論目標(biāo)管理的企業(yè)運(yùn)用

1、論目標(biāo)管理的企業(yè)運(yùn)用目標(biāo)管理指的是企業(yè)單位根據(jù)情況制定的一定時(shí)期的奮斗目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所開展的一系列組織、激勵(lì)、控制等活動(dòng)。目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工、各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)做出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理解決的正是這一問(wèn)題。目標(biāo)管理的中心是盡力避免組織目標(biāo)與個(gè)人要求相矛盾而造成強(qiáng)制性管理控制和人才資源的浪費(fèi)，并盡可能地將管理建立在組織目標(biāo)與個(gè)人要求統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，調(diào)

2、動(dòng)全體職工的積極性，以提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)管理的基本內(nèi)容是：將整體目標(biāo)分解為具體單位和個(gè)人的目標(biāo)，形成目標(biāo)體系。建立分權(quán)組織體制，上級(jí)根據(jù)分解目標(biāo)的內(nèi)容在一定范圍內(nèi)給下級(jí)最大限度的權(quán)力，使下級(jí)充分運(yùn)用權(quán)力謀求目標(biāo)的完成。制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體計(jì)劃、方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況實(shí)行定期檢查和考核，并據(jù)此實(shí)行獎(jiǎng)懲。在目標(biāo)完成后，再制訂新的目標(biāo)體系，形成新的目標(biāo)管理過(guò)程，開始新的循環(huán)。目標(biāo)管理的本質(zhì)是注重工作成果，造成充分發(fā)揮主動(dòng)性和創(chuàng)造性的組織環(huán)境，激發(fā)奔向目標(biāo)的強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)。某機(jī)床廠從1981年開始推行目標(biāo)管理：為了充分發(fā)揮各職能部門的作用，充分調(diào)動(dòng)一千多名職能部門人員的積極性，該廠首先對(duì)廠

3、部和科室實(shí)施了目標(biāo)管理。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的試點(diǎn)后，逐步推廣到全廠各車間。多年的實(shí)踐表明，目標(biāo)管理改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。按照目標(biāo)管理的原則，該廠把目標(biāo)管理分為三個(gè)階段進(jìn)行。第一階段-目標(biāo)制訂階段：總目標(biāo)的制訂；部門目標(biāo)的制訂；目標(biāo)的進(jìn)一步分解和落實(shí)。第二階段-目標(biāo)實(shí)施階段，該廠在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，主要抓了以下三項(xiàng)工作：自我檢查、自我控制和自我管理；加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)考核；重視信息反饋工作，為了隨時(shí)了解目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的動(dòng)態(tài)情況，以便采取措施、及時(shí)協(xié)調(diào)，使目標(biāo)能順利實(shí)現(xiàn)，該廠十分重視目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的信息反饋工作。該廠長(zhǎng)在實(shí)施過(guò)程中由于狠抓

4、了以上三項(xiàng)工作，因此，不僅大大加強(qiáng)了對(duì)目標(biāo)實(shí)施動(dòng)態(tài)的了解，更重要的是加強(qiáng)了各部門的責(zé)任心和主動(dòng)性，從而使全廠各部門從過(guò)去等待問(wèn)題找上門的被動(dòng)局面，轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極尋找和解決問(wèn)題的主動(dòng)局面。第三階段-目標(biāo)成果評(píng)定階段。該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主觀部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法。該廠在目標(biāo)成果評(píng)定工作中深深體會(huì)到：目標(biāo)管理的基礎(chǔ)是經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，目標(biāo)管理只有和明確的責(zé)任劃分結(jié)合起來(lái)，才能深入持久、才能具有生命力，達(dá)到最終的成功。該企業(yè)成功地運(yùn)用目標(biāo)管理制度改善了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，挖掘了企業(yè)內(nèi)部潛力，增強(qiáng)了企業(yè)的應(yīng)變能力，提高了企業(yè)素質(zhì)，取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。目標(biāo)管理較于其他的管理計(jì)劃方法，具有鮮明的特點(diǎn)：重視人的因素。目

5、標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。在這一制度下，上級(jí)與下級(jí)的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過(guò)專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過(guò)程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對(duì)稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成統(tǒng)一協(xié)調(diào)的目標(biāo)體系。只有每個(gè)員工完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。重視成果。目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考

6、核為終結(jié)。工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)，成為評(píng)價(jià)管理工作績(jī)效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過(guò)程、途徑和方法，上級(jí)并不過(guò)多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。而該企業(yè)所實(shí)行的目標(biāo)管理制度的特點(diǎn)在于：建立目標(biāo)鏈。該廠通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)機(jī)床需求的調(diào)查，結(jié)合長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的要求，并根據(jù)企業(yè)的具體生產(chǎn)能力，正式制定出全廠總目標(biāo)；企業(yè)總目標(biāo)全廠宣布后，全廠就對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，層層落實(shí)制定部門目標(biāo)；部門目標(biāo)確定了以后，接下來(lái)工作就是目標(biāo)的進(jìn)一步分解和層層落實(shí)到每個(gè)人。該企業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)“自我控制”。目標(biāo)卡片經(jīng)主管副廠長(zhǎng)批準(zhǔn)后、一份存企業(yè)管理

7、委員會(huì)，一份由制訂單位自存。由于每一個(gè)部門、每一個(gè)人都有了具體的、定量的明確目標(biāo)，所以在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中，人門會(huì)自覺地、努力地實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并對(duì)照目標(biāo)進(jìn)行自我檢查、自我控制和自我管理。注重“成果第一”。該廠采用了自我評(píng)價(jià)和上級(jí)主管部門評(píng)價(jià)相結(jié)合的做法，即在固定周期內(nèi)每一部門必須把一份季度工作目標(biāo)完成情況表報(bào)送企業(yè)管理委員會(huì)(在這份報(bào)表上，要求每一部門自己對(duì)上一階段的工作做一恰如其分的評(píng)價(jià))，企業(yè)管理委員會(huì)核實(shí)后，也給予恰當(dāng)?shù)脑u(píng)分，最后根據(jù)評(píng)分實(shí)施獎(jiǎng)懲。實(shí)行這樣的目標(biāo)管理優(yōu)點(diǎn)在于：形成激勵(lì)。當(dāng)目標(biāo)成為企業(yè)的每個(gè)部門和每個(gè)成員自己未來(lái)時(shí)期內(nèi)欲達(dá)到的一種結(jié)果，且實(shí)現(xiàn)的可能性相當(dāng)大時(shí)，目標(biāo)就成為企業(yè)職工

8、的內(nèi)在激勵(lì)。特別當(dāng)這種結(jié)果實(shí)現(xiàn)時(shí)，廠方還有相應(yīng)的獎(jiǎng)懲，目標(biāo)的激勵(lì)效用就更大。 有效管理。目標(biāo)管理方式的實(shí)施可以切切實(shí)實(shí)地提高企業(yè)管理的效率。目標(biāo)管理方式比計(jì)劃管理方式在推進(jìn)組織工作進(jìn)展，保證組織最終目標(biāo)完成方面更勝一籌。因?yàn)槟繕?biāo)管理是一種結(jié)果式管理，不僅僅是一種計(jì)劃的活動(dòng)式工作。這種管理迫使組織的每個(gè)部門及每個(gè)成員首先考慮目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，盡力完成目標(biāo)，因?yàn)檫@些目標(biāo)是組織總目標(biāo)的分解，故當(dāng)組織的每個(gè)層次、每個(gè)部門及每個(gè)成員的目標(biāo)完成時(shí)，也就是組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。明確任務(wù)。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)就是使企業(yè)各級(jí)主管及成員都明確了組織的總目標(biāo)、組織的結(jié)構(gòu)體系、組織的分工與合作及各自的任務(wù)。這些方面職責(zé)的明確，

9、使得主管人員也知道，為了完成目標(biāo)必須給予下級(jí)相應(yīng)的權(quán)力，而不是大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)也不分散。 控制有效。目標(biāo)管理方式本身也是一種控制的方式，即通過(guò)目標(biāo)分解后的實(shí)現(xiàn)最終保證企業(yè)總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程就是一種結(jié)果控制的方式。目標(biāo)管理并不是目標(biāo)分解下去便沒有事了，事實(shí)上該廠高層在目標(biāo)管理過(guò)程中還要進(jìn)行檢查、對(duì)比目標(biāo)，進(jìn)行評(píng)比，看誰(shuí)做得好，如果有偏差就及時(shí)糾正。雖然該企業(yè)成功地運(yùn)用了目標(biāo)管理制度取得較好的經(jīng)濟(jì)效益，但是事物總是具有兩面性的，該廠在運(yùn)用目標(biāo)管理制度是也體現(xiàn)出一些不足之處：可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。下述幾點(diǎn)可能是目標(biāo)管理最主要的不足： 強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)。該企業(yè)實(shí)行目標(biāo)管理中制定的目標(biāo)只是一些短期的年度目標(biāo)

10、。短期年度目標(biāo)比較具體易于分解，而長(zhǎng)期目標(biāo)比較抽象難以分解，另一方面短期目標(biāo)易迅速見效，長(zhǎng)期目標(biāo)則不然。所以，在目標(biāo)管理方式的實(shí)施中，企業(yè)似乎常常強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)不關(guān)心。這樣種概念若深入企業(yè)的各個(gè)方面、企業(yè)所有員工的腦海中和行為中，將對(duì)組織發(fā)展沒有好處。目標(biāo)設(shè)置困難。真正可用于考核的目標(biāo)很難設(shè)定，尤其企業(yè)實(shí)際上是一處產(chǎn)出聯(lián)合體，它的產(chǎn)出是一種聯(lián)合的不易分解出誰(shuí)的貢獻(xiàn)大小的產(chǎn)出，即目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是大家共同合作的成果，這種合作中很難確定你已做多少，他應(yīng)做多少，因此可度量的目標(biāo)確定也就十分困難。一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)有時(shí)只能定性地描述，盡管我們希望目標(biāo)可度量，但實(shí)際上定量是困難的。無(wú)法權(quán)變。目標(biāo)管

11、理執(zhí)行過(guò)程中目標(biāo)的改變是不可以的，因?yàn)檫@樣做會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的混亂。事實(shí)上目標(biāo)一旦確定就不能輕易改變，也正是如此使得企業(yè)運(yùn)作缺乏彈性，無(wú)法通過(guò)權(quán)變來(lái)適應(yīng)變化多端的外部環(huán)境。在進(jìn)行量化考核，目標(biāo)管理中，需要對(duì)部門和崗位設(shè)立大量可測(cè)的指標(biāo)，這些指標(biāo)雖然有利于改善員工的工作行為，使績(jī)效評(píng)價(jià)客觀化，但是過(guò)多的指標(biāo)會(huì)約束知識(shí)型員工的手腳，減少他們的權(quán)限。如在新產(chǎn)品的開發(fā)過(guò)程中，技術(shù)人員常常不能按照企業(yè)的固定程序行事。該企業(yè)在實(shí)行目標(biāo)管理時(shí)可以培養(yǎng)嚴(yán)肅的管理環(huán)境，抑或是制訂自我管理的組織機(jī)制。相對(duì)于前者，制訂自我管理的組織機(jī)制更重要。自我管理。目標(biāo)管理實(shí)際上也是一種自我管理的方式，或者說(shuō)是一種引導(dǎo)企業(yè)成員自我管理的方式。在實(shí)施目標(biāo)管理過(guò)程中，該廠員工不再只是做工作，執(zhí)行指示，等待指導(dǎo)和決策，員工們