以剖析的觀點(diǎn)學(xué)三星

1、以剖析的觀點(diǎn)學(xué)三星三星近幾年來(lái)已經(jīng)成為光彩奪目的明星。這個(gè)源自韓國(guó)的品牌，在全球企業(yè)史上幾乎創(chuàng)造了一個(gè)神話。2003年，美國(guó)商業(yè)周刊刊登世界權(quán)威品牌咨詢公司評(píng)選的2003年度世界品牌價(jià)值排名100強(qiáng)名單，三星電子成為本次排行中最亮麗的一 道風(fēng)景自2000年以來(lái)，三星品牌幵始發(fā)力，從2000年的43位52億美元， 2001年的42位64億美元，2002年的34位83億美元，到2003年的25 位108億美元。而今年的商業(yè)周刊的數(shù)據(jù)顯示三星2004年已經(jīng)上升到22名。僅以1位之差排在索尼之后，成為亞洲第二大品牌此前，三星也曾 度是廉價(jià)貨的代名詞，模仿別人的技術(shù)，制造大量缺乏靈感的廉價(jià)產(chǎn)品； 三星也

2、曾采取過(guò)分追求規(guī)?；漠a(chǎn)量以謀求價(jià)格制勝的經(jīng)營(yíng)方式，在國(guó)際 市場(chǎng)上沒(méi)什么地位和影響力。而此種境況，也是中國(guó)電子企業(yè)過(guò)去和現(xiàn)在的生存狀態(tài)。那么，是什么改變了這一切？國(guó)際化，邊學(xué)邊唱從1997年的發(fā)力到現(xiàn)在的崛起，三星給急于國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)迷 樣答案，成功國(guó)際化的標(biāo)志到底是什么，如何才能夠真正邁向?yàn)閲?guó)際化？三星國(guó)際化經(jīng)營(yíng)歷程的啟示1969 年三星還40 年前的三星曾經(jīng)重復(fù)著中國(guó)目前許多企業(yè)的方式， 是給三洋以的形式給供給產(chǎn)品，這或許是三星國(guó)際化最開(kāi)始的雛形。直到 1993 年，三星才認(rèn)識(shí)到只有國(guó)際化和復(fù)合化才能提高企業(yè)自身 的競(jìng)爭(zhēng)力。三星陸續(xù)將國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本具有比較優(yōu)勢(shì)的國(guó)家和 地區(qū)

3、，還將研發(fā)、設(shè)計(jì)、研究所等都逐步遷往歐美發(fā)達(dá)國(guó)家，以跟蹤最前 沿的技術(shù)。三星在 1993 年大規(guī)模提拔了一批在海外經(jīng)營(yíng)中具有豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的人才，晉升在海外技術(shù)方面具有特長(zhǎng)的人才。作為韓國(guó)出口企業(yè)的先驅(qū)，三星的經(jīng)驗(yàn)值得好好研究。三星最先選擇在美國(guó)和德國(guó)建立銷售機(jī)構(gòu)有一定的必然性。 上世紀(jì)五六十年代的韓國(guó)和美國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)關(guān)系密切，而且美國(guó)技 術(shù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)先、市場(chǎng)容量大、市場(chǎng)自由度高，這些都給三星提供了機(jī)遇。而德國(guó)電器制造業(yè)長(zhǎng)久以來(lái)盡顯歐洲產(chǎn)品的精致、卓越和華貴之美， 選擇在德國(guó)突破歐洲市場(chǎng)也顯示了三星初生之犢不怕虎的勇氣，而三星得 益的不僅僅是電器產(chǎn)品的潮流和市場(chǎng)的信息，更加獲得了融資方面的便利。八

4、十年代在美國(guó)、 德國(guó)率先設(shè)廠， 三星贏得了以后在北美自由貿(mào)易區(qū)、 歐共體現(xiàn)在的歐盟的容量巨大的成熟電子電器消費(fèi)市場(chǎng)。在東南亞的泰國(guó)、菲律賓等地的合資機(jī)構(gòu)則是考慮到地緣優(yōu)勢(shì)和東盟 市場(chǎng)。以三星對(duì)中國(guó)的投資為例，中國(guó)已經(jīng)成為三星公司全球發(fā)展戰(zhàn)略的重 要一部分，也是除韓國(guó)外全球最大的投資對(duì)象國(guó)在過(guò)去幾年內(nèi)，三星對(duì)中國(guó)進(jìn)行了大規(guī)模的投資。2003年末，三星設(shè)立中國(guó)總部屬下生產(chǎn)企業(yè)近 30家、投資公司 1 家、 銷售企業(yè) 16家、研發(fā)中心 1家、售后服務(wù)中心 1家，員工人數(shù)達(dá)到 3萬(wàn) 4 千名，總投資額近 24 億美元，到中國(guó)發(fā)展事業(yè)的三星子公司達(dá)到 14 家。三星一直把工作重點(diǎn)放在已經(jīng)投資的企業(yè)經(jīng)營(yíng)正

5、?；?、擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn) 規(guī)模及對(duì)其技術(shù)改造的投資等方面。三星計(jì)劃以后對(duì)其具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，如通信、半導(dǎo)體、電子零部件、保險(xiǎn)、證券等進(jìn)行投資， 并且將三星的新技術(shù)及先進(jìn)經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)移到中國(guó)， 不斷擴(kuò)大事業(yè)并穩(wěn)步成長(zhǎng)。有進(jìn)有退。在進(jìn)行國(guó)際化的同時(shí)，三星也在調(diào)整自身沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品，比如 由于中國(guó)市場(chǎng)微波爐競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，使得三星微波爐在中國(guó)已經(jīng)沒(méi)有任何 優(yōu)勢(shì)而言，三星就干脆把該工廠轉(zhuǎn)移到了東南亞其他生產(chǎn)成本較低的國(guó)家。當(dāng)前，中國(guó)的一些優(yōu)勢(shì)家電企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始跨國(guó)投資化的進(jìn)程。但是，一些不和諧的音符似乎占了上風(fēng)多數(shù)企業(yè)在東南亞地區(qū)、俄羅 斯、美國(guó)等國(guó)家爭(zhēng)搶獨(dú)木橋、狂打價(jià)格戰(zhàn)；最近一兩年，美國(guó)等國(guó)家針對(duì) 中國(guó)的反

6、傾銷戰(zhàn)略，使中國(guó)諸多家電公司陷入困境。學(xué)習(xí)和揣摩國(guó)際商貿(mào)規(guī)則和行銷策略對(duì)于中國(guó)將要走出國(guó)門走上國(guó) 際舞臺(tái)而面臨國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，是當(dāng)務(wù)之急。模仿，三星學(xué)得到近幾年，中國(guó)一些家電公司都把三星作為自己學(xué)習(xí)和模仿的榜樣，比如聯(lián)想，等，更有一些企業(yè)制定出了超越三星的時(shí)間表。三星將是中國(guó)電子制造業(yè)效仿的榜樣。與索尼不同，三星有效仿的現(xiàn)實(shí)路徑可尋。三星走過(guò)的路，也必將是中國(guó)同類企業(yè)未來(lái) 5 年要面對(duì)和必須要走的 路。一位國(guó)內(nèi)家電企業(yè)老總?cè)缡钦f(shuō)。 但是，如果認(rèn)真研究中國(guó)一些公司模仿和學(xué)習(xí)三星的真實(shí)情況，我們 則會(huì)發(fā)現(xiàn)， 國(guó)內(nèi)的諸多企業(yè)學(xué)習(xí)的情況卻是形式大于實(shí)質(zhì)、 口號(hào)大于內(nèi)容。仔細(xì)研究一下，多數(shù)企業(yè)根本

7、沒(méi)有抓住三星發(fā)展的實(shí)質(zhì)。幾年前，我們多數(shù)人都聽(tīng)到了不少中國(guó)企業(yè)喊出來(lái)要做中國(guó)的，比如 創(chuàng)維，可最近兩年這一口號(hào)卻變成了中國(guó)的三星。當(dāng)包括在被的大部分日本公司近幾年陷入了巨額虧損的泥潭的時(shí)候， 這些中國(guó)企業(yè)馬上就放棄當(dāng)初學(xué)習(xí)和模仿的戰(zhàn)略，可以看出這些企業(yè)并沒(méi) 有深入的了解等跨國(guó)公司戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)?；仡櫲前l(fā)展的歷程，三星也曾經(jīng)走過(guò)一段以模仿和學(xué)習(xí)為主導(dǎo)的階 段，也正是這么一段學(xué)習(xí)和模仿的階段，致使三星日后在諸多方面產(chǎn)生了 超越，并成為別人模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象。1993 年，三星在洛杉磯舉行的電子部門出口產(chǎn)品當(dāng)?shù)卦u(píng)價(jià)會(huì)議上， 會(huì) 上，三星把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與三星的產(chǎn)品放在一起進(jìn)行比較，比較他們的 品質(zhì)和設(shè)計(jì)

8、。與世界一流產(chǎn)品相比，三星產(chǎn)品無(wú)論是設(shè)計(jì)還是性能上都存在著巨大 的差距，三星產(chǎn)品只能干拜下風(fēng)。痛定思痛，三星會(huì)長(zhǎng)李健熙提出了新經(jīng)營(yíng)活動(dòng)后，三星最高管理層確立了具體的實(shí)踐方案，最后的結(jié)論是學(xué)習(xí)。針對(duì)三星的弱點(diǎn)進(jìn)行模仿、學(xué)習(xí)和借鑒，以取長(zhǎng)補(bǔ)短。 李健熙使用了一個(gè)概念是業(yè)，即每項(xiàng)事業(yè)的獨(dú)特的本質(zhì)和特性。在明確每項(xiàng)業(yè)的特征后要集中做的經(jīng)營(yíng)的核心就是業(yè)。 三星的要學(xué)習(xí)的公司應(yīng)該是業(yè)中首屈一指的公司，就是掌握各領(lǐng)域秘 訣-的公司。三星確定了向世界知名公司學(xué)習(xí)，三星電子模仿的對(duì)象是和松下、重 工業(yè)模仿的對(duì)象是三菱，纖維模仿的是日本東麗，庫(kù)存管理學(xué)習(xí)的是西屋 電器、蘋(píng)果計(jì)算機(jī)、聯(lián)邦速遞，顧客服務(wù)模仿的是施樂(lè)，

9、生產(chǎn)作業(yè)管理學(xué) 習(xí)的是和飛利浦， 營(yíng)銷學(xué)習(xí)的是微軟和海倫， 新產(chǎn)品研發(fā)學(xué)習(xí)的是、 、3， 采購(gòu)與調(diào)配學(xué)習(xí)的是本田、施樂(lè)、，質(zhì)量管理學(xué)習(xí)的是西屋和施樂(lè)，銷售 管理學(xué)習(xí)的是和 & ，物流學(xué)習(xí)的是和玫凱琳。在按照部門確定了借鑒和模仿對(duì)象后，對(duì)這些公司進(jìn)行了研究。選定的這些公司都是美國(guó)和日本在世界市場(chǎng)領(lǐng)先的公司。 我們從三星模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象和特征可以看出三星是全方位學(xué)習(xí)，針 對(duì)每個(gè)跨國(guó)公司，學(xué)習(xí)它們最擅長(zhǎng)的一部分，確保使自身成為全能冠軍。反觀一些中國(guó)企業(yè)所效仿三星的情況，實(shí)際上這些企業(yè)對(duì)三星的學(xué)習(xí) 已經(jīng)出現(xiàn)了方向性的偏差，或者說(shuō)多數(shù)企業(yè)并沒(méi)有真正看到支撐三星成功 的本質(zhì)，如果本質(zhì)的東西沒(méi)有抓到，可以說(shuō)

10、外在的表象是學(xué)而無(wú)用的。瓶頸，三星待破毋庸諱言，三星發(fā)展已經(jīng)創(chuàng)造了奇跡。但是在三星高速發(fā)展的背后，我們不得不面對(duì)三星目前依然存在的一些問(wèn)題，而這些問(wèn) 題的繼續(xù)存在可能會(huì)干擾三星是持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。三星一直崇尚自身的人才優(yōu)勢(shì)和人才戰(zhàn)略，但是深入進(jìn)去，你卻發(fā)現(xiàn) 三星實(shí)際上依然實(shí)行以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度，為此失去了很多 優(yōu)秀的員工，在人才本土化等方面要落后于歐美等國(guó)家。比如三星在中國(guó)市場(chǎng)，一些重要的決策部門和高層很少有中國(guó)人，這 種情況在三星在其他國(guó)家的公司也是如此。再比如在三星的一些招聘中，我們都可以看出，三星有意無(wú)意地傾向 于朝鮮族人，這明顯是一種民族的傾向。這對(duì)于一個(gè)真正走向國(guó)際化的公司

11、來(lái)說(shuō)，是相當(dāng)不利的。實(shí)際上，在韓國(guó)三星總部，負(fù)責(zé)三星全球不同市場(chǎng)戰(zhàn)略的專家們，他 們很少能夠接觸到三星很實(shí)質(zhì)的技術(shù)和核心部門。實(shí)際上，世界上偉大的公司都具有一種非常強(qiáng)的文化包容性，這也是 為什么 500 強(qiáng)中，歐美公司占據(jù)大量席位的原因。三星的企業(yè)文化中有著濃重的韓國(guó)式集體主義精神，在三星的切要文 化中也包含許多非人本主義文化。在三星大家很團(tuán)結(jié)，凝聚力非常強(qiáng)，有很多非商業(yè)的儀式比如集體唱 歌。三星手冊(cè)和三星 33 條改革戒命構(gòu)成了三星的文化內(nèi)涵。你如果進(jìn)行仔細(xì)研究，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些許多的規(guī)矩，有不少的糟粕， 弊端也十分明顯一是摻雜進(jìn)了太多的集體主義精神，會(huì)使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞 不清楚；二是講究一種服

12、從和忠誠(chéng)，不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性；三是濃重的 韓國(guó)色彩阻礙其真正走向世界的國(guó)際化三星目前在對(duì)外宣傳時(shí)大多講的是三星電子，李健熙講的變革理念可能也只是在三星電子發(fā)揚(yáng)光大，而不是像那樣成為整個(gè)三星公司的靈魂。而如果沒(méi)有真正一體化的公司文化，那么這個(gè)公司對(duì)未來(lái)的適應(yīng)能力 仍然令人擔(dān)憂。1997 年，遭遇金融危機(jī)的三星公司公布了經(jīng)營(yíng)原則的革新方案， 對(duì)其 業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了第一次大規(guī)模的調(diào)整。使企業(yè)的組織規(guī)?？s小了 30，管理人員減少了 10，投資規(guī)?？s小 30。三星將軍事、飛機(jī)、衛(wèi)星、卡車等諸多部門進(jìn)行出售。但到今天，我們發(fā)現(xiàn)三星的業(yè)務(wù)模式仍然是不清晰的。 三星是典型的多元化公司，產(chǎn)業(yè)包括電子、機(jī)械重工、化學(xué)工業(yè)、金 融服