Selected企業(yè)績效管理體系

1、Important & Selected Documents 企業(yè)績效管理體系 1、什么是企業(yè)績效？什么是績效管理？績效管理的核心思想是什么？ 答：我們通常說的企業(yè)績效指的就是企業(yè)管理活動的效果和效率， 后者是為前者 服務的。企業(yè)績效包括兩層意思： 一個是組織績效， 就是組織最終運營管理的成 果；一個是個人績效，就是個人是否按照規(guī)則去做事。 績效管理本身代表一種觀念和思想，代表著對于企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考。 績效管理的根本目標是為了持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實現企業(yè)戰(zhàn)略目 標。目前關于績效管理主要有三種觀點： 績效管理是管理組織績效的一種體系 績效管理是管理雇員績效的一種體系 績效管理

2、是把對組織的管理和對雇員的管理結合在一起的一種體系 2、績效管理實踐中常見的問題有哪些？ 答：（ 1）企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)。 （2）績效管理僅僅成了人力資源部門的責任。 （3）績效指標設置過于繁瑣或單一兩種現象并存。 （4）過分關注企業(yè)短期績效而忽視長期績效。 （5）績效考評結果僅僅服務于獎金分配。 （6）溝通不足造成績效管理遭遇抵觸。 3、什么是戰(zhàn)略為導向的績效管理體系？它是如何構建的？ 戰(zhàn)略導向的績效管理體系就是在明確企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下， 對目標進行戰(zhàn)略分 解，并找到衡量工作好壞的標準進行監(jiān)測， 發(fā)現績效突出的進行獎勵使繼續(xù)保持， 發(fā)現績效目標未完成的，找到問題所在，分析提高。

3、戰(zhàn)略規(guī)劃 經營管理目標與計劃 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 績效考核 績效監(jiān)控 考核結果應用 4、績效管理體系和人力資源管理體系的關系是什么？ 答：績效管理涉及企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、 各級考核者和被考核者充分溝通確定目 標責任和工作計劃、 通過績效監(jiān)控系統(tǒng)對企業(yè)各層級的績效狀況進行監(jiān)控并為各 級管理者提供決策支持、 進行經營檢討， 這些事情都不是人力資源部門能夠程度 的。人力資源部門應該定位于為組織的各級管理者提供相關的工具和方法。 企業(yè)的人力資源管理體系基本上包括人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、

4、 培訓開發(fā)系統(tǒng)、 考核評價系統(tǒng)、 薪酬分配系統(tǒng)， 從績效的角度去理解人力資源管 理，人力資源管理實質上在完成兩個任務： 第一，是企業(yè)員工具有創(chuàng)造高績效的 能力。對員工的選拔、培訓就是在完成這個任務。第二，使企業(yè)員工處于高績效 的狀態(tài)。 5、指標體系在績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？ 答：指標體系是企業(yè)戰(zhàn)略目標在績效管理方面的細化， 體現了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行方 向，是對員工工作牽引的基礎。 指標體系是對企業(yè)戰(zhàn)略的闡釋和傳播， 是企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具， 是員工行為與企 業(yè)戰(zhàn)略的切合點。 6、什么是關鍵績效指標？關鍵績效指標如何開發(fā)？ 關鍵績效指標( KeyPerformanceIndicators ，

5、KPI)是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標決 策經過層層分解產生的可操作行的戰(zhàn)術目標， 是宏觀戰(zhàn)略絕對執(zhí)行效果的監(jiān)測指 針。 Important & Selected Documents Important & Selected Documents 首先應明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標， 并在會議上利用頭腦風暴法和魚骨圖分析法找出企 業(yè)的業(yè)務重點， 也就是企業(yè)價值評估的重點。 然后再用頭腦風暴法找出這些關鍵 業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標（ KPI），即企業(yè)級的 KPI。 接下來，各部門的主管需要依據企業(yè)級 KPI 建立部門級 KPI，并對相應部門的 KPI 進行分解，確定相應的要素目標，分析績效驅動因數，確定實現目標的工作

6、流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標體系。 然后各部門的主管和部門的 KPI 人員一起在將 KPI 進一步細分，分解為更細的 KPI 及各職位的業(yè)績衡量指標。 指標體系確立后，還需要設定評價標準。 最好，必須對關鍵績效指標進行審核。 7、平衡計分卡的核心思想是什么？如何應用？需要注意什么問題？ 1992 年，美國哈佛商學院著名管理學家 RobertKaplan 和 David 博士創(chuàng)立 BSC 體系。 平衡計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎， 并將各種衡量方法整合為一個有機的整體， 它 既包含了財務指標，又包含了顧客角度、內部流程、學習和成長的業(yè)務指標，使 組織能夠一方面追蹤財務結果， 一方

7、面密切關注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增 長潛力的無形資產等方面的進展， 這樣就使企業(yè)既具有反映 “硬件”的財務指標， 同時又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標。 平衡計分卡的應用步驟： （1）準備。企業(yè)首先應當將與企業(yè)經營有關的客戶、生產設備、財務業(yè)績等做 出適當的定義。 （2）第一輪訪問記錄。平衡計分卡的設計者與公司的高級管理者一起就公司的 戰(zhàn)略目標和業(yè)務評價方面廣泛征求意見和建議， 同時還應該了解股東對財務業(yè)績 的期望和重要客戶的期望。 Important & Selected Documents Important & Selected Documents （3）第一輪研討會。由高級管理人

8、員成立研討小組，就如何建立適合公司的平 衡計分卡展開討論。 （4）第二輪訪談記錄。就第一輪研討會初步形成的計分卡內容征求高級行政管 理者和董事長的意見。 （5）第二輪研討會。此輪研討會不僅包括高級管理者，還包括部屬及中級管理 人員，就公司的戰(zhàn)略目標、 任務和初步形成的計分卡進行分組討論， 將戰(zhàn)略目標 與平衡計分卡的多個層面結合起來，形成一個比較完整的計劃。 （ 6）第三輪研討會。 由高級行政管理人員參加， 目的就是就公司的戰(zhàn)略、 目標、 任務在前兩輪討論會的基礎上達成最終共識，就每個層面定出具體的評價指標， 以確認初步的活動機會至目標完成。該活動計劃應便于員工的理解和執(zhí)行。 （7）完成。最終完

9、成平衡計分卡的設計，并建立數據庫的信息支持系統(tǒng)，完成 組織高層和底層的評價標準。 （8）定期檢查和改進。高層管理人員與部門經理就戰(zhàn)略平衡計分卡所顯示的信 息進行討論，尋找缺點，并納入新的經營計劃中。 平衡計分卡實施應注意的問題： （1）切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經驗。 （2）提高企業(yè)管理信息的質量。 （3）正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關系。 （4）平衡計分卡的執(zhí)行要與獎勵制度相結合。 8、績效管理實施過程包括哪些環(huán)節(jié)？目標體系如何建立？監(jiān)控體系如何建立？ 績效考評常見的方法有哪些，應該注意哪些問題？ （ 1）績效管理的實施過程包括： 績效目標和計劃、 績效輔導和監(jiān)控、 績

10、效評價、 績效反饋。 Important & Selected Documents Important & Selected Documents （2）目標體系的建立要借鑒彼得德魯克的目標管理思想。將企業(yè)的目標體系分 為公司、部門、員工三個層次。企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，就可以把戰(zhàn)略規(guī)劃確 定為當年的公司績效計劃，由上級企業(yè)將績效計劃填寫在公司的目標責任書中， 由企業(yè)總經理負責實施和完成。 當企業(yè)績效計劃確定后， 就需要分解到部門。 部 門的績效計劃再分解到員工。 這樣就形成了該年的目標體系。 這樣就可以保證公 司、部門和員工的目標成為一個完整的體系。 然后就是目標的分解， 分解的原則 是，使企

11、業(yè)的各級管理者將工作目標、 計劃和衡量標準系統(tǒng)思考清楚， 山下充分 溝通，達成一致。 （3）績效監(jiān)控體系設計的指導思想是，通過績效監(jiān)控體系，為企業(yè)決策層提供 決策依據， 為其更好地監(jiān)控企業(yè)管理與運營提供有力支撐和保障， 同時也為各業(yè) 務與管理部門的業(yè)績評價提供依據。 最終達到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現和企業(yè)競爭力 的全面提升。 監(jiān)控體系的設計要遵循以下原則： 經營戰(zhàn)略對監(jiān)控體系貫穿始終。 監(jiān)控體系的設計應該注重覆蓋監(jiān)控企業(yè)管理與運 營全過程的關鍵績效指標。 監(jiān)控的重點放在關鍵業(yè)績指標上。 在監(jiān)控體系的設計中， 應該力求抓住對管理與 業(yè)務流程起關鍵作用的業(yè)績指標， 避免因考核體系 “大而全” 而引起的可

12、控性和 可操作性差的問題。 （4）績效考評的方法主要有圖尺度評價法、關鍵事件法、交替排序法、配對比 較法、強制比例法。 在績效考評中應該注意的問題有： 績效評價標準模糊不清暈輪效應居中趨 勢偏松或者偏緊考核者的個人偏見。 9、溝通在整個績效管理體系中發(fā)揮什么樣的作用？應該如何溝通？ Important & Selected Documents Important & Selected Documents （ 1）績效溝通是績效管理的靈魂與核心， 是績效管理過程中耗時最長、 最關鍵、 最能促進工作開展、 產生效果的環(huán)節(jié)。 良好的績效溝通能夠及時排除障礙， 最大 限度的提高績效。 績效溝通貫穿于績

13、效管理的全過程。 企業(yè)的績效管理說到底就是上下級間就績效 目標的設定及實現而進行的持續(xù)不斷雙向溝通的一個過程， 在這一過程中， 管理 者與被管理者從績效目標的設定開始， 一直到最后的績效考評， 都必須保持持續(xù) 不斷的溝通， 任何的單方面決定都將影響績效管理的有效開展， 降低績效管理體 系效用的發(fā)揮。 持續(xù)的績效溝通對于上司和下屬都有著非常重要的意義。 對于上司來說， 通過溝 通可以幫助下屬提升能力； 有助于考核者全面了解被考核員工的工作情況， 掌握 工作進展信息， 并有針對性地提供相應的輔導、 資源；使考核者能夠掌握評價的 依據，有助于上司客觀公正地評價下屬的工作績效； 有助于提高考核工作的有效 性，提高員工對績效考核、 對與績效考核密切相關的激勵機制的滿意度； 對于下 屬來說，通過溝通可以在工作過程中不斷得到關于自己工作績效的反饋信息， 如 客戶抱怨、工作不足之處或產品質量等信息，以便不斷改進績效、提高技能；幫 助員工及時了解組織的目標調整、 工作內容和工作的重要性發(fā)生的變化， 便于適 時變更個人目標和工作任務等； 能夠使員工及時得到上司相應的資源和幫助， 以 便更好地達成目標， 當環(huán)境或任務， 以及面臨的困難發(fā)生變化時， 不至于處于孤 立無援的境地。 （2）績效考核者和被考核者應該首先就績效考核的目標和績效標準進行溝通， 雙方達成一致，這是績效管理溝通的