研發(fā)人員的考核與激勵-森濤培訓

1、研發(fā)人員的考核與激勵 研發(fā)人員的考核與激勵是企業(yè)高層領導、研發(fā)經理、人力資源經理最為頭疼的問題之一，高層領導和研發(fā)管理者在進行研發(fā)績效管理時經常遇到以下問題： 1、如何通過績效管理的方法引導開發(fā)人員為公司市場目標的達成而努力？ 2、研發(fā)體系是否應該有嚴格的考核制度，這樣會不會挫傷研發(fā)人員的積極性？ 3、研發(fā)的KPI指標體系如何進行分解，KPI指標如何進行量化和過程跟蹤？ 4、技術工作如何進行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 5、績效目標制定和考核結果反饋的過程中如何與員工進行溝通？ 6、研發(fā)績效管理中如何處理好考核的結果與過程并重的特點？ 7、如何平衡研發(fā)結果的滯后和研發(fā)人員的及時激勵之間的

2、關系？ 8、在激勵不足的情況下如何達到預期目標并不至產生負面作用？ 9、研發(fā)內部如何針對不同的職位進行分類的考核（部門主管、項目經理、員工）？ 本課程在過去4年講授的基礎上作了大量的更新，結合企業(yè)主管面臨的這些問題總結出適合不同發(fā)展階段的企業(yè)研發(fā)人員績效管理的解決之道，非常強調從業(yè)務的角度來進行研發(fā)的績效管理，通過多年的總結得出的一些理論及實踐來指導研發(fā)及人力資源部門的主管對于研發(fā)績效管理有一個明確的、理論與實踐結合的、可操作的方法，從而提高研發(fā)的管理效率，提高投入產出比。 培訓收益 1、分享講師上百場研發(fā)管理培訓的專業(yè)經驗，通過現(xiàn)場的互動幫助學員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)績效管理方案 2、分析并

3、了解業(yè)界公司在研發(fā)人員考核和激勵方面存在的主要問題及解決辦法 3、掌握研發(fā)的價值鏈，研發(fā)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的各環(huán)節(jié)的重點 4、掌握研發(fā)中高層管理者述職管理的制度、方法和操作技巧 5、掌握如何從整個企業(yè)的價值鏈來分解企業(yè)的KPI指標，從源頭理清研發(fā)的價值鏈 6、掌握研發(fā)團隊和個人的績效目標制定的方法（PBC） 7、掌握研發(fā)團隊和個人的績效輔導的方法和行之有效的操作技巧 8、掌握績效管理的PDCA循環(huán)，績效的評價和反饋的技巧 9、掌握研發(fā)績效管理結果的應用和研發(fā)體系的獎金分配方法，結合企業(yè)的自身情況設計激勵措施10、分享講師數(shù)十個咨詢項目的績效管理的案例資料（模板、表格、樣例），幫助學員

4、制定Action Plan，使得學員參訓后回到自己的公司能夠很好實踐 授課講師 Jay：研發(fā)管理咨詢資深顧問 PDMA（美國產品開發(fā)管理協(xié)會）會員 PDMA新產品開發(fā)手冊中文版主譯 清華大學研發(fā)管理特聘教授 專業(yè)背景：十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實踐，在某著名通信公司工作期間，主持過多個項目的研發(fā)管理工作，具有豐富的產品開發(fā)流程、研發(fā)項目管理、研發(fā)人力資源管理經驗。在該通信公司工作期間，長期與國際頂尖咨詢顧問一同工作，全程參與并協(xié)助推動該公司研發(fā)管理變革項目，同時兼任該公司高級講師。2002年2004年任某大型上市高科技公司信息安全事業(yè)部研發(fā)總監(jiān)，很好的將研發(fā)管理變革的理論和實踐經驗與公司的現(xiàn)狀相

5、結合，全面建立產品研發(fā)管理體系，成功主持開發(fā)了多款具有市場競爭力的產品，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經驗。 研發(fā)管理咨詢經驗曾作為項目總監(jiān)、項目經理主導了10多個研發(fā)管理咨詢項目，幫助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系（包括流程、組織、績效、IT），有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新能力，典型客戶如下：1）國內安全行業(yè)第一名（北京某公司）2）國內芯片行業(yè)第三名（北京某公司）3）國內建筑行業(yè)軟件第一名（北京某公司）4）國內系統(tǒng)集成行業(yè)第二名（北京某公司）5）某電信運營商國際業(yè)務部（電信運營商總部） 研發(fā)管理培訓經驗：曾為通信、軟件及互聯(lián)網(wǎng)、電力、家電、汽車等行業(yè)的企業(yè)提供過超過600多場的內訓，主要包括以

6、下企業(yè)：中國空間技術研究院、中國航空集團公司、西子OTIS、中聯(lián)重科、三一重工、同方威視、北京KND、大族激光、天津儀表集團、萬東醫(yī)療、三愛富、航天五院、中科科儀、興大豪、諾基亞西門子公司、中國電信北京研究院、北京移動、中國互聯(lián)網(wǎng)信息中心（CNNIC）大唐移動、中國普天公司、神州數(shù)碼、中電華大、東軟集團、華碩電腦、榮事達、北方微電子、星網(wǎng)銳捷、交大龍山軟件、靈圖軟件、中軟國際、天碁科技、威睿電通、阿爾西公司、網(wǎng)御神州、天地陽光、港航網(wǎng)絡、訊風光通信、瑞斯康達公司、上海澳佩、陜西烽火、同洲電子、天津光電公司、力神電池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中國工商銀行軟件中心、天津中環(huán)電子、上海電信

7、、天地陽光、賽科世紀、阿里巴巴、經緯科技、哈爾濱新中新、賽福同舟、佳訊飛鴻、京信通信、四達時代、天融信、德信無線、廣聯(lián)達、中國金融電子化公司、四方繼保自動化、浪拜迪、東大金智、海灣科技、申瑞電力、如高高壓、深圳南瑞、國泰怡安、思源電氣、北京泰杰磁電研究所、威勝電子、南瑞繼保、寧波博威、萬東醫(yī)療、中興汽車、福田汽車、天津內燃機研究所、上海通用、長城汽車、上汽通用五菱、蘇州金龍、上海泛亞、北汽福田、長安汽車、創(chuàng)維集團、TCL白色家電、格力電器、海爾集團、TCL家庭網(wǎng)絡、京東方、裕興科技、京東方光電等。其中海爾集團、三一重工、大唐移動等企業(yè)邀請講課超過10次以上，得到了受訓企業(yè)和學員的普遍認可。培訓

8、方式：案例分享、實務分析、互動討論、項目模擬、培訓游戲 課程大綱一、案例分析1、分析角色A（主管）和角色B（跨部門工作的員工）在該案例中各承擔哪些職責？2、造成績效考核結果無法達成共識的原因是什么？3、這個案例中體現(xiàn)了哪些研發(fā)績效管理的特點？4、思考：這種情況在自己的公司是否普遍存在？二、研發(fā)人員的考核與激勵概述1、研發(fā)績效管理面臨的主要問題 1)研發(fā)績效管理流于形式、沒有標準、秋后算帳 2)研發(fā)人員的“幼稚”、盲目創(chuàng)新 3)研發(fā)團隊的激勵手段缺乏和滯后 4)研發(fā)的計劃太具有挑戰(zhàn)性，導致績效目標無法達成，造成考核困難 5)2、針對以上問題業(yè)界最佳實踐的解決之道3、研發(fā)的價值鏈分析4、研發(fā)績效管

9、理的獨特性 1)創(chuàng)新型工作的特點 2)研發(fā)人員的特點 3)研發(fā)績效管理的原則5、研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán)（計劃、輔導、考核與評價、反饋）6、如何利用績效管理對產品開發(fā)進行牽引7、研發(fā)人員激勵要素的構成8、研發(fā)人員激勵措施的設計 1)物資激勵 2)非物資激勵 3)激勵手段的靈活運用如何低成本達到良好的效果9、研發(fā)人員績效管理的總體思路 1)研發(fā)中高層的績效管理 2)產品經理職能部門經理的績效管理 3)基層員工的績效管理10、實例講解： 1)愛立信及IBM公司的研發(fā)績效管理的PDCA循環(huán) 2)某案例公司研發(fā)人員常用的激勵手段11、咨詢案例分享： 1)某案例公司研發(fā)績效管理體系的建立過程及關鍵點

10、2)在建立研發(fā)績效管理體系過程中需要注意的問題（業(yè)務部門承擔什么職責、人力資源管理部門承擔什么職責）12、演練與問題討論三、研發(fā)中高層領導的述職管理1、如何理解研發(fā)績效管理要從源頭來抓2、業(yè)界優(yōu)秀公司管理研發(fā)中高層績效管理的思路3、研發(fā)中高層領導述職管理的誤區(qū) 1)述職會成為故事會 2)述職報告沒有形成規(guī)范（述職報告本身就將研發(fā)的業(yè)務定義清晰了） 3)每個述職者述職均非常優(yōu)秀，但是公司業(yè)績不行 4)沒有述職評議的標準4、研發(fā)高層領導述職管理的原則5、研發(fā)高層述職管理的模型6、研發(fā)高層述職管理的內容 1)述職報告的構成及關鍵內容 2)研發(fā)中高層的關鍵績效指標（KPI）7、研發(fā)高層述職管理的操作

11、1)操作的流程 2)述職評議的過程8、研發(fā)中高層領導的任職資格管理 1)任職資格標準 2)任職資格中如何關注行為規(guī)范 3)任職資格如何進行評議9、實例講解： 1)Microsoft公司和IBM公司的述職報告模板 2)某案例公司的研發(fā)中高層領導的任職資格標準分析 3)某案例公司年度任職資格評議的過程分析10、行動計劃： 1)如何形成貴公司的研發(fā)中高層述職報告的模板 2)貴公司研發(fā)中高層述職中的關鍵點11、演練與問題討論四、基于價值鏈的研發(fā)KPI指標設計1、業(yè)界公司KPI指標制定過程中的誤區(qū)2、如何從端到端的流程的角度來設計研發(fā)的KPI指標3、研發(fā)體系KPI指標制定的原則4、研發(fā)體系KPI制定的方

12、法 1)平衡計分卡的方法 2)魚骨圖的方法5、設定研發(fā)KPI需要考慮哪些因素（I、T、Q、C、S）6、研發(fā)體系的KPI指標庫 1)產品線的KPI指標 的制定（產品線總監(jiān)、產品經理、項目經理） 2)資源線的KPI指標的制定（軟件、硬件、測試、工藝、QA） 3)職能管理部門的KPI指標的制定（HR、項目管理、配置管理）7、研發(fā)體系KPI的應用8、研發(fā)績效的量化管理 1)研發(fā)績效量化管理中存在的問題 2)研發(fā)績效量化管理的原則 3)量化不了結果的KPI指標怎么辦？ 4)研發(fā)績效量化管理如何操作（考核績效、考核改進）9、咨詢案例講解： 1)某案例公司的研發(fā)體系KPI指標庫（指標與部門的對應、標準定義、

13、示例） 2)某案例公司KPI指標的量化管理的經驗數(shù)據(jù)過程能力基線PCB10、行動計劃： 1)構建貴公司研發(fā)體系的KPI指標庫11、演練與問題討論五、研發(fā)績效的目標管理1、研發(fā)績效目標迷茫的原因分析2、研發(fā)績效目標的分層體系 1)研發(fā)高層的績效目標 2)研發(fā)體系、各職能部門、產品開發(fā)團隊、研發(fā)人員的績效目標3、研發(fā)績效目標的來源 1)項目團隊 2)資源部門 3)個人發(fā)展和成長4、研發(fā)績效目標制定的方法個人績效承諾PBC 1)贏的承諾（WINNING） 2)執(zhí)行承諾 3)團隊承諾（TEAMWORK）5、采用個人績效承諾PBC方式的優(yōu)點分析6、如何根據(jù)業(yè)務特點制定個人績效承諾PBC7、研發(fā)人員制定績

14、效目標存在的問題分析 1)目標太具有挑戰(zhàn)性如何把握 2)工作經常發(fā)生變化或需求不確定績效目標如何制定 3)計劃發(fā)生較大延遲時績效目標是否需要調整？8、績效承諾目標的跟蹤與修改（PIP）9、實例講解： 1)某案例公司的個人績效承諾PBC模板分析 2)某案例公司幾個典型職位的個人績效承諾（軟件工程師、硬件工程師、測試工程師）10、演練與問題討論六、研發(fā)團隊/個人的績效輔導1、研發(fā)管理中各種團隊的構成 1)產品決策團隊PAC 2)產品開發(fā)團隊PDT 3)職能部門FT2、研發(fā)團隊中各種角色的職責3、研發(fā)團隊的各種考核模式 1)功能部門與項目考評相結合 2)項目考評方式 3)功能部門考評方式4、研發(fā)個人

15、績效輔導的方式5、研發(fā)人員工作太忙怎么輔導？6、研發(fā)管理人員太忙怎么輔導？7、針對不同類型的員工如何進行績效輔導 1)指揮傾向型 2)關系傾向型 3)思考傾向型 4)聽命行事型8、實例講解： 1)某案例公司的研發(fā)績效輔導的要求和具體操作模板9、演練與問題討論七、研發(fā)績效的評價與反饋管理1、研發(fā)績效評價到底誰說了算（資源線、產品線、HR）？2、績效評價的原則（程序公正、過程與結果并重）3、績效評價的結果是否公開（不公開、公開、部分公開）4、績效評價方法 1)人與人比還是人與標準比 2)考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免輪流坐莊） 3)如何進行跨部門人員的績效評價 4)新員工如何評

16、價（經常是墊背的）5、績效溝通反饋要注意的問題 1)績效管理診斷箱 2)研發(fā)人員有效溝通的障礙 3)績效反饋的方法（如何針對不同的人采用不同的反饋方式、場合、地點）6、如何面對員工質疑或投訴 1)可不可以民告官 2)如何處理打小報告、越級報告7、績效反饋的“一個中心、兩個基本點和四項基本原則”8、如何處理績效反饋中的沖突9、如何與研發(fā)系統(tǒng)的幾類“特殊人員”進行反饋溝通 1)明星員工 2)問題員工 3)如何激活休克魚？10、實例講解： 1)某案例公司的研發(fā)績效反饋的操作表格和模板11、案例討論八、研發(fā)績效結果的應用及獎金分配1、績效考核結果運用的領域2、如何根據(jù)績效及任職資格調整薪酬（加薪、降薪）3、研發(fā)獎金分配的價值導向4、研發(fā)獎金的構成 1)個人獎/團隊獎 2)項目獎 3)績效