醫(yī)藥企業(yè)如何打好渠道之戰(zhàn)

1、醫(yī)藥企業(yè)如何打好渠道之戰(zhàn) 徐志科 “兩會(huì)”過后，醫(yī)療改革依然是一個(gè)普遍關(guān)注的焦點(diǎn)。隨著醫(yī)改的不斷深入，醫(yī)藥行業(yè)的流通領(lǐng)域也勢(shì)必受到更大的影響。而傳統(tǒng)的將產(chǎn)品推向下級(jí)經(jīng)銷商的銷售模式和渠道模式早已不能適應(yīng)瞬息萬變的市場(chǎng)；同時(shí)各商家對(duì)第三終端市場(chǎng)的搶奪日漸激烈；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，各路經(jīng)銷商猶如分封諸侯，你爭(zhēng)我奪，挾天子令諸侯“戰(zhàn)火紛飛”的醫(yī)藥渠道市場(chǎng)讓醫(yī)藥企業(yè)不得不更加重視渠道模式的選擇與建設(shè)。 復(fù)雜混亂的渠道網(wǎng)絡(luò) 大量個(gè)體經(jīng)銷商的存在導(dǎo)致了醫(yī)藥企業(yè)整個(gè)渠道的復(fù)雜化和層次多樣化。目前醫(yī)藥行業(yè)市場(chǎng)銷售的渠道包括直銷、渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營、網(wǎng)絡(luò)加平臺(tái)，還有既有網(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商又有廠家出大批業(yè)務(wù)員跑單的方式。而廠家為了加

2、強(qiáng)對(duì)終端的控制，往往不惜付出巨大代價(jià)，結(jié)果卻又無處適從。如此復(fù)雜混亂的渠道網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營模式使得渠道網(wǎng)絡(luò)的作用明顯下降。 因受醫(yī)藥生產(chǎn)廠家“銷售唯量論”的影響，經(jīng)銷商們?yōu)楂@取年終返利、爭(zhēng)奪客戶、帶動(dòng)雜牌產(chǎn)品的銷售，只求薄利多銷，貪圖眼前小利，不顧后果，競(jìng)相竄貨。還有甚者，在自己區(qū)域內(nèi)賣正常價(jià)，賺取薄利后貼錢低價(jià)爭(zhēng)奪非責(zé)任區(qū)域內(nèi)的客戶。這些經(jīng)銷商置廠家政策、區(qū)域內(nèi)正常價(jià)差體系、競(jìng)爭(zhēng)品牌狀況而不顧，為自己一時(shí)之利，擾亂了市場(chǎng)秩序。豈不知擾亂了市場(chǎng)價(jià)格和秩序就等于間接地丟掉了自己的飯碗。 醫(yī)藥行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)以及大量同質(zhì)化產(chǎn)品涌入市場(chǎng)，也造成經(jīng)銷商“度日艱難”的處境。競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的最直接的結(jié)果是：終端的成本加大

3、，終端日益成為企業(yè)必爭(zhēng)之地。此時(shí)，夾在企業(yè)和終端之間的經(jīng)銷商似乎成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)，成了阻礙產(chǎn)品流通的罪魁禍?zhǔn)住Ｒ虼艘恍┢髽I(yè)開始跨過經(jīng)銷商直接掌控終端。 很多經(jīng)銷商是不具備運(yùn)作品牌和控盤市場(chǎng)的能力的。經(jīng)銷商因受規(guī)模、實(shí)力、素質(zhì)、管理水平、經(jīng)營意識(shí)等因素的影響，沒有能力做到整合營銷、優(yōu)勢(shì)最大化、成本最低化等綜合實(shí)力的組合。即使是全國名牌產(chǎn)品在手上，也無法做到使當(dāng)?shù)叵M(fèi)者認(rèn)可,成為占有率較高的產(chǎn)品。 另一個(gè)現(xiàn)象是廠商與經(jīng)銷商之間相互的信任度在降低，經(jīng)銷商對(duì)廠家的忠誠度下降，廠商之間的信用度在惡化。只有廠商聯(lián)合才能做好市場(chǎng)，廠家與商家的最佳配合才能夠引導(dǎo)消費(fèi)、創(chuàng)造消費(fèi)，這個(gè)道理大家都懂。但是目前許多經(jīng)銷

4、商不能按照廠家的規(guī)范操作，而一些品牌廠家又不能以平等互利的原則對(duì)待經(jīng)銷商，雙方簽訂的協(xié)議廠家一方說改就改，失信于人。而有些超級(jí)終端也“店大欺人”，產(chǎn)品的進(jìn)店費(fèi)高的離譜。 殊途難歸的渠道模式 企業(yè)網(wǎng)絡(luò)渠道管理混亂、企業(yè)與經(jīng)銷商間的合作困難、營銷管理混亂等現(xiàn)象，不僅導(dǎo)致營銷資源的浪費(fèi)，而且還造成了企業(yè)在市場(chǎng)計(jì)劃、執(zhí)行、推廣、監(jiān)察、反饋等方面的盲目性，從而造成極大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，難以形成信息流、物流、財(cái)務(wù)流、促銷流等的良性循環(huán)，嚴(yán)重影 響企業(yè)和經(jīng)銷商的利潤。歸結(jié)根源，這些都是由于醫(yī)藥企業(yè)沒有把握好銷售渠道模式。傳統(tǒng)的經(jīng)銷商是以下級(jí)批發(fā)商作為自己的目標(biāo)客戶的，但是隨著市場(chǎng)格局的變化，經(jīng)銷商漸漸意識(shí)到產(chǎn)品的

5、實(shí)際銷量并不是來源于下級(jí)批發(fā)商。與此同時(shí)，密集分銷已成為各廠家市場(chǎng)角逐的必經(jīng)之路，產(chǎn)品終端表現(xiàn)將是制造商長期競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，制造商不僅僅需要經(jīng)銷商做批量分銷，更多的是把希望寄托在強(qiáng)化終端管理、爭(zhēng)奪終端市場(chǎng)占有率的方向上。 一般來說，醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道模式分為四種： 傳統(tǒng)渠道模式：傳統(tǒng)渠道模式中，廠商直接以經(jīng)銷商為自己的下級(jí)批發(fā)商，廠商的目標(biāo)客戶主要是以一級(jí)醫(yī)藥經(jīng)銷商為主。 代理模式：通過代理商快速建立銷售網(wǎng)絡(luò)。在這種模式下，廠商只要把產(chǎn)品交給代理商即可。 掌控終端模式：廠商建立以直接管理醫(yī)院和OTC藥店的銷售方式，直接管理的客戶從經(jīng)銷商、代理商轉(zhuǎn)變到銷售終端上來。 廠商助銷模式：廠家通過投放(由廠

6、家人員管理控制的)人、財(cái)、物等各類資源，全面系統(tǒng)的支持經(jīng)銷商開拓市場(chǎng)與銷售管理。 下表是分析四種渠道模式下廠家和經(jīng)銷商的關(guān)注點(diǎn)、拉動(dòng)力和分工的差別： 傳統(tǒng)渠道模式 代理模式 掌控終端模式 廠商助銷模式 廠商關(guān)注經(jīng)銷商對(duì)終端產(chǎn)廠商關(guān)注最終產(chǎn)品流向和廠商僅關(guān)注與代理商的廠商僅關(guān)注與一級(jí)經(jīng) 廠商關(guān)注點(diǎn)品的配送與終端服務(wù)需求終端的基本信息業(yè)務(wù)關(guān)系 銷商的業(yè)務(wù)關(guān)系 的實(shí)現(xiàn)拉的廠商對(duì)終端根據(jù)產(chǎn)品特性選擇相應(yīng)的 根據(jù)產(chǎn)品特性選擇相根據(jù)產(chǎn)品特性選擇相應(yīng)的廠商對(duì)終端無拉動(dòng)力 動(dòng)力消費(fèi)者進(jìn)行拉動(dòng)代理商直接面對(duì)終端 消費(fèi)者進(jìn)行拉動(dòng)應(yīng)的消費(fèi)者進(jìn)行拉動(dòng) 廠商協(xié)助經(jīng)銷商完成終端代理商完成全部銷售服廠商完成終端推動(dòng)和終端的

7、商銷商與經(jīng)廠經(jīng)銷商完成全部銷售推動(dòng)和終端服務(wù)務(wù)，廠商監(jiān)控銷售區(qū)域服務(wù) 分工 服務(wù)，廠商監(jiān)控少經(jīng)銷商重點(diǎn)完成物流配送 經(jīng)銷商完成物流配送 和價(jià)格管理 新客戶開發(fā)廠商完成 廠商/經(jīng)銷商共同完成代理商完成 經(jīng)銷商完成具 客房拜訪廠商經(jīng)銷商完成/經(jīng)銷商共同完成 廠商完成代理商的工作重點(diǎn) 體 訂單處理經(jīng)銷商完成 廠商代理商的工作重點(diǎn) / 經(jīng)銷商的工作重點(diǎn)經(jīng)銷商共同完成業(yè) 促銷廠商/經(jīng)銷商共同完成 代理商完成 經(jīng)銷商完成 廠商/經(jīng)銷商共同完成 務(wù) 倉儲(chǔ)配送經(jīng)銷商完成代理商的工作重點(diǎn) 經(jīng)銷商的工作重點(diǎn) 經(jīng)銷商完成 分 收款對(duì)帳經(jīng)銷商完成代理商的工作重點(diǎn) 經(jīng)銷商的工作重點(diǎn) 經(jīng)銷商完成 工 售后服務(wù)廠商/ 經(jīng)銷

8、商完成經(jīng)銷商共同完成 /廠商 代理商完成經(jīng)銷商共同完成從銷售渠道的經(jīng)營模式來說，除了廠商助銷模式，同一地理區(qū)域只能選擇其他的三種渠道模式中的一種。這是因?yàn)橐皇潜苊鉀_貨的情況，更重要的是各種渠道適合銷售的產(chǎn)品不一樣。 “分封割據(jù)”的經(jīng)銷商 醫(yī)藥企業(yè)在明確了自身可能選擇的銷售模式后，接下來就要分析市場(chǎng)上有哪些類型的醫(yī)和)直接對(duì)醫(yī)院銷售(、醫(yī)藥純銷)也稱批發(fā)(藥商業(yè)企業(yè)。目前醫(yī)藥流通行業(yè)主要有醫(yī)藥調(diào)撥零售(直接針對(duì)病患)三種基本業(yè)態(tài)模式。還有一種是擴(kuò)展業(yè)務(wù)模式是綜合這三種業(yè)務(wù)的混合模式。 調(diào)撥型商業(yè)企業(yè)：大多數(shù)起源于醫(yī)藥批發(fā)市場(chǎng)或仍在醫(yī)藥批發(fā)市場(chǎng)及周邊地區(qū)經(jīng)營，主要以私營企業(yè)為主，個(gè)人掛靠醫(yī)藥公司。

9、 醫(yī)院型商業(yè)企業(yè)：主要的業(yè)務(wù)是針對(duì)醫(yī)院的，這需要有非常好的醫(yī)院業(yè)務(wù)基礎(chǔ)或政府關(guān)系。 零售型商業(yè)企業(yè)：零售業(yè)務(wù)的多網(wǎng)點(diǎn)要求該類企業(yè)具有較好的物流配送能力。 混合型商業(yè)企業(yè)：某些傳統(tǒng)流通型企業(yè)意識(shí)到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，逐步轉(zhuǎn)向終端服務(wù)，從而具備了調(diào)撥和零售同種業(yè)務(wù)業(yè)態(tài)；另一種是部分以醫(yī)院業(yè)務(wù)為主的企業(yè)需要兼營流通產(chǎn)品，以充分發(fā)揮人脈優(yōu)勢(shì)、取得補(bǔ)充進(jìn)項(xiàng)稅票等各種目的。 分析四種業(yè)態(tài)模式的主要客戶構(gòu)成、經(jīng)營產(chǎn)品和一般毛利要求三個(gè)方面，可以看出差別，這為我們進(jìn)一步管理醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)打下基礎(chǔ)： 主要客戶構(gòu)成 主要經(jīng)營產(chǎn)品 一般毛利要求 主要服務(wù)下級(jí)批發(fā)商調(diào)撥型商業(yè)企業(yè) 客戶構(gòu)成以外區(qū)域銷售的調(diào)撥商為主以普藥為主

10、5% 不直接服務(wù)于市場(chǎng)終端 以新藥為主 醫(yī)院型商業(yè)企業(yè)30%以上 以服務(wù)醫(yī)院客戶為主 主要是處方藥 以非處方藥為主 以連鎖藥店配送中心及獨(dú)立藥店為主要客戶零售型商業(yè)企業(yè) 10% 新藥、次新藥、普藥都 部分商業(yè)企業(yè)本身就是連鎖藥店配送中心 在經(jīng)營范圍內(nèi)根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)選擇產(chǎn)兼營下級(jí)經(jīng)銷商、藥店或醫(yī)療機(jī)構(gòu) 混合型商業(yè)企業(yè) 10% 品組合 同時(shí)服務(wù)于大中型醫(yī)院和藥店的經(jīng)銷商較少從以上分析可以看出，醫(yī)藥調(diào)撥業(yè)的贏利模式主要是賺取藥品分銷環(huán)節(jié)的差價(jià)，基本處于低利甚至微利的狀況，因此具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)、較高毛利經(jīng)營品種以及良好費(fèi)用控制的企業(yè)將在競(jìng)爭(zhēng)中勝出。我們相對(duì)更看好純銷業(yè)務(wù)，因?yàn)樗哂星熬胺€(wěn)定、毛利較高以及進(jìn)入壁壘較高的優(yōu)勢(shì)。醫(yī)藥零售終端是不可忽視的力量，這個(gè)業(yè)態(tài)在我國處于快速發(fā)展的上升期。 為不同渠道模式挑選適合的經(jīng)銷商 傳統(tǒng)渠道模式：這種渠道模式更關(guān)注業(yè)務(wù)量，對(duì)經(jīng)銷商的管理相對(duì)不足。調(diào)撥型只適合于傳統(tǒng)渠道模式，雖然局限明顯，但是對(duì)短期銷售的貢獻(xiàn)大。同時(shí)其他三種類型的經(jīng)銷商也適合傳統(tǒng)渠道模式。 代理模式：這種模式下，經(jīng)銷商必須有醫(yī)院業(yè)務(wù)，代理的高利潤要求，必須有相應(yīng)的渠道來保證，所以選擇醫(yī)