周期 較長，并且要花費大量的人力、物力。(4) 功能性職務(wù)分析法(FJA)FJA結(jié)果主要用于職務(wù)描述，此外還可以為建立職務(wù)操作標準提 供基礎(chǔ)，以及應(yīng)用于職務(wù)設(shè)計等很多方面。這種方法可以提供某 一職務(wù)的全面系統(tǒng)有效的信息，并且實用性極強，但操作難度較 大。(5) 資料分析法此法可以根據(jù)歷史資料有

9、效考察某一職務(wù)要求，可以降低職務(wù)分 析的成本，可信性較強，但是隨著時間的發(fā)展變化，某一職務(wù)要 求可能也會發(fā)生變化，另外，原來的資料不免也會有偏差，這樣 基于資料的分析也是不正確。(6) 關(guān)鍵事件記錄法此法操作簡單，并且容易執(zhí)行，但是隨機性較大，個性化較強， 過于具體，反而無法抽象到職務(wù)設(shè)計當中去。(7) 實驗法此法的可控制性強，可以事先確定一系列關(guān)于該職務(wù)的要求和標 準，把投放到實驗當中去，加以考查和修正。但是也正是由于控 制，所以能否取得在自然工作中的理想效果，自然會有一定的偏 差。(8) 工作秩序分析法此法形成標準，易于操作，由于標準的確定會受到員工個人及工 作本身特點的影響，很難做到準確

10、無誤，因此，往往需要測量員 工的“真實的努力程度”與“需要的努力程度”。(9) 工作日記法這種方法若運用的好，可以獲取更為準確且大量的信息。但是從 工作日記法得到的信息比較凌亂，難以組織；且任何人在記日記 時，有夸大自己工作重要性的傾向；同時，這種方法會加重員工 的負擔(dān)。3 職務(wù)描述書的主要內(nèi)容是什么？職務(wù)描述書在實際運用中可能 存在什么問題？職務(wù)描述書的主要內(nèi)容有：1、職務(wù)概要：概括本職務(wù)的特征及主要工作范圍；2、責(zé)任范圍及工作要求：任職人員需完成的任務(wù)、所使用的材料 及最終產(chǎn)品，需承擔(dān)的責(zé)任，與其他人聯(lián)系，所接受的監(jiān)督及所 施予的監(jiān)督等；3、機器、設(shè)備及工具。列出工作中用到的所有機器、設(shè)備

11、及輔助 性工具等；4、工作條件與環(huán)境：羅列有關(guān)的工作條件，如可能遇到的危險、 工作場所布局等。5、任職條件：即職務(wù)規(guī)范，指出擔(dān)任此職務(wù)的人員應(yīng)具備的基本 資格和條件，如所受教育水平、工作經(jīng)驗、相關(guān)培訓(xùn)、性別、年 齡、身體狀況、判斷力、知識、技能等等。存在問題：首先是被執(zhí)行的程度，如果職務(wù)描述書編制的很好，那么執(zhí)行問 題就首當其沖；其次是，職務(wù)描述書如果過細，那么反而會限制 員工的創(chuàng)造力，束縛員工的自由度；第三，職務(wù)描述書是靜態(tài) 的，但是實際的職務(wù)動態(tài)的，這樣，隨著時間的發(fā)展，難免出現(xiàn) 偏差；第四，職務(wù)描述書可以規(guī)范職務(wù)的要求，但也容易讓不符 合任職條件的員工認為是變相讓他們主動辭職，造成員工心

12、理不 穩(wěn)定。實際上，職務(wù)描述書是一種制度規(guī)范，是一種剛性的管理，所以 必須通過人性化管理，通過柔性管理，通過企業(yè)文化來與之配 合，這樣可以避免職務(wù)描述書在實際運用當中的一些問題。第四章 員工招聘與甄選1. 招聘對企業(yè)有何意義？招聘的途徑有哪些，各有何利弊？ 意義：(1)招聘工作關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，在激烈競爭的社 會里，沒有較高素質(zhì)的員工隊伍和科學(xué)的人事安排，企業(yè)將面臨 被淘汰的后果。(2 )招聘工作是確保員工隊伍良好素質(zhì)的基礎(chǔ)。 一個企業(yè)只有招到合格的人員，把合適的人安排到合適的崗位 上，并在工作中注重員工隊伍的培訓(xùn)和發(fā)展，才能確保員工隊伍 的素質(zhì)不斷提高。(3)招聘工作難度大，一旦失誤，

13、企業(yè)將損失 嚴重。途徑：員工招聘渠道主要包括：直接申請、員工推薦、廣告、教 育訓(xùn)練機構(gòu)、政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)、私人職業(yè)介紹機構(gòu)、高級主管 人才公司(獵頭公司)、職業(yè)團體、信息網(wǎng)絡(luò)招聘與求職、特色 招聘(如電話熱線、接待日等)、內(nèi)部晉升選拔(包括提升、工 作調(diào)換、工作輪換、內(nèi)部員工重新聘用)比較：(1) 員工推薦長處：快捷、成本低、求職者被錄取后較易適應(yīng)。短處：易造成內(nèi)部結(jié)黨或小圈政治，推薦不獲接納會令推薦者難 堪。(2) 直接申請者長處：快捷、成本低。短處：以中下技能求職者居多。(3) 廣 告長處：較多人應(yīng)征，廣告媒介一般成本較低。短處：篩選成本較高。(4) 教育訓(xùn)練機構(gòu)長處：人才集中，申請者有一

14、定水準，成本隨招聘人數(shù)上升而下 降，不需要太高的企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)費用或人力投資。短處：跨越地域的招聘成本頗高。(5) 政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)長處：政府職業(yè)輔導(dǎo)機構(gòu)可負責(zé)初選工作，快捷，成本低。短處：申請者多是失業(yè)人士而不是想轉(zhuǎn)職的在職人士，有時機構(gòu) 為了達到介紹人數(shù)的指標，而把不適合的人推薦到企業(yè)。(6) 私人職業(yè)介紹機構(gòu)長處：雇主可節(jié)省廣告費用，多限于低層的工作。短處：申請者被錄取后離職率一般較高，有時機構(gòu)為了賺取多些 介紹費用而把不適合的人推介到企業(yè)，繳付職業(yè)介紹傭金不劃 算。(7) 高級主管人才公司長處：可直接與個別合適人士接觸。短處：成本高，高級主管人才公司網(wǎng)絡(luò)以外的合適人士往往被忽 略，所聘請

15、到的人才日后可能會被“獵走”。(8) 職業(yè)團體長處：人才集中，申請者有一定水準，成本不高。 短處：不適用于非技能或非專業(yè)工作。2. 人才測評的方法有哪些？各有何特征？測評法，也常叫做測試法。通過測評可以消除面試過程中主考官 的主觀因素對面試的干擾，增加招聘者的公平競爭，驗證應(yīng)聘者 的能力與潛力，剔除應(yīng)聘者資料和面試中的一些“虛假信息”， 提高錄用決策的正確性。現(xiàn)代測評方法源于美國的人才測評中 心，主要分為心理測評與能力測評兩類。心理測評主要是對被測評人的個性特征和素質(zhì)的確定。因為個性 與管理成就存在很大程度的相關(guān)關(guān)系，通過心理測評對求職者進 行個性的測量，發(fā)現(xiàn)其是否具有管理關(guān)系較密切的個性特征

16、。心理素質(zhì)和潛質(zhì)測評：企業(yè)常常需要對其心理素質(zhì)和潛質(zhì)進行測 評，以確定被測評人是否符合應(yīng)聘職務(wù)的要求。心理素質(zhì)和潛質(zhì) 的測評包括價值測評、職業(yè)興趣測評、智商和情商測評、需要測 評、自信度測評、態(tài)度測評等。能力測評用于對應(yīng)聘人員的職業(yè)能力、工作技能和專業(yè)知識的測 評。職業(yè)能力傾向性測評，即測定從事某項特定工作所具備的某 種潛在能力的一種心理測評。由于這種測評可以有效地測量人的 某種潛能，從而預(yù)測他在某職業(yè)領(lǐng)域中成功和適應(yīng)的可能性，或 判斷哪項工作適合他；工作技能測評，即對特定職位所要求的特 定技能進行的測評；情景模擬測評；即根據(jù)被試者可能擔(dān)任的職 位，編制一套與該職位實際情況相似的測評工程，將被

17、試者安排 在模擬、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問 題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力的 一系列方法。包括公文處理法、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論法、企業(yè)決策競 賽法、訪談法等。3. 如何衡量招聘的信度和效度？ 1)效度的評估效度是指招聘在真正測評到了的品質(zhì)與想要測的品質(zhì)的符合程 度，在甄選過程當中，有效的招聘測評，其結(jié)果應(yīng)該能夠正確地 預(yù)計應(yīng)聘者將來的工作成績，即甄選結(jié)果與以后的工作績效考評 得分是密切相關(guān)的。這兩者之間的相關(guān)系數(shù)稱為效度系數(shù)，它的 數(shù)值越大，說明招聘測評越有效。效度可分為三種：預(yù)測效度、同測效度、內(nèi)容效度。(1) 預(yù)測效度。預(yù)測效度指對所有應(yīng)聘者都施予

18、某種測評，但并 不依其結(jié)果決定錄用與否，而以其他甄選手段，如申請表、面試 等來錄用人員。待這些被錄用人員工作一段時間以后，對其工作 績效加以考核，然后再將績效考核的得分與當初的測驗結(jié)果加以 比較，求兩者的相關(guān)系數(shù)。相關(guān)系數(shù)越大，說明此測評效度越高，可以依其來預(yù)測應(yīng)聘者的潛力；若相關(guān)系數(shù)越小，或無相 關(guān)，則說明此測評無法預(yù)測人員的工作潛力。(2) 同測效度。同測效度是指對現(xiàn)有的員工實施某種測評，然后 將其結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩 者相關(guān)系數(shù)很大，則此測評的效應(yīng)就很高，說明此測評與某項工 作密切相關(guān)。這種測評效度的特點是省時，可以盡快檢驗?zāi)硿y評 的效度，但在將其應(yīng)用到員

19、工甄選測評中時，難免會受到其它因 素的干擾而無法準確預(yù)測應(yīng)聘者未來的工作潛力。例如，這種效 度是根據(jù)現(xiàn)有員工的測評得出來的，而現(xiàn)有員工所具備的經(jīng)驗、 對企業(yè)的了解等，則是應(yīng)聘者所缺乏的，因此應(yīng)聘者有可能因缺 乏經(jīng)驗而在測評中得不到高分，從而被錯誤地判斷為沒有潛力或 能力。其實他們?nèi)艚?jīng)過實踐鍛煉與培訓(xùn)，是可能成為稱職的工作 者的。(3) 內(nèi)容效度。內(nèi)容效度是指測評是否代表了工作績效的某些重 要因素，例如，招聘打字員時，對應(yīng)聘者的打字速度及準確性進 行測評，這種實際操作測評的內(nèi)容效度是最高的。與前面兩種效 度不同的是，內(nèi)容效度不用測評結(jié)果與工作績效考核得分的相關(guān) 系數(shù)來表示，而是憑借招聘人員或測評

20、編制人員的經(jīng)驗來判斷。 內(nèi)容效度多應(yīng)用于知識測評與實際操作測驗，而不適用于對能力 或潛力的預(yù)測。2）信度評估信度是指系列測評所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。當應(yīng)聘者 在多次接受同一測評或有關(guān)測評時，其得分應(yīng)該是相同或相近 的，因為人的個性、興趣、技能、能力等素質(zhì)，在一定時間內(nèi)是 相對穩(wěn)定的。如果通過某項測評，沒有得到相對穩(wěn)定而一致的結(jié) 果，那說明測評本身的信度不高。測評的信度分為三類：重測信度、對等信度、分半信度。（1）重測信度。重測信度指對一組應(yīng)聘者進行某項測評后，過幾 天再對他們進行同一測評，兩次測評結(jié)果之間的相關(guān)程度，即為 重測信度。一般情況下，這種方法較為有效，但卻不適合于受熟 練程度

21、影響過大的測評，因為被測者在頭一次測評中，可能記住 某些東西，從而提高了第二次測評的分數(shù)。（2）對等信度。對應(yīng)聘者先后進行兩個內(nèi)容相當?shù)耐粶y評，如 甲個性測評量表與乙個性測評量表，然后測出這兩次測評結(jié)果之 間的相關(guān)程度，并來確定測評的信度。這一方法減少了重測信度 中前一次測評對后一次測評的影響，但兩次測評間的相互作用， 在一定程度上依然存在。（3）分半信度。將對同一組應(yīng)聘者進行的同一測評分為兩部分加 以考察，這兩部分結(jié)果之間的相關(guān)，即為分半信度。這種方法既 省時，又避免了前后兩次測評間的相互影響。在對應(yīng)聘者進行招聘測評時，應(yīng)努力做到既可信，又有效。但應(yīng) 注意的是，可信的測評未必有效，而有效的

22、測評必定是可信的。第五章員工培訓(xùn)與發(fā)展1、職工培訓(xùn)的兩種主要學(xué)習(xí)方式的主要區(qū)別是什么？從一般意義上說，存在著兩種性質(zhì)不同的學(xué)習(xí)。一是代理性學(xué) 習(xí)。在這種學(xué)習(xí)過程中，學(xué)習(xí)者學(xué)習(xí)到的不是他們直接獲得的第 一手知識，而是別人獲得后傳遞給他們的第二手乃至若干手的間 接性經(jīng)驗、閱歷和結(jié)論。這種學(xué)習(xí)在傳授知識方面效率較高，在 知識爆炸的現(xiàn)代，人們不可能也不必事事都要躬親體驗、證實， 可以通過接受別人傳來的信息而獲得可靠的知識。另一種是親驗性學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)者是通過自己親身的、直接的經(jīng)驗來 學(xué)習(xí)的，所學(xué)到的是自己直接的第一手的經(jīng)歷與技能。這種學(xué)習(xí) 有利于能力培養(yǎng)，它有時是不能被代理性學(xué)習(xí)所代替的。只要想 一下人們

23、學(xué)會游泳或騎自行車的經(jīng)歷，便能明白這一點。在企業(yè) 培訓(xùn)中，這兩類學(xué)習(xí)是相輔相成的。2、 人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)模型包含有哪些主要環(huán)節(jié)？ 人力資源培訓(xùn)系統(tǒng)包括：根據(jù)對組織情況進行分析確定培訓(xùn)需 要、設(shè)置培訓(xùn)目標、擬定培訓(xùn)方案、進行培訓(xùn)活動、對培訓(xùn)效果 進行評價等五個環(huán)節(jié)。3、 職工導(dǎo)向活動的主要目的和內(nèi)容是什么？目的：導(dǎo)向活動對新員工而言，即是對新員工指引方向，使之對 新的工作環(huán)境、條件、人員關(guān)系、應(yīng)盡職責(zé)、工作內(nèi)容、規(guī)章制 度、組織的期望有所了解，盡快進入角色，并創(chuàng)造優(yōu)良績效。同 時，導(dǎo)向活動可以培養(yǎng)員工的組織歸屬感。員工的組織歸屬感是 指員工對自己的企業(yè)從思想、感情及心理上產(chǎn)生的認同、依附、 參與

24、和投入，是對自己單位的忠誠、承諾與責(zé)任感。內(nèi)容：（1 ）使新員工感受到受尊重。以各種形式表示的對新員工 的歡迎，如專人接待迎接，標語、墻報、內(nèi)部通訊小報等歡迎形 式所營造的氣氛，都顯示了對迎接新員工的重視。新員工工作地 點的歡迎卡片、主管上司或他委托的一位資深員工陪同引領(lǐng)參觀 并共進工作餐等，都屬于這類性質(zhì)。對新員工報到后的祝賀，也 表示了對他們的重視。如果新員工到來無人過問，或隨便讓一個 一般員工引領(lǐng)到工作地點撒手不管，使新員工覺得受冷落，自己 在此組織中無足輕重，自然會對此組織產(chǎn)生疏離感。（2）對組織與工作的介紹。介紹組織的文化，即組織的總體目 標、使命、管理哲學(xué)和價值觀，不僅因為它們是組

25、織一切構(gòu)成因 素的核心，而且對它們的理解與接受程度，還是員工組織歸屬感 的基礎(chǔ)。這表明導(dǎo)向活動宜“先務(wù)虛、后務(wù)實”，即首先強調(diào)這 些軟因素的宣講與灌輸。“廠史教育”，即組織的創(chuàng)業(yè)與發(fā)展史 介紹也屬于這一范疇。此后才進入組織簡況的介紹，如組織結(jié)構(gòu) 系統(tǒng)、主要產(chǎn)品（或服務(wù)）、市場、專有技術(shù)與優(yōu)勢等。（3）發(fā)展前途與成功機會的介紹。新員工上班首日，主管上級便 應(yīng)預(yù)先作安排，向他授予其工作說明的書面材料，并作口頭補充 說明，還需當面討論，聽取新員工的意見，解答他的問題，力求 建立共識。在確信新員工對其職責(zé)已經(jīng)理解并接受后，還應(yīng)在上 崗初期，親自或指派資深下級對新員工進行輔導(dǎo)與考績，及時給 予反饋與講評

26、，肯定其進步與成績，指出其不足并授以克服與改 進的方法。4、什么是職工職業(yè)發(fā)展？它對企業(yè)人才的培養(yǎng)和開發(fā)有何意義？ 員工的職業(yè)發(fā)展又稱員工的職業(yè)生涯，它是一個人從首次參加工 作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，是一個人在一生中 所擔(dān)任的一連串工作職務(wù)而構(gòu)成的一個連續(xù)的終身過程。這種活 動可分為組織與個人兩方面。組織方面，目的在于把員工的個人 需要與組織的需要統(tǒng)一起來，做到人盡其才并最大限度地調(diào)動員 工的積極性。同時使他們覺得在此組織中大有可為，前程遠大， 從而極大提高其組織歸屬感。此活動涉及一系列人力資源管理職 能的發(fā)揮。個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這種規(guī)劃中包含了一系列職業(yè)生 涯中重大轉(zhuǎn)折性的選擇

27、，如專業(yè)發(fā)展方向的選擇、就業(yè)單位的選 擇、職務(wù)的選擇等。在做好自我分析的基礎(chǔ)上，在本人價值觀的 指導(dǎo)下，確定自己的長期與近期的發(fā)展目標，并進而擬出具體的 發(fā)展道路規(guī)劃。職業(yè)發(fā)展的本質(zhì)就是員工自我概念的實現(xiàn)與完 成，包括探索期、現(xiàn)實測試期、實驗期、立業(yè)期、守業(yè)期、衰退 期幾個階段。意義：（一）能夠幫助員工開發(fā)潛能，促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，有利 于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)成就。（二）能夠?qū)T工的職業(yè)生涯發(fā)展與組織的發(fā)展很好的結(jié)合起 來，實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。（三）提高組織人才培養(yǎng)的有效性，促進組織人力資源的開發(fā)與 使用。第六章員工績效考評1、工作績效的主要性質(zhì)是什么 ？這些性質(zhì)對管理者在進行考績 時

28、有何影響？員工的工作績效，是指他們那些經(jīng)過考評的工作行為、表現(xiàn)及其 結(jié)果。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完 成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的 評價?？冃У男再|(zhì)中值得強調(diào)的是它的多因性、多維性與動態(tài)性。1、績效的多因性，這是指績效的優(yōu)劣并不取決于單一的因素，而 要受制于主、客觀的多種因素影響。即員工的激勵、技能、環(huán)境 與機會，其中前兩者是屬員工自身的、主觀性影響因素，后兩者 則是客觀性影響因素。2、績效的多維性，這是指績效考評需要從多種維度或方面去分析 與考評。3、績效的動態(tài)性，員工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績 效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能

29、退步變差，因此管理者切 不可憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效?？冃У男再|(zhì)也就絕對定了管理者對下級績效的進行考察時，應(yīng)該 是全面的，發(fā)展的，多角度的和權(quán)變的，力戒主觀、片面和僵 化。2、直線管理部門與專職人力資源管理部門在績效考評中各自的職 責(zé)是什么？兩者應(yīng)如何協(xié)調(diào)？直線管理部門在績效考核的過程中，主要負責(zé)績效考核的實施， 包括對員工進行考評，進行績效反饋和績效改進的溝通。 專職人力資源管理部門的職責(zé)在績效考核中的職責(zé)包括：1、設(shè)計、實驗、改進和完善考績制度，并向有關(guān)直線部門建議推廣。2、在自己部門認真執(zhí)行既定考績制度以作表率。3、宣傳既定考績制度的意義、目的、方法與要求。4、督促、檢查、

30、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有考績制度。培訓(xùn)實施 考績的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難處、批評與建議，記錄和 積累有關(guān)資料，提出改進措施和方案。6、根據(jù)考績的結(jié)果，制定相應(yīng)的人力資源開發(fā)計劃和進行相應(yīng)的 人力資源管理決策。兩個部門在績效考核的過程中，主要有直線管理部門實施考核， 而人力資源部門在績效考核的過程中則起著輔助的作用，確?？?效考核過程順利實施。3、考績的主要方法有哪些？各有何優(yōu)缺點?1）排序法，也叫分級法，即綜合各績效標準的內(nèi)容，然后將員工以優(yōu)劣次序排序。這 種方法的好處是操作簡單，但這種方法不能顯示出員工與員工之 間的差距。包括簡單排序法、交替排序法、范例對比法、強制正 態(tài)

31、分布法、逐一配對比較法等。2）考核清單法。包括簡單清單法和加權(quán)總計評分清單法，通過清 單將與某一特定職務(wù)占有者工作績效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表 現(xiàn)與行為列舉出，供考評者逐條對照被考評者實際狀況校核。考 評者只要照單勾出，便捷易行。但是考核結(jié)果不夠精確。3）量表考績法，此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各 維度劃分等級，設(shè)置量表（即尺度）可實現(xiàn)量化考評，而且操作 也簡捷。但設(shè)計具備較高效度和信度的量表需要花費較高成本。 它的準備工作，首先是維度的選定；維度應(yīng)當力求純凈，即只涉 及同一性質(zhì)的同類工作活動；必須可以明確定義；可以取行為作 基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作的。4）強制選擇法，

32、主要著眼于盡量避免考評者心理因素摻入所造成的偏差。此法把描述各種績效狀況的大量陳述句分成由4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績效中同一方面 的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實只有約 半數(shù)才真正與所考評的維度有關(guān)；考評者參照被考評者狀況，與這些句子逐條對比勾選；從而可以有效避免考核者的個人偏見影 響。5）關(guān)鍵事件法，此法需對每一待考評員工每人保持一本考績?nèi)?記”，由作考察并知情的人（通常為被考評者直屬上級）隨時記 載。需要說明的是，所記載的事件既有好事，也有不好的事；所 記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關(guān)的事，而不是一般 的、瑣細的、生活細節(jié)方面的事；所記載

33、的應(yīng)是具體的事件與行 為，不是對某種品質(zhì)的評判。最后還應(yīng)指出，事件的記錄本身不 是評語，只是素材的積累；有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、 整理，便可得出可信的考評結(jié)論。從這些素材中不難得出有關(guān)被 考評者的長處與不足，在對此人進行反饋時，不但因有具體事實 作支持而易于被接受，而且可充實那些抽象的評語，并加深被考 評者對它們的理解，有利于以后的改進。但是該方法的實施需要 有規(guī)范的制度保障和高素質(zhì)的員工作為前提。6）評語法，是常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。 考評的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不拘，完全由考評者自由掌 握，不存在標準規(guī)范。通常將談及被考評者的優(yōu)點與缺點、成績 與不足、潛在能

34、力、改進的建議及培養(yǎng)方法等。它明確而靈活， 反饋簡捷。但此法只涉總體，不分維度或任取粗略劃分的維度； 既無定義，又無行為對照標準，所以難作相互對比；加之幾乎全 部使用定性式描述，無量化數(shù)據(jù)，據(jù)此做出準確人事決策，相當 不易。7）行為錨定評分法（BARS，此法實質(zhì)上是把量表評分法與關(guān)鍵 事件法結(jié)合起來，使兼具兩者之長。它為每一職務(wù)的各考評維度都設(shè)計出一個評分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量 表上的一定刻度（評分標準）相對應(yīng)和聯(lián)系（即所謂錨定），供 操作中為被考評者實際表現(xiàn)評分時作參考依據(jù)。由于這些典型說 明詞數(shù)量畢竟有限（一般不大會多于10條），不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實際表現(xiàn)，很少可能

35、被考評的實際表現(xiàn)恰好與說明詞所 描述的完全吻合；但有量表上的這些典型行為錨定點，考評者給 分時便有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績效的、有具 體行為描述的錨定說明詞，不但使被考評者能較深刻而信服地了 解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進目標。4.試論述MBO KPI和BSC之間的關(guān)系及其應(yīng)用。 KPI和BSC都是 在MBO勺基礎(chǔ)上發(fā)展而來。KPI指標來自企業(yè)的關(guān)鍵成功因素， 能使員工的績效目標與企業(yè)的績效目標聯(lián)系更緊密，強調(diào)可量化 的績效目標。BSC則提醒企業(yè)關(guān)注非財務(wù)績效目標。本質(zhì)上講 MBO KPI和BSC都采用了目標管理的思想。MBC適用于部分績效 結(jié)果較難量化的情況，KPI適用于大部

36、分績效結(jié)果可量化的情 況，而BSC適用于需全面考察經(jīng)營績效的可獨立核算的經(jīng)營部 門。第七章員工激勵原理與實踐1、學(xué)完激勵這一章，你印象最深的是什么？你最有教益的體會是 什么？學(xué)完激勵這一章，印象最深的是心理契約。因為無論用什么方法 來剖析激勵問題，提出激勵措施，都需要員工和組織獲得心理契 約的平衡，才能達到激勵的效果，即員工和組織需同時認為獲得 的回報與自己的付出相當，才可能倍受激勵。最有教益的體會是組織要使對員工的激勵措施起作用，不僅需要 了解員工，對癥下藥，還需要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略適當塑造員工期望， 而不是一味迎合他們的需要。2、當前企業(yè)最尖銳的激勵問題是什么？為什么？當前企業(yè)一個非常關(guān)鍵的激勵

37、問題是企業(yè)在變革重組中不斷裁 員，員工的心理契約被打破了，員工忠誠度低，流失率高，員工 的積極性沒有得到充分發(fā)揮，而企業(yè)為了適應(yīng)競爭的需要又希望 員工比以前更努力的工作。3、你認為要解決現(xiàn)今企業(yè)員工激勵問題的關(guān)鍵在哪里？應(yīng)從哪里 下手？解決企業(yè)員工激勵問題的關(guān)鍵在于重塑員工-組織關(guān)系，重塑相互的信任?？梢詮囊韵聨讉€方面入手：1）建立和完善組織的溝通機制，使員工和組織對相互責(zé)任的理解 達成一致，避免分歧；2）在塑造員工期望的同時不同類別員工的需要差異，有的放矢的 采取激勵措施；3）企業(yè)應(yīng)盡可能地保障員工的雇傭安全，更多采用減薪、工作分 享等措施而不總是通過裁員來渡過難關(guān)。即使需要裁員，也要讓員工

38、先有心理準備，而不讓他們有心理契 約違背的感受。第八章薪酬設(shè)計與福利1、設(shè)計企業(yè)薪酬制度時應(yīng)考慮哪些主要因素？1）勞動力市場的供需關(guān)系與競爭狀況。本地區(qū)、本行業(yè)、本 國的其他企業(yè)，尤其是競爭對手對其職工所制定的薪酬政策與水 準，對企業(yè)確定自身員工薪酬的影響至大，所以又稱之為“比較 規(guī)范”。倘若市場上競爭對手眾多，成本控制就變得特別重要， 競爭劇烈使企業(yè)不能將增薪的成本轉(zhuǎn)嫁到消費者身上，使產(chǎn)品價 格大幅提升。在此情況下，非經(jīng)濟報酬（如晉升和培訓(xùn)機會等） 便比實際增薪較為務(wù)實。2）地區(qū)及行業(yè)的特點與慣例。這里的特點也包括基本觀點、 道德觀與價值觀。沿海與內(nèi)地、基礎(chǔ)行業(yè)與高科技新興行業(yè)、國 有大中型

39、企業(yè)密集地區(qū)與三資企業(yè)集中地區(qū)等之間的差異，必然 會反映到其薪酬政策上來。3）當?shù)厣钏?。這因素從兩層意義上影響企業(yè)的薪酬政 策：一方面，生活水平高了，員工們對個人生活的期望也高了， 無形中對企業(yè)造成一種制定偏高薪酬標準的壓力；另一方面，生 活水平高也可能意味著物價指數(shù)要持續(xù)上漲，為了保持員工生活 至少不致惡化及購買力不致降低，企業(yè)往往也不得不考慮定期地 向上適當調(diào)整工資。但這因素對決定基本工資并無關(guān)鍵作用，只 在調(diào)整時需要考慮。4）國家的有關(guān)法令和法規(guī)。我國目前有關(guān)各類員工權(quán)益保護 的正式法律還不算太多，但對禁止使用童工和保護婦女、殘疾人 及最低工資等方面，已有若干規(guī)定。隨著我國法制的日趨

40、完備， 這類法律必然日益增多，這些法律法規(guī)是企業(yè)的薪酬政策必須遵 守的。5）本單位的業(yè)務(wù)性質(zhì)與內(nèi)容。如果企業(yè)是傳統(tǒng)型的、勞力密 集型的，則員工們從事的主要是簡單的體力性的勞動，而勞力成 本可能占總成本中很大的比重；但若是高技術(shù)的資本密集型企 業(yè)，高級專業(yè)人員比重很大，他們從事的是復(fù)雜的、技術(shù)成分很 高的腦力勞動，而相對于先進的技術(shù)設(shè)備而言，勞力成本在總成 本中的比重卻不大。顯然這對企業(yè)的薪酬政策有不同的重大影 響。6）公司的經(jīng)營狀況與財政實力。在勞動成本增加，而生產(chǎn)量 和其他輸入量不變的情況下，生產(chǎn)率會降低，故企業(yè)應(yīng)小心，考 慮如何平衡增薪與生產(chǎn)率的關(guān)系，同時也要考慮公司的財政能 力。7）公司

41、的管理哲學(xué)和企業(yè)文化。這方面的核心要素是指企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)對員工本性的認識及態(tài)度。那種認為員工們所要的就是錢， 只有經(jīng)濟刺激才能讓他們好好干活的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，與那種認為員工 們不僅從本性上有多方面的追求，錢決非唯一的動力，他們喜愛 有趣的挑戰(zhàn)性工作，而且是能有自覺性的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)相比，兩者在 薪酬政策上顯然是會大相徑庭的。2、設(shè)計企業(yè)職務(wù)工資制度的程序是什么 ?1）企業(yè)付酬原則與策略的擬定，包括對員工本性的認識（人 性觀），對員工總體價值的評價，對管理骨干及高級專業(yè)人才所 起作用的估計等這類核心價值觀；企業(yè)對其員工福祉承擔(dān)有義 務(wù)，真正實現(xiàn)了按貢獻分配才是現(xiàn)階段的最大公平道德觀，以及 由此衍生的有關(guān)工資分配

42、的政策與策略，如工資拉開差距的分寸 差距標準、工資、獎勵與福利費用的分配比例等。2）崗位設(shè)計與職務(wù)分析，是工資制度建立的依據(jù)，這一活動 將產(chǎn)生企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖及其中所有工作崗位的職務(wù)描述書 和任職資格說明書等文件。這方面的內(nèi)容已在前面專章討論過， 此處不再贅述。3）職務(wù)評價，是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以 必要的精確性，以具體的金額來表示每一工作職務(wù)對本企業(yè)的相 對價值，這價值反映了企業(yè)對各該工作占有者的要求。需要指出 的是，這些用來表示工作相對價值的金額，并不就是各該工作占 有者真正的工資額，那是經(jīng)過第 5 個步驟，溶入了外在公平性 后，在第 6 個步驟“工資分級與定薪”完成的

43、。4）工資結(jié)構(gòu)設(shè)計，經(jīng)過工作評價這一步驟，無論采用哪種方 法，總可得到表明每一工作對本企業(yè)相對價值的順序、等級、分 數(shù)或象征性的金額。職務(wù)工作的完成難度越大，對企業(yè)的貢獻也 越大，對企業(yè)的重要性也就越高，就意味著它的相對價值越大。 使企業(yè)內(nèi)所有工作的工資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了 企業(yè)工資制度的內(nèi)在公平性。但找出了這樣的理論上的價值后， 還必須據(jù)此能轉(zhuǎn)換成實際的工資值，才能有實用價值。這便需要 進行工資結(jié)構(gòu)設(shè)計。5）外界工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)分析，這一步驟其實并不應(yīng)列在 上一步驟之后，兩者應(yīng)同時進行，甚至應(yīng)在考慮外在公平性而對 工資結(jié)構(gòu)線進行調(diào)整之前。這項活動主要需研究兩個問題：要調(diào) 查些

44、什么；怎樣去調(diào)查和作數(shù)據(jù)收集。調(diào)查的內(nèi)容，當然首先是 本地區(qū)、本行業(yè)、尤其是主要競爭對手的工資狀況。參照同行或 同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有工資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的工資，便保 證了企業(yè)工資制度的外在公平性。6）工資分級和定薪，這一步驟是指在工作評價后，企業(yè)根據(jù) 其確定的工資結(jié)構(gòu)線，將眾多類型的職務(wù)工資歸并組合成若干等 級，形成一個工資等級（或稱職級）系列。通過這一步驟，就可 以確定企業(yè)內(nèi)每一工作具體的工資范圍，保證員工個人的公平 性。7）工資制度的執(zhí)行、控制與調(diào)整，企業(yè)工資制度一經(jīng)建立， 如何投入正常運作并對之實行適當?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有 的功能，是一個相當復(fù)雜的問題，也是一項長期的工作。3、

45、我國企業(yè)目前在薪酬管理上存在的主要問題是什么?如何 借鑒現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計方法改進企業(yè)現(xiàn)有的薪酬辦法 ? 我國企業(yè)目前在獎酬管理上存在的主要問題是：國有背景的 企業(yè)往往總的薪酬水平偏離市場，結(jié)構(gòu)上固定工資高，浮動獎酬 少，獎酬搞平均主義，吃大鍋飯，工資的調(diào)整有嚴格的制度規(guī) 定；民營背景的企業(yè)則貼近市場水平，結(jié)構(gòu)上固定工資低，浮動 獎酬多，但工資多少和調(diào)整往往由老板主觀拍板，欠科學(xué)性。因此，無論是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都應(yīng)借鑒現(xiàn)代獎酬制 度設(shè)計的方法，通過科學(xué)的程序，根據(jù)市場價格、職務(wù)價格、員 工績效和企業(yè)效益等因素科學(xué)設(shè)計獎酬結(jié)構(gòu)、水平和形式等。美國通用電氣公司的成功經(jīng)營之道 問題討論：1. 通

46、用電氣的基本競爭戰(zhàn)略、企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源 戰(zhàn)略的特點。（ 1）通用電氣實施三環(huán)戰(zhàn)略，追求高市場 占有率，其基本競爭戰(zhàn)略顯然屬于一種領(lǐng)先戰(zhàn)略。（2）通用電氣倡導(dǎo)的價值觀、運作方法等，具有外向性強和 靈活性大的特征，因此屬于一種發(fā)展式企業(yè)文化。（3）通用電氣比較強調(diào)員工參與和發(fā)展，類屬上傾向于參與 戰(zhàn)略或發(fā)展式戰(zhàn)略。各種戰(zhàn)略均有其利弊，一種戰(zhàn)略的 優(yōu)勢，其實就是對應(yīng)戰(zhàn)略的弊端，反之亦然。2. 通用電氣的經(jīng)驗和方法借鑒問題。討論的前提是要尋 找出我國不同企業(yè)的軟肋和問題，然后考慮借鑒問題。 總體而言，企業(yè)發(fā)展需要好的戰(zhàn)略，包括組織戰(zhàn)略和市 場戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略則要考慮文化背景問題。就案例所示，美國通

47、用電氣公司的成功經(jīng)營之道事實上 包括組織戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略兩部分。組織戰(zhàn)略包括：（ 1）精簡機構(gòu)、減少層次；（ 2） “群策 群力 ”工作方法；（ 3）尋求最佳作業(yè)；（ 4）建設(shè)獨特的 （價值觀 +運作方法）通用電氣文化等。市場戰(zhàn)略包括：（ 1）實施三環(huán)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)分成核心業(yè) 務(wù)、高技術(shù)和服務(wù)三大類，以此確保領(lǐng)先地位；（2）通過全球化經(jīng)營，比如兼并和購買、合資、技術(shù)轉(zhuǎn)讓等， 打入國外市場。工作職責(zé)分歧（1）對于服務(wù)工的投訴，你認為該如何解決 ?有何建議 ? 對服務(wù)工應(yīng)該表揚，對操作工來講，我們要分析他為什 么會把大量的機油灑在機床的周圍，到底有什么用意， 必須調(diào)查清楚。從案例中不可能看出，在這種情況

48、下我 們沒辦法判斷到底是怎么回事。但是不管怎么講，灑了 還不搞干凈，我們對操作工來說應(yīng)該給予批評。（2）如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生 ? 對車間主任也應(yīng)適當?shù)呐u，為防止類似的問題在次發(fā) 生，說明我們工作時有些事是控制不了的，不是一個人 說了算的，這時我們應(yīng)對說明書進行修改，對操作工要 增加一個功能，灑了還要負責(zé)清掃，在工作的時候要保 持周圍環(huán)境的清潔。要求操作工對清潔環(huán)境承擔(dān)一定的 保潔的責(zé)任。事情發(fā)生之后，我們應(yīng)該及時匯報上級， 對服務(wù)工和勤雜工也應(yīng)當加上一條，要完成車間安排的 相關(guān)或緊急的任務(wù)。（3）你認為該公司在管理上有何需改進之處 ? 要根據(jù)實際情況來分析問題，改進要根據(jù)實際情況來

49、 定，要有分工有協(xié)作，要重新定位，要把操作工、保潔 工、服務(wù)工他們的職責(zé)明確清楚，而且為了防止互相推 諉，該增加的工程要增加，目的是為了保證工作的順利 進行。萬勝紡織有限公司的“沖突”（一）萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部沖突的主要原因 現(xiàn)在，萬勝公司生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部由于在工作上存在嚴重 的交叉現(xiàn)象，因此頻頻出現(xiàn)質(zhì)量問題，而且質(zhì)量問題在 不斷地擴大化與嚴重化，沖突也在愈演愈烈，難以解 決。1、生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部在職務(wù)描述中雖然分工明細，職權(quán)清 晰，但是在具體工作中卻屢次出現(xiàn)嚴重的交叉現(xiàn)象，導(dǎo) 致出現(xiàn)質(zhì)量問題。2、業(yè)務(wù)部多次越權(quán)行使生產(chǎn)部的權(quán)利，總經(jīng)理也在處理 問題時多次越過副總經(jīng)理，這些做法都導(dǎo)致了不滿情緒

50、的產(chǎn)生，以致影響日常的正常工作。3、生產(chǎn)部門與業(yè)務(wù)部門缺乏溝通與協(xié)調(diào)也是造成兩個部 門目標不一致的原因之一。4、在人事方面也存在誤區(qū)。如:生產(chǎn)部經(jīng)理管理經(jīng)驗不足，但是卻擔(dān)任需要高管理能力的職務(wù)。5、企業(yè)文化的弱顯性，突出表現(xiàn)在生產(chǎn)部與業(yè)務(wù)部在目 標上的分歧，沒有共同的企業(yè)目標。6、裙帶關(guān)系的難點，由于一些部門經(jīng)理的上任方式導(dǎo)致 在管理上的面子問題而弱化，如：副總經(jīng)理與總經(jīng)理在 對待業(yè)務(wù)部經(jīng)理時就存在嚴重的分歧。7、管理者本身的性格缺陷也是造成這起沖突事件的原因 之一。表現(xiàn)在副總經(jīng)的性格急躁，由此難以溝通。而生 產(chǎn)部經(jīng)理的性格軟弱也是造成生管員難題的原因之一。 綜合分析，工作中存在的交叉現(xiàn)象是此

51、次沖突事件最根 本的原因，但是其他的因素同樣不可忽視。（二）作為萬勝公司的總經(jīng)理，如何解決這些沖突？ 從提高管理者管理素質(zhì)途徑考慮，覺得應(yīng)該對管理能力 不高，經(jīng)驗不豐富的管理者提供相應(yīng)的職業(yè)培訓(xùn)。重新 擬定新的職務(wù)描述書，讓各個部門之間的職權(quán)清晰，從 而消除工作交叉的現(xiàn)象。由于部門之間的目標、價值觀 不同，所以我們認為應(yīng)該培養(yǎng)公司的企業(yè)文化，使各部 門之間目標一致性，在工作中形成良好的工作氛圍。再 就是企業(yè)的監(jiān)督機制很有必要完善。應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的獎懲 機制，賞罰分明。成立績效考核小組，定期召開部門會 議，進行各級部門的溝通、了解。遠翔機械有限公司對中層管理者的招聘1. 這家公司確實存在提拔和招募問

52、題嗎 ?2. 如你是咨詢專家，你會有哪些建議？答：提示，僅舉有兩種回答 :第一種： 這家公司不存在招募方面的問題，而存在甄選方面的 問題。因為公司內(nèi)部如果有可以利用的人才，那就是基 層的員工，但是不能象這家公司那樣直接的向他們選拔 利用，因為他們雖然有基層的工作經(jīng)驗，了解生產(chǎn)線和 生產(chǎn)過程，但是他們?nèi)狈Φ氖巧a(chǎn)管理工作的素質(zhì)，這 樣就需要公司對他們進行心理素質(zhì)的測評，包括知識和 心理素質(zhì)兩個方面的測評。如果經(jīng)過測評后仍無法選拔 出人來，那就需要進行公司的外部招聘工作了。但是， 公司把外部招聘來的專業(yè)管理放在基層去工作，這就造 成了人員能力與崗位不相匹配的現(xiàn)象，使管理人才無法 發(fā)揮他們的能力，所

53、以人才很快就會流失掉。 如果我是咨詢專家的話，我會建議該公司：第一、先 進行公司內(nèi)部的甄選工作，對那些了解生產(chǎn)線和生產(chǎn)過 程的員工進行心理素質(zhì)測評，通過素質(zhì)測評選出一些可 以利用的人選，把這些作為候選人，然后再針對對他們 進行培訓(xùn)，最后正式上崗。第二、如果在素質(zhì)測評后不 能選出適當?shù)娜诉x，就只能進行公司外部的招聘工作。 招聘嚴格按照工作流程進行，明確招聘的需要，確定招 聘計劃，綜合測評，培訓(xùn)等等。不能象以前那樣把招聘 來的人才放在不適合的崗位上，這樣反而會增加成本。 第二種： 這家公司確實存在選拔和招聘當中的問題，這家公司 主要的失誤就是在人才的招聘、管理方面的失誤，主要 原因：一是沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略；二是人才機制沒 有市場化；三是人才結(jié)構(gòu)單一；四是人才的選拔不暢。 如果我是咨詢專家的話，應(yīng)當這樣：企業(yè)在選人和用 人的過程當中，至少應(yīng)該做好以下幾方面的工作：一是 企業(yè)在決策時，集體應(yīng)當真正的樹立市場化的選人、用 人的觀念，確立正確的人才選拔的標準、原則，建立一 個長遠的人才戰(zhàn)略。市場競爭是殘酷的，只有擁有優(yōu)秀 的人才的時候，才能使企業(yè)的競爭具有勃勃的生機。為 了求得優(yōu)秀的人才，必須樹立一種 “能者上、平者讓、庸 者下 ”的觀念，這是十分