聯(lián)合利華4p策略與swot分析-《市場營銷學》-大作業(yè)

1、精品好資料學習推薦北京城市學院信息學部2013-2014-2學期市場營銷學課程大作業(yè)專 業(yè)： 信息管理與信息系統(tǒng) 班 級： 12信本1班學生姓名：曾儒臻學 號： 121116341232014年6月8 / 10目 錄第一章 聯(lián)合利華4P策略11.1 產品組合：11.2 定價策略：21.3 渠道策略：21.4 促銷策略：2第二章 聯(lián)合利華的SWOT分析及戰(zhàn)略選擇22.1 聯(lián)合利華的內部優(yōu)勢（S）22.2 聯(lián)合利華的內部劣勢（W）22.3 聯(lián)合利華的外部機會（O）32.4 聯(lián)合利華的外部威脅（T）3第三章 聯(lián)合利華的競爭戰(zhàn)略總結43.1集中化戰(zhàn)略措施43.2發(fā)揚品牌優(yōu)勢并購4第四章 戰(zhàn)略對策44.

2、1 SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢機會戰(zhàn)略）54.2 WO戰(zhàn)略（劣勢機會戰(zhàn)略）54.3 ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略）54.4 WT戰(zhàn)略（劣勢威脅戰(zhàn)略）54.5 聯(lián)合利華的競爭戰(zhàn)略選擇及評價5第五章 企業(yè)戰(zhàn)略實施及控制6第一章聯(lián)合利華4P策略1.1產品組合：聯(lián)合利華是由荷蘭Margrine Unie 人造奶油公司和英國Lever Brothers香皂公司于1929年合并而成?？偛吭O于荷蘭鹿特丹和英國倫敦，分別負責食品及洗滌用品事業(yè)的經營。在全球75個國家設有龐大事業(yè)網(wǎng)絡，擁有500家子公司，員工總數(shù)近30萬人，是全球第二大消費用品制造商，年經營額超過美金400億元，是全世界獲利最佳的公司之一。由此可看出聯(lián)合利華選擇

3、大一品牌戰(zhàn)略，單一品牌戰(zhàn)略是相對于多品牌戰(zhàn)略而言的，它是指企業(yè)所生產的所有產品都同時使用一個品牌的情形。例如聯(lián)合利華旗下的力士和夏士蓮品牌，其產品包括洗發(fā)護發(fā)系列、美膚沐浴系列以及香皂系列。采用單一產品戰(zhàn)略的好處就是，1所有產品共用一個品牌，可以大大節(jié)省傳播費用，對一個品牌的宣傳同時可以惠及所有產品，2如果品牌已經具有一定的市場地位，新產品的推出無需過多宣傳便會得到消費者的信任，3眾多產品一同發(fā)出現(xiàn)在貨架上，可以彰顯品牌形象，當然，采用單一品牌戰(zhàn)略也有其明顯不足之處，即品牌下某一產品出現(xiàn)問題，極有可能產生連鎖反應連累其他。1.2定價策略：聯(lián)合利華資進入中國市場開始，竟將低價策略作為其在中國市場

4、勝算的最佳策略。為了降低成本，聯(lián)合利華開始了以降低成本為目標的業(yè)務調整和收縮。中國日用消費品市場的一個顯著特征就是消費者對于價格的敏感度非常的高。當面對低價格的時候，品牌的吸引力便會大大衰減，價格優(yōu)勢有時候甚至對消費者購買決策起到決定性作用。1.3 渠道策略：聯(lián)合利華進入中國市場的開始階段選擇了傳統(tǒng)的分銷方式，即借助分銷商完成全國的網(wǎng)絡覆蓋。這種模式下，分銷商承擔了所有零售終端的供貨，所以哪種產品的利潤高，分銷商就會賣力推廣哪家的產品。后來，聯(lián)合利華一改原有的渠道格局，將大賣場、超市、量販店等現(xiàn)代通路獨立出來，作為直供客戶和主要客戶，由聯(lián)合利華直接負責供貨。其余的客戶全部歸類到傳統(tǒng)通路，仍然由

5、分銷商負責供貨。與此同時，聯(lián)合利華分銷體系進行了調整，將分銷商數(shù)量從原來的600多家精簡成現(xiàn)在的400多家，這些分銷商分擔的業(yè)務量還和原來差不多，但是他們更加穩(wěn)定且付有競爭力。1.4 促銷策略：聯(lián)合利華側重從產品生命周期角度來學做差異化促銷方式。在新產品上市時，通常都會投入大量的人力物力進行地毯式廣告攻勢。在很短的時間內，將新產品的訴求功效傳遞給消費者，吸引消費者購買并在消費者中形成傳播效應，到了產品的成熟期，聯(lián)合利華往往會采取營銷組合的促銷方式，利用旗下知名品牌之間的合作較好的達到促銷目標。第二章聯(lián)合利華的SWOT分析及戰(zhàn)略選擇2.1聯(lián)合利華的內部優(yōu)勢（S） 豐富的經驗和技術，聯(lián)合利華是最早

6、進入中國市場的日化行業(yè)之一，對中國市場有著一定的了解。聯(lián)合利華擁有1500多個品牌，并且一些領先產品具有全球性和區(qū)域性，部分產品由于其先進的技術從而獲得一定的成本優(yōu)勢。 品牌知名度高，世界上最大的日化企業(yè)之一，有著悠久的歷史和知名度。 良好的企業(yè)形象，不斷致力于公益事業(yè)有良好的公眾形象。 優(yōu)秀的人力資源，聯(lián)合利華在上海設立了全球研發(fā)中心，能夠吸引、收納更多優(yōu)秀人才，研發(fā)更好的產品。研發(fā)水平是聯(lián)合利華所擁有的最好的技術資源。2.2聯(lián)合利華的內部劣勢（W） 管理模式松散，聯(lián)合利華是一個緩慢移動，不寬泛，并且固有的、保守的安格魯?shù)乱庵镜燃壒芾砟Ｊ?，而且，?lián)合利華在大部分的合資公司中沒有控股，因此在內

7、部管理上存有一定問題，其合資企業(yè)數(shù)量已超過14家，常常陷入意見產生不一致的爭論之中。 經營成本高，內部還存在資源浪費現(xiàn)象，企業(yè)的經營成本相對較高。聯(lián)合利華在單個品牌的市場推廣費用竟然占到銷售額的50%。 品牌認知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌導致品牌層次過多；具有國際水平或者是被認可的“權威”品牌極少，銷售業(yè)績比其它全球品牌要差。2.3 聯(lián)合利華的外部機會（O） 漢高的退出。曾與聯(lián)合利華、寶潔和花王齊名的四大國外洗滌公司之一的德國漢高在2008年底全面退出中國洗滌市場。產品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污漬爆炸鹽洗衣皂等多款產品與“天清”洗衣粉產品。 漢高的退出，無疑給予其他品牌占據(jù)洗

8、滌市場份額的機會。聯(lián)合利華需要把握機會，推出新產品，借漢高的退出，把握先機，占據(jù)市場。 金融危機給了聯(lián)合利華一個創(chuàng)出更高業(yè)績的機會。以目前聯(lián)合利華發(fā)布的數(shù)據(jù)為例，公司有近一半的銷售額來自于包括中國在內的新興市場。聯(lián)合利華在華銷售近20個品牌的產品，中國消費者的消費信心要比其他許多國家和地區(qū)高出很多。我們發(fā)現(xiàn)，在經濟不景氣的時期，消費者傾向于選擇性價比高的產品，而不是價錢低的產品。而聯(lián)合利華則一直致力于通過創(chuàng)新給消費者帶來性價比最高的消費體驗。 中草藥、天然產品越來越受青睞。注重產品品質的同時、人們更關注健康，因此中草藥、天然產品越發(fā)受歡迎。而聯(lián)合利華之前就開始致力于中草藥的研究，現(xiàn)在應該不斷研

9、發(fā)相關的天然產品。 2.4 聯(lián)合利華的外部威脅（T） 政治因素，國家出臺一系列政策以鼓勵幫助本土企業(yè)的發(fā)展，相對來說本土企業(yè)的發(fā)展對聯(lián)合利華構成了威脅。 強有力的競爭者。如寶潔和歐萊雅的強勢競爭。甚至，寶潔已經牢牢占據(jù)市場份額的首位，而歐萊雅正在不斷超越聯(lián)合利華。 本土企業(yè)的發(fā)展。目前，在織物、家居護理產品中，本土企業(yè)已經處于市場主導的地位，經過一段時間的歷練，本土企業(yè)將不斷發(fā)展壯大，對聯(lián)合利華構成強有力的威脅。第三章 聯(lián)合利華的競爭戰(zhàn)略總結3.1集中化戰(zhàn)略措施聯(lián)合利華曾采取以下集中化戰(zhàn)略措施，對企業(yè)進行結構重組。 企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，

10、使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。 產品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功。 品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。 廠址集中化，今年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產地址，節(jié)約了30%的運行費用。3.2發(fā)揚品牌優(yōu)勢并購目前，聯(lián)合利華在全球有400多個品牌，其中大部分是收購來并推廣到世界各地，比如，旁氏原是一個美國品牌，聯(lián)合利華將其買下并發(fā)展為一個護膚品名牌，推廣到中國；而“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯(lián)合利華也將其引入中國?！俺蔀楸镜鼗目鐕尽笔锹?lián)合利

11、華的全球經營宗旨和長期以來的傳統(tǒng)。這些年來，聯(lián)合利華不僅將眾多國際品牌帶進中國市場；同時大力培植中國本地的品牌。第四章 戰(zhàn)略對策根據(jù)前面對聯(lián)合利華進行的SWOT分析，作出了以下總結：優(yōu)勢-S1. 豐富的經驗和技術 2. 企業(yè)品牌 3. 企業(yè)形象 4. 人力資源劣勢-W1. 管理模式 2. 經營成本 3. 品牌認知度差 4.產品缺乏創(chuàng)新機會-O 1. 漢高退出中國市場 2. 金融危機的影響 3.中草藥、天然產品越來越受青睞；男性產品的缺失SO戰(zhàn)略1. 提高市場的占有率 2. 收購其它公司 3.開發(fā)新的市場WO戰(zhàn)略1. 穩(wěn)定企業(yè)內部管理 2. 調整產品價格 3.推出新產品威脅-T1. 強有力的競爭

12、者 2. 國家出臺相關支持本土企業(yè)發(fā)展的政策 3.本土企業(yè)的發(fā)展ST戰(zhàn)略1. 投入研發(fā)，提高自我技術水平，加強營銷策路 2.提高企業(yè)的公益形象，作好政府公關WT戰(zhàn)略1. 改進成本控制管 2.研發(fā)新產品 3.增強顧客品牌認知度4.1 SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢機會戰(zhàn)略）利用豐富的經驗和技術優(yōu)勢，著力開發(fā)洗滌用品，借著漢高退出中國市場的契機，占領洗滌市場，在技術和營銷上雙管齊下，提高銷售額；金融危機使得很多企業(yè)處于危機狀態(tài)，這個時候可以適時進行收購計劃，但不能盲目收購，需要有針對性的收購對企業(yè)經營有利的公司，比如擴大企業(yè)線下實力等，通過收購（就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產

13、銷一體化）以此加強自己的企業(yè)資源；聯(lián)合利華還應該利用其在上海新開的研究所，不斷研發(fā)新產品，提高自己的研發(fā)能力，研發(fā)的產品可以以中草藥、天然成分為主，還可以拓寬男性產品市場，以彌補男性產品市場的產品缺失。4.2 WO戰(zhàn)略（劣勢機會戰(zhàn)略）利用人事變動，對聯(lián)合利華內部結構進行整合，在全球實施整體瘦身行動。一是品牌層面瘦身，從其2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在中國推廣還不到20個；二是產品層面瘦身，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢系列；三是企業(yè)組織架構瘦身，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3

14、/4；四是總成本領先，將生產基地移到其他相對便宜地區(qū)。同時在此期間對員工進行培訓，已修煉企業(yè)員工內功，加大研發(fā)力度，確定定位，隨時準備出擊，搶占市場；在經濟衰退中，人們會取消或者推遲一些大額消費，這樣他們手中就會有更充裕的錢購買日常用品，而且產品的成本也在不斷提高，因此聯(lián)合利華可以順勢調整產品價格；不斷拓寬產品種類，增強產品創(chuàng)新力。4.3 ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略）寶潔、歐萊雅可以說是聯(lián)合利華最強有力的競爭對手，面對對手，需要不斷改變自己的營銷策略。產品是競爭的核心，研發(fā)能力的提高，保證產品的質量，從而更好的加強自己的核心競爭力；公眾形象對企業(yè)而言是相當重要的，聯(lián)合利華要不斷參與公益活動，強化自

15、己企業(yè)形象，并且處理好政府公關工作，為企業(yè)業(yè)務打好基礎。4.4 WT戰(zhàn)略（劣勢威脅戰(zhàn)略）聯(lián)合利華需要控制企業(yè)的經營成本，在不斷研發(fā)的同時，還要強化顧客的品牌認知度，對消費者而言，產品是獨立的個體，他們了解很多日化產品，但是卻不了解很多日常使用的產品是屬于聯(lián)合利華的。因此聯(lián)合利華要加強顧客的品牌認知度，形成產品連鎖反應效果。 4.5 聯(lián)合利華的競爭戰(zhàn)略選擇及評價 總成本領先戰(zhàn)略，通過設計一整套行動，以最低的成本生產并提供為顧客所接受的產品或服務。 戰(zhàn)略風險：新加入者可能找到低成本的生產方法后來居上；競爭對手比較容易模仿成本領先企業(yè)的能力；技術進步降低企業(yè)資源的效用，而使其喪失成本優(yōu)勢。 目前聯(lián)合

16、利華已將企業(yè)的生產基地移到長三角洲地區(qū)，以削減成本。并采用降價奧妙策略，以獲得洗衣粉市場。但是總成本領先戰(zhàn)略并非長久之計，聯(lián)合利華主要以寶潔為競爭對手，同質化的競爭方式，將削弱聯(lián)合利華的實力 差異化戰(zhàn)略，企業(yè)向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業(yè)建立起獨特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略風險：企業(yè)形成產品差別化的成本過高，面臨實行低成本企業(yè)的威脅；購買者不再需要本企業(yè)賴以生存的差異化因素；競爭對手的模仿縮小顧客感覺到的產品差異；競爭對手推出更有差別化的產品。 就目前而言，聯(lián)合利華的產品種類較寶潔而言相對偏低。就洗發(fā)水市場而論，聯(lián)合利華有清揚、夏士蓮、力士三個品牌；而寶潔有潘

17、婷、飄柔、海飛絲、沙宣、伊卡璐五個品牌。就日化產品種類而論，聯(lián)合利華僅家庭護理和個人護理兩個大類，產品數(shù)達11類；寶潔有個人護理、健康護理、家庭護理三類，產品數(shù)達19類。由此可見聯(lián)合利華產品缺乏差異化，聯(lián)合利華應該建立自己獨特、持久的優(yōu)勢，建立起顧客對產品的忠誠度。 集中化戰(zhàn)略，將企業(yè)的經營活動集中于某一特定市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的產品或服務來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略風險：較小的生產規(guī)模容易導致相對于成本領先企業(yè)的較高成本；隨著技術進步或顧客品味的變化，原先的市場細分可能會消失。 多品牌的模式使聯(lián)合利華精力分散，缺乏主推業(yè)務。如果將范圍縮小與幾個特定的

18、細分市場進行開拓，將更有利樹立品牌形象。但是，之前聯(lián)合利華已經進行大規(guī)模的“瘦身”對產品進行整合，如果不斷集中產品，會使產品越發(fā)單一，缺乏競爭力。 我認為，聯(lián)合利華的優(yōu)勢大于其劣勢，機會大于其威脅，因此聯(lián)合利華應著重采用SO戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。第五章 企業(yè)戰(zhàn)略實施及控制聯(lián)合利華差異化戰(zhàn)略可從以下幾個方面入手。 產品差異化： 首先對于不同產品分類，對消費人群進行差異細分。例如在洗發(fā)水市場，可以細分為兒童、男性、女性；長發(fā)、短發(fā)；受損發(fā)質、天然發(fā)質；卷發(fā)、直發(fā)等；在口腔市場，可以細分為兒童、成人、老年人；白天護理、夜晚呵護等。根據(jù)人群的差異細分，可以根據(jù)不同的細分市場研發(fā)商品，同時要注重新市場的開辟

19、例如，現(xiàn)階段，中國口腔護理市場的清潔、固齒、防蛀等功效已經無法滿足消費者的需求。根據(jù)上海市口腔醫(yī)學研究所的調查資料顯示，牙齒中無軟垢（牙菌斑）的人群不足1%，成年人牙周存在不同程度問題的比例達97%，而在15歲以下的未成年人中，90%的人仍然存在牙齒和牙周健康問題。它們主要表現(xiàn)為：齲齒、口臭、牙齒黃黑、牙結石、口干和口苦。隨著人們健康意識的增強，口腔護理問題也越發(fā)得到人們的重視。因此可以開辟口腔市場，致力于研發(fā)相應的口腔護理產品。 風險：新產品的推出，容易被競爭對手所模仿，因此一定要注重產品的質量、新穎，以快速的發(fā)展首先占領市場。 產品質量及包裝的差異化 “健康”是人們永恒關注的話題，因此產品的質量是人們青睞的基礎。目前，天然、中草藥成份的產品越發(fā)受歡迎。例如，洗衣皂在使用過程中能洗凈衣服同時能滋養(yǎng)雙手，使用后良好的效果就能吸引更多的顧客?！敖】怠薄ⅰ懊啤睕Q定了產品的檔次、質素。 此外日化產品的包裝趨于同類，比較單一，可以在產品包裝上進行創(chuàng)新，突出品牌的自有特點，同時也可以使自己的產品與產品間增加聯(lián)系。 風險：質量效果需要一段時間的培養(yǎng)，無法立刻顯像，同時新穎全新的包裝會讓顧客產生模糊感念，以為產品進行了轉換。對此聯(lián)合利華需要投入更多的時間和精力來培養(yǎng)市場，得到消費者的認可。 渠道差異化 目前，農村生活水平不斷提高，他們也有一定