管理心理學(xué) 案例分析

1、一個只有一個只有13個人的上市公司個人的上市公司 譚顯輝譚顯輝 LOGO 一家公司，包括老板在內(nèi)員工13人，訂貨基本通 過傳真和電話，沒有質(zhì)檢部門但在創(chuàng)業(yè)37年 中，經(jīng)歷石油危機(jī)、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境 打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且 上市，他的創(chuàng)始人還獲得國家企業(yè)家獎。這樣的 企業(yè)你見過嗎? LOGO v我說的是一家日本企業(yè)，名字叫“A-one精密”， 創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場占 有率高達(dá)60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在 大阪證券交易所上市。它的創(chuàng)始人梅原勝彥在 2007年獲得日本企業(yè)家獎，之前獲獎的都是軟銀 的孫正義，優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人

2、物。 LOGO 眾所周知，小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個細(xì)分領(lǐng) 域有出色表現(xiàn)，成為所謂的“隱形冠軍”，這已經(jīng)不必多言。但因為 小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念。 首先看看A-one驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在 一起不超過30分鐘，很多的交流都在現(xiàn)場站著就說了。A-one的產(chǎn)品 質(zhì)量好，但是它最強(qiáng)的優(yōu)勢卻是在交貨的快速。大企業(yè)一周或兩周的 生產(chǎn)時間，在A-one只需要13天。梅原說：“事實上，當(dāng)天下午3點 前所接收的訂貨，70%都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送。實際上，要做到 100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了?！?LOGO

3、A-one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔 不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng) 絡(luò)，僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少，品類少， 所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、 物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原 稱為“制造業(yè)多余的管理”，幾個人打個電話， 或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn)。為 了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。 按照梅原的理論只要認(rèn)真經(jīng)過每道工序，產(chǎn) 出的就只會是高質(zhì)量的產(chǎn)品。 LOGO 更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one 竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售 網(wǎng)絡(luò)。這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這 一系列流程都是自

4、己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高 了發(fā)貨速度;更重要的是，擺脫了被銷售端控制價 格的困境。梅原在說明公司高收益構(gòu)成的時候， 總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部， 所以才會有超過35%的毛利率。 LOGO 幸福感是另一個必須要提到的事情。在日本傳統(tǒng)的觀念 里，公司是一個尋求幸福感的地方。但是隨著美國以追 求規(guī)模和短期盈利為目標(biāo)的商業(yè)文化的日漸流行，這種 觀念已經(jīng)慢慢式微。而在A-one，員工不僅是終身雇傭、 不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些 離經(jīng)叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員 工，因為“便于培養(yǎng)”，目前A-one每天操著英語對海 外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。A-one沒 有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所 以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”，因 為這個原因，當(dāng)公司準(zhǔn)備上市的時候，梅原和證券公司 產(chǎn)生了很大的分歧。證券公司看來，沒有組織就不能明 確責(zé)任，而梅原來看，所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的， 責(zé)任沒有必要要讓人來負(fù)，工作上的責(zé)任由公司來負(fù)就 行了，否則以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會 失去活力。他把員工的工作和私人生活分的非常清楚， 甚至用嚴(yán)正的口吻告訴員工“如果在公司以外的地方看 到我，可以不打招呼”，同時嚴(yán)禁員工給他家里打電話。 LOGO 網(wǎng)友評論網(wǎng)友評論 LOG