采購管理第10章

1、第十講第十講 采購成本管理采購成本管理 一、采購價格分析一、采購價格分析 二、采購成本分析二、采購成本分析 三、降低采購成本的方法三、降低采購成本的方法 四、價值分析在采購中的應(yīng)用四、價值分析在采購中的應(yīng)用 問題問題 價格、成本和價值這三個概念各是價格、成本和價值這三個概念各是 什么含義？什么含義？ 有什么區(qū)別？有什么區(qū)別？ 采購價格占采購成本的較大比重采購價格占采購成本的較大比重 價格固然是非常重要的。價格固然是非常重要的。 那么：那么： 商品的價格受哪些因素的影響？商品的價格受哪些因素的影響？ 供應(yīng)商的價格是如何制訂出來的？供應(yīng)商的價格是如何制訂出來的？ 一、供應(yīng)價格分析一、供應(yīng)價格分析

2、1 1、影響供應(yīng)價格的因素、影響供應(yīng)價格的因素 所謂所謂供應(yīng)價格供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn) 品品提出的銷售提出的銷售價格。價格。 影響供應(yīng)價格的因素主要有影響供應(yīng)價格的因素主要有成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 和和市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)兩個方面。兩個方面。 采購中，供應(yīng)商都傾向于盡可能采購中，供應(yīng)商都傾向于盡可能隱瞞隱瞞 自己的成本結(jié)構(gòu)與定價方法，因此采自己的成本結(jié)構(gòu)與定價方法，因此采 購人員的一個基本任務(wù)就是購人員的一個基本任務(wù)就是揭開供應(yīng)揭開供應(yīng) 商定價方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗商定價方法及成本結(jié)構(gòu)的面紗。 供應(yīng)價格的影響因素 供應(yīng)商成本 規(guī)格與品質(zhì) 采購數(shù)量 交貨條件 付款條件 采購物品的供

3、需關(guān)系 生產(chǎn)季節(jié)與采購時機 供應(yīng)市場競爭對手的數(shù)量 客戶與供應(yīng)商關(guān)系 不同商品的供應(yīng)價格影響因素的構(gòu)成不同商品的供應(yīng)價格影響因素的構(gòu)成 產(chǎn)品類別產(chǎn)品類別 成 本 結(jié)成 本 結(jié) 構(gòu)為主構(gòu)為主 側(cè)重于成側(cè)重于成 本結(jié)構(gòu)本結(jié)構(gòu) 50%成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu) 50%市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu) 側(cè) 重 于 市側(cè) 重 于 市 場結(jié)構(gòu)場結(jié)構(gòu) 市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu) 為主為主 原材料原材料 工業(yè)半成品工業(yè)半成品 標(biāo)準(zhǔn)零部件標(biāo)準(zhǔn)零部件 非標(biāo)零部件非標(biāo)零部件 成品成品 服務(wù)服務(wù) 2、供應(yīng)商的定價方法、供應(yīng)商的定價方法 成本導(dǎo)導(dǎo)向定價法 需求導(dǎo)導(dǎo)向定價法 競爭導(dǎo)競爭導(dǎo)向定價法 （1 1）成本加成定價法）成本加成定價法 （2 2）目標(biāo)利潤

4、定價法）目標(biāo)利潤定價法 （3 3）理解價值定價法）理解價值定價法 （4 4）市價法）市價法 （5 5）投標(biāo)定價法）投標(biāo)定價法 （1 1）成本加成定價法）成本加成定價法 以以成本成本為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ)為依據(jù)在產(chǎn)品的單位成本的基礎(chǔ) 上上加上加上一定比例的一定比例的利潤利潤。只能適用于賣。只能適用于賣 方市場或供不應(yīng)求的情況。方市場或供不應(yīng)求的情況。 （2 2）目標(biāo)利潤定價法）目標(biāo)利潤定價法 ( (投資報酬率法投資報酬率法) ) 以以利潤為依據(jù)利潤為依據(jù)制訂銷售價格的方法。按制訂銷售價格的方法。按 目標(biāo)利潤測算銷售價格及銷售數(shù)量。目標(biāo)利潤測算銷售價格及銷售數(shù)量。 適合于壟斷性行業(yè)，如電力等

5、。適合于壟斷性行業(yè)，如電力等。 （3 3）理解價值定價法）理解價值定價法 以市場的以市場的承受力承受力及采購者對及采購者對產(chǎn)品價值的產(chǎn)品價值的 理解程度理解程度作為定價的依據(jù)。作為定價的依據(jù)。 很多出現(xiàn)在消費品的市場上。很多出現(xiàn)在消費品的市場上。 （4 4）市價法）市價法 價格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。價格根據(jù)市場的供求關(guān)系而定。 如國際原油價格，每桶原油的售價，高如國際原油價格，每桶原油的售價，高 至至4040美元，低至美元，低至1010美元。美元。 （5 5）投標(biāo)定價法）投標(biāo)定價法 供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商根據(jù)競爭對手競爭對手可能提出可能提出的價格的價格以以 及自身及自身所期望的所期望的利潤利潤而定

6、，通常中標(biāo)者而定，通常中標(biāo)者 是報價最低的供應(yīng)商。是報價最低的供應(yīng)商。 3 3、供應(yīng)商的價格分析與成本結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商的價格分析與成本結(jié)構(gòu) 銷售收入銷售數(shù)量銷售收入銷售數(shù)量* *單價單價 生產(chǎn)成本固定費用可變費用生產(chǎn)成本固定費用可變費用 固定費用銷售數(shù)量固定費用銷售數(shù)量* *可變費用率可變費用率 固定 費用 生產(chǎn) 成本 銷售 收入 費用與 收入 產(chǎn)量或 銷量 保本 產(chǎn)量 盈虧平 衡點 1、付款折扣 2、數(shù)量折扣 3、地理折扣 4、季節(jié)折扣 5、推廣折扣 價格折扣 變動費用計價策略舉例：變動費用計價策略舉例： 如生產(chǎn)企業(yè)如生產(chǎn)企業(yè)不因增加訂購量不因增加訂購量而購買新機而購買新機 器設(shè)備，或建立廠房，

7、則其固定成本早器設(shè)備，或建立廠房，則其固定成本早 已在這些采購交易之前發(fā)生，因此，采已在這些采購交易之前發(fā)生，因此，采 購時可以只考慮變動費用及供貨企業(yè)的購時可以只考慮變動費用及供貨企業(yè)的 合理利潤。合理利潤。 實例：丙公司決定向甲公司采購某種零件，實例：丙公司決定向甲公司采購某種零件， 丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購丙公司調(diào)查得知乙公司一直在向甲公司訂購 該種零件，價格為該種零件，價格為22002200元元/ /單位，目前甲公單位，目前甲公 司的機械設(shè)備利用率僅為司的機械設(shè)備利用率僅為75%75%，如丙公司向，如丙公司向 甲采購，甲公司不必因此增加新的機械設(shè)備，甲采購，甲公司不必因此

8、增加新的機械設(shè)備， 因此丙公司要求價格定為因此丙公司要求價格定為20002000元元/ /單位，甲單位，甲 公司接受了這批訂單。公司接受了這批訂單。 4 4、不同付款方式下供應(yīng)商的報價不同：、不同付款方式下供應(yīng)商的報價不同： 如現(xiàn)金價與期票價的比較：如現(xiàn)金價與期票價的比較： 現(xiàn)金價格：現(xiàn)金價格： 686686美元美元/ /噸噸 3030天期票價：天期票價： 694694美元美元/ /噸噸 6060天期票價：天期票價： 701701美元美元/ /噸噸 9090天期票價：天期票價： 708708美元美元/ /噸噸 120120天期票價：天期票價：716716美元美元/ /噸噸 5 5、價格分析舉例

9、、價格分析舉例 不同采購數(shù)量下供應(yīng)商的報價不同不同采購數(shù)量下供應(yīng)商的報價不同： 例：例： 一次訂貨數(shù)量一次訂貨數(shù)量 價格價格( (美元美元) ) 50 50個個 8.888.88 100 100個個 8.388.38 250 250個個 8.288.28 500 500個個 8.188.18 1000 1000個個 8.138.13 數(shù)量折扣分析數(shù)量折扣分析 數(shù)量數(shù)量 50個個單位單位 100 個個單位單位 250 個個單位單位 500 個個單位單位 1000 個個單位單位 報報價價 8.88 8.38 8.28 8.18 8.13 每每單位單位價格價格 差差異異 8.88 7.88 8.21

10、 8.08 8.08 拐拐點點上上每每單單 位位價格價格差異差異 1.00 -0.33 0.13 0.00 價格價格降低降低的的 百百分分比比 11.26% -4.23% 1.62% 0.00% 數(shù)量折扣分析數(shù)量折扣分析, ,簡稱簡稱QDA,QDA,表明隨著數(shù)量表明隨著數(shù)量 的增加的增加, ,單位價格實際單位價格實際“減少減少”或或“增增 加加”的程度的程度. . 有現(xiàn)成的分析軟件有現(xiàn)成的分析軟件. . 6 6、價格變化管理、價格變化管理 正確處理供應(yīng)商提出的漲價問題正確處理供應(yīng)商提出的漲價問題 采購管理者必須對供應(yīng)商所提出的價格上采購管理者必須對供應(yīng)商所提出的價格上 漲問題提出異議，而不能僅

11、僅看成是既有漲問題提出異議，而不能僅僅看成是既有 成本。與供應(yīng)商一起協(xié)商成本。與供應(yīng)商一起協(xié)商將價格上漲限定將價格上漲限定 在一個合理的、公正的范圍內(nèi)在一個合理的、公正的范圍內(nèi)是很重要的。是很重要的。 進一步講，采購人員應(yīng)該建立一套處理供進一步講，采購人員應(yīng)該建立一套處理供 應(yīng)商提出的漲價問題的系統(tǒng)方法。應(yīng)商提出的漲價問題的系統(tǒng)方法。 這個系統(tǒng)至少要能做到以下幾點：這個系統(tǒng)至少要能做到以下幾點： 1 1 確定價格上漲的原因確定價格上漲的原因 2 2 確認(rèn)價格上漲對公司總成本的影響確認(rèn)價格上漲對公司總成本的影響 3 3 確定合理的價格上漲幅度確定合理的價格上漲幅度 4 4 回顧價格上漲情況回顧價

12、格上漲情況 5 5 制訂處理價格上漲的戰(zhàn)略制訂處理價格上漲的戰(zhàn)略 6 6 采取降低其它價格因素的方法或提高供采取降低其它價格因素的方法或提高供 貨效率，以抵消價格上漲帶來的影響貨效率，以抵消價格上漲帶來的影響 采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的采購管理者應(yīng)該與供應(yīng)商合作使用其它的 補償措施以抵消價格上漲帶來的影響，這補償措施以抵消價格上漲帶來的影響，這 此補償措施包括：減少送貨提前期、提供此補償措施包括：減少送貨提前期、提供 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或其它優(yōu)惠條件。為了限制價優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或其它優(yōu)惠條件。為了限制價 格上漲，采購管理過程中需要價格保護條格上漲，采購管理過程中需要價格保護條 款，或需要款，或需要

13、提前提前3030天、天、6060天或天或9090天接到上天接到上 漲通知漲通知。 作為價格變動管理程序的一部分，在采購作為價格變動管理程序的一部分，在采購 管理人員同意漲價之前，一定要管理人員同意漲價之前，一定要確知本次確知本次 價格上漲會對產(chǎn)品成本價格上漲會對產(chǎn)品成本造成的影響。造成的影響。 在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件在供應(yīng)條件有限或者通貨膨脹等市場條件 下，采購人員通常會一次性購買高于本企下，采購人員通常會一次性購買高于本企 業(yè)需求的商品。這種活動可稱為業(yè)需求的商品。這種活動可稱為“提前購提前購 買買”，主要是為了防止商品短缺或價格上，主要是為了防止商品短缺或價格上 漲給本企業(yè)帶

14、來的影響。漲給本企業(yè)帶來的影響。 “提前購買提前購買”會給企業(yè)帶來什么影響？會給企業(yè)帶來什么影響？ 這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如這種方法會增加企業(yè)的庫存持有成本。如 果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須果使用這種戰(zhàn)略，采購人員必須綜合權(quán)衡綜合權(quán)衡 庫存持有成本增加與商品短缺或價格上漲庫存持有成本增加與商品短缺或價格上漲 的影響大小的影響大小。 舉例：價格呈季節(jié)性波動情況下的成本舉例：價格呈季節(jié)性波動情況下的成本 分析分析 在價格呈季節(jié)性波動情況下在價格呈季節(jié)性波動情況下, ,可選擇可選擇 “提前購買提前購買”, ,但要分析但要分析“提前購買提前購買” 所帶來的庫存成本所帶來的庫存成本. . 以

15、下舉例以下舉例: :假設(shè)庫存持有成本為每單位假設(shè)庫存持有成本為每單位 商品每年商品每年1010美元美元. . 月份月份 當(dāng)月價格當(dāng)月價格 每月按需購每月按需購 買一次買一次 預(yù)期漲價每預(yù)期漲價每 2 個月購買一個月購買一 次次 預(yù)期漲價每預(yù)期漲價每 3 個月購買一個月購買一 次次 預(yù)期漲價每預(yù)期漲價每 6 個月購買一個月購買一 次次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 3 2.6 2.2 1.8 1.4 1 1 1.4 1.8 2.2 2.6 3 30000 26000 22000 18000 14000 10000 10000 14000 18000 22000 26000

16、 30000 30000 26000 22000 18000 14000 10000 20000 36000 52000 30000 26000 22000 18000 14000 10000 30000 66000 30000 26000 22000 18000 14000 10000 60000 小計小計 240000 228000 216000 180000 庫存持有成庫存持有成 本本 50000 75000 10000 175000 總計總計 290000 303000 316000 355000 例：例： EthylEthyl公司是一家經(jīng)營公司是一家經(jīng)營石化和醫(yī)藥石化和醫(yī)藥公司公司

17、的公司，它的的公司，它的采購部門經(jīng)常預(yù)測未來采購部門經(jīng)常預(yù)測未來 的原材料需求和價格水平的原材料需求和價格水平。EthylEthyl公司公司 的一名經(jīng)濟學(xué)家創(chuàng)建了一套輔助采購的一名經(jīng)濟學(xué)家創(chuàng)建了一套輔助采購 決策的全年的決策的全年的價格指示價格指示系統(tǒng)，這套系系統(tǒng)，這套系 統(tǒng)的價格指示是基于主要經(jīng)濟指標(biāo)變統(tǒng)的價格指示是基于主要經(jīng)濟指標(biāo)變 動做出的。動做出的。 EthylEthyl公司在海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)前期，看到公司在海灣戰(zhàn)爭爆發(fā)前期，看到 石油原材料上漲較快，因此及時預(yù)測石油原材料上漲較快，因此及時預(yù)測 到這種價格上漲，并采取到這種價格上漲，并采取提前大量購提前大量購 買的方式買的方式從中獲利。從

18、中獲利。 4、采購價格的確定 （一）采購價格調(diào)查 1、調(diào)查的主要范圍 2、信息的收集方式 3、信息的收集渠道 （二）采購價格的確定方式 1、詢價 2、招標(biāo) 3、談判 問題問題 采購成本中除了包含采購商品的價格之外，采購成本中除了包含采購商品的價格之外， 還包括哪些部分？還包括哪些部分？ 二、采購成本分析二、采購成本分析 u成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析 （一）成本的構(gòu)成（一）成本的構(gòu)成 1、固定成本、固定成本 2、可變成本、可變成本 3、半可變成本、半可變成本 4、總成本、總成本 或者：或者： 1、直接成本、直接成本 2、間接成本、間接成本 價格 (PRICE) (PRICE) 的構(gòu)構(gòu)成 Indir

19、ectIndirect 間接費用間接費用 Direct laborDirect labor 直接人工費用直接人工費用 Direct MaterialDirect Material 直接材料費用直接材料費用 Cost of Goods Cost of Goods SoldSold 銷貨成本銷貨成本 ( (或製造成本或製造成本) ) 一般行政管理費用一般行政管理費用 G&AG&A 總成本總成本 Total CostTotal Cost 利潤利潤 ProfitProfit 價價 格格 PRICEPRICE （二）成本的結(jié)構(gòu)（二）成本的結(jié)構(gòu) 材料成本材料成本 采購管理成本采購管理成本 存儲成本存儲成本

20、 缺貨成本缺貨成本 1、材料成本 材料的價格成本= 單單價數(shù)量數(shù)量+運輸費運輸費+相關(guān)手續(xù)費、稅相關(guān)手續(xù)費、稅 金金 2、采購管理成本、采購管理成本 采購管理成本的構(gòu)成采購管理成本的構(gòu)成 采購管理成本人力成本辦公費用差旅采購管理成本人力成本辦公費用差旅 費用信息傳遞費用費用信息傳遞費用 注重注重 “以人為本以人為本”的管理理念，選擇好的管理理念，選擇好 的采購人員的采購人員 才能方面才能方面 品德方面品德方面 3、存儲成本、存儲成本 存儲成本的構(gòu)成存儲成本的構(gòu)成 存儲成本貸款利息倉庫保管費用存儲成本貸款利息倉庫保管費用 存貨損壞費用其他費用存貨損壞費用其他費用 存儲成本的管理存儲成本的管理 A

21、BC管理管理 庫存管理庫存管理 某企業(yè)從國業(yè)從國外進進口商品一批,FOB價為為20000美元, 海運費為運費為2500美元,到港口后,再以200美元的運費運費 運運至本地倉庫儲倉庫儲存.海關(guān)關(guān)按貨貨物FOB價的15%收取 關(guān)稅關(guān)稅. 倉庫倉庫的月庫庫存費費用為為200美元,管理費費用為為300美元. 本批貨貨物的貸貸款利息為為6%. 貨貨物由倉庫運倉庫運至工廠廠的運費為運費為100美元. 產(chǎn)產(chǎn)品在保管上的合理損損耗為為3%。 此外，公司規(guī)規(guī)定劃劃出全部采購總額購總額的15%作為為采 購購部門門的管理費費用。 2 2、采購相關(guān)成本、采購相關(guān)成本質(zhì)量成本質(zhì)量成本 （1 1）含義）含義 工業(yè)企業(yè)針對

22、某項產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品 質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的質(zhì)量、服務(wù)或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的 成本增加。成本增加。 （2 2）包括項目）包括項目 退貨成本退貨成本 返工成本返工成本 停機成本停機成本 維修服務(wù)成本維修服務(wù)成本 延誤成本延誤成本 倉儲報廢成本倉儲報廢成本 采購相關(guān)成本采購相關(guān)成本沉沒成本沉沒成本 過去過去采購決策失誤采購決策失誤而造成的一種成本。而造成的一種成本。 比如：比如： （）過去發(fā)生的各種費用；（）投（）過去發(fā)生的各種費用；（）投 資而不能收回的差額；資而不能收回的差額； 沉沒成本舉例：某廠與供貨商簽訂一筆合同，沉沒成本舉例：

23、某廠與供貨商簽訂一筆合同， 價值萬元，并預(yù)付違約罰金價值萬元，并預(yù)付違約罰金5 5萬元，萬元， 一旦不成交，此一旦不成交，此5 5萬元將不再退還萬元將不再退還。若合同。若合同 簽訂后發(fā)現(xiàn)了一種同樣功能的新型材料，總簽訂后發(fā)現(xiàn)了一種同樣功能的新型材料，總 價價6 6萬元，此時可否考慮購買該種新型材萬元，此時可否考慮購買該種新型材 料？料？ 3 3、綜合采購成本、綜合采購成本 除采購成本之外考慮到原材料、零部件除采購成本之外考慮到原材料、零部件 在本企業(yè)產(chǎn)品的在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程全部壽命周期過程中所中所 發(fā)生的成本。發(fā)生的成本。 整體采購成本宜按整體采購成本宜按原則應(yīng)用到原則應(yīng)用到主主

24、要材料要材料中。中。 某單位玻殼采購成本分析某單位玻殼采購成本分析 項目項目 單價或單位費用單價或單位費用 （美元）（美元） 該項目占總采購成本該項目占總采購成本 之比之比 玻殼采購價玻殼采購價 運輸費運輸費 保險費保險費 運輸代理運輸代理 進口關(guān)稅進口關(guān)稅 流通過程費用流通過程費用 庫存利息庫存利息 倉儲費用倉儲費用 退貨包裝等攤銷退貨包裝等攤銷 不合格品內(nèi)部處理費用不合格品內(nèi)部處理費用 不合格品退貨費用不合格品退貨費用 付款利息損失付款利息損失 玻殼開發(fā)成本攤銷玻殼開發(fā)成本攤銷 提供給供應(yīng)商的專用模具攤銷提供給供應(yīng)商的專用模具攤銷 包裝投資攤銷包裝投資攤銷 其他費用其他費用 37.2037

25、.20 5.975.97 1.961.96 0.030.03 2.052.05 0.410.41 0.970.97 0.920.92 0.090.09 0.430.43 0.140.14 0.530.53 6.206.20 5.605.60 6.006.00 0.00 54.31%54.31% 8.72%8.72% 2.86%2.86% 0.040.04% % 2.99%2.99% 0.60%0.60% 1.42%1.42% 1.34%1.34% 0.13%0.13% 0.63%0.63% 0.20%0.20% 0.77%0.77% 9.05%9.05% 8.18%8.18% 8.76%8.7

26、6% 0 總計總計 68.50 100% 案例：案例： 柯達(dá)公司從關(guān)心采購價格到關(guān)心采購柯達(dá)公司從關(guān)心采購價格到關(guān)心采購 綜合成本。綜合成本。 影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一影像工業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)柯達(dá)公司，在一 種可編程的邏輯控制器（以下簡稱種可編程的邏輯控制器（以下簡稱PLCsPLCs） 的采購管理中，面臨著艱難的境地。的采購管理中，面臨著艱難的境地。PLCsPLCs 在生產(chǎn)企業(yè)中相當(dāng)于一個控制設(shè)備、材料在生產(chǎn)企業(yè)中相當(dāng)于一個控制設(shè)備、材料 流動和其他相關(guān)過程的流動和其他相關(guān)過程的“大腦大腦”?？逻_(dá)公?？逻_(dá)公 司司在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的在全公司范圍內(nèi)沒有統(tǒng)一的PLCsPLCs的標(biāo)準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn) 要

27、求要求，因此在各國的每個分廠都是根據(jù)自因此在各國的每個分廠都是根據(jù)自 己的技術(shù)需要進行采購。己的技術(shù)需要進行采購。采購的標(biāo)準(zhǔn)通常采購的標(biāo)準(zhǔn)通常 是價格最低。是價格最低。 后來柯達(dá)公司組成了一個由采購師和其他后來柯達(dá)公司組成了一個由采購師和其他 工程師組成的工作組，專門研究柯達(dá)公司工程師組成的工作組，專門研究柯達(dá)公司 的成本降低問題。這個小組研究發(fā)現(xiàn)，往的成本降低問題。這個小組研究發(fā)現(xiàn)，往 往往采購價格只占企業(yè)成本的一小部分采購價格只占企業(yè)成本的一小部分，同，同 時通過對時通過對PLCsPLCs進行總成本分析證實了這一進行總成本分析證實了這一 點。研究提示了價格確實只占產(chǎn)品總成本點。研究提示了價

28、格確實只占產(chǎn)品總成本 的一部分的一部分 以下是對總成本的分解：以下是對總成本的分解： 占采購價格的百分比（占采購價格的百分比（% %） 采購價格采購價格 100100 工程成本工程成本 7575 安裝成本安裝成本 100100 代理成本代理成本 1212 服務(wù)成本服務(wù)成本 1515 維護成本維護成本 5050 培訓(xùn)成本培訓(xùn)成本 5 5 撤退成本撤退成本 1010 占目前采購價格的總百分比占目前采購價格的總百分比 367%367% 基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對基于這些數(shù)據(jù)分析，柯達(dá)公司開始著手改變對PLPL CsCs的購買方式。在新的工作方式下，尋求這樣的的購買方式。在新的工作方式下

29、，尋求這樣的 供應(yīng)商：供應(yīng)商： l l提供提供全世界范圍全世界范圍內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)；內(nèi)的產(chǎn)品或服務(wù)； 2 2最大限度地最大限度地節(jié)約非價格部分節(jié)約非價格部分的成本，或者說使的成本，或者說使 產(chǎn)品價值最大化；產(chǎn)品價值最大化； 3 3針對針對每年度的采購項目進行價格談判每年度的采購項目進行價格談判，而不是，而不是 對每個項目進行價格談判；對每個項目進行價格談判； 4 4理解了合作伙伴的意義并理解了合作伙伴的意義并愿意建立合作伙伴愿意建立合作伙伴； 5 5使供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與柯達(dá)現(xiàn)有的安使供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品或服務(wù)與柯達(dá)現(xiàn)有的安 裝設(shè)備裝設(shè)備配套配套。 這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類

30、這樣做的結(jié)果比預(yù)期的還要好，在相關(guān)的產(chǎn)品類 型（包括型（包括PLCsPLCs、驅(qū)動器、發(fā)動機和控制器等）中，、驅(qū)動器、發(fā)動機和控制器等）中， 19941994年有年有74%74%是從全世界范圍內(nèi)采購的，而是從全世界范圍內(nèi)采購的，而19931993 年僅有年僅有54%54%。供應(yīng)商數(shù)量也以大幅度下降供應(yīng)商數(shù)量也以大幅度下降，各分，各分 廠情況不同，下降幅度在廠情況不同，下降幅度在20%-59%20%-59%之間不等。在之間不等。在 前六個月中價格及上表所列的其他成本項目降低前六個月中價格及上表所列的其他成本項目降低 25%25%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期指標(biāo)。，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過預(yù)期指標(biāo)。 4 4、采購成本分析舉例、

31、采購成本分析舉例 例例: :原材料采購成本分析原材料采購成本分析 某鋼鐵廠有兩種可供選擇的鐵礦石，煉鐵設(shè)備相同，某鋼鐵廠有兩種可供選擇的鐵礦石，煉鐵設(shè)備相同， 但生產(chǎn)過程及輔料消耗有所不同，原始統(tǒng)計資料如但生產(chǎn)過程及輔料消耗有所不同，原始統(tǒng)計資料如 下表所示：下表所示： 問：我們應(yīng)該選擇哪種鐵礦石對企業(yè)經(jīng)濟效益較為問：我們應(yīng)該選擇哪種鐵礦石對企業(yè)經(jīng)濟效益較為 理想。理想。 方案方案 方案方案 生鐵產(chǎn)量（萬噸）生鐵產(chǎn)量（萬噸） 鐵礦石品位（）鐵礦石品位（） 金屬提取率（）金屬提取率（） 礦石采購單價（元噸）礦石采購單價（元噸） 單位礦石加工成本（元噸）單位礦石加工成本（元噸） 生鐵單位售價（元噸

32、）生鐵單位售價（元噸） 例例: : 某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有與兩種材某企業(yè)生產(chǎn)小型螺栓，有與兩種材 料可供選擇：料可供選擇： 問應(yīng)選還是問應(yīng)選還是？ 每公斤材料價格（元公斤）每公斤材料價格（元公斤） 每個產(chǎn)品需材料（公斤個）每個產(chǎn)品需材料（公斤個） 每個產(chǎn)品加工費（元個）每個產(chǎn)品加工費（元個） 產(chǎn)品的小時產(chǎn)量（個小時）產(chǎn)品的小時產(chǎn)量（個小時） 生產(chǎn)工人小時工資（元小時）生產(chǎn)工人小時工資（元小時） 設(shè)備小時維護費（元小時）設(shè)備小時維護費（元小時） 降低采購成本的十大手法 根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使 用的成本降低手法，最有效果的前十 項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企 業(yè)而異，以下十項并

33、無優(yōu)先順序可 言。 1.1. valuevalue Analysis(Analysis(價值分析，價值分析，VA)VA) 2.2. valuevalue Engineering(Engineering(價值工程，價值工程，VE)VE)：針對 產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期 成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來 達(dá)成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品 工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的 功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價 值分析與價值工程已被視為同一概念使用。 3.3. NegotiationNegotiation（談判）（談判）：談判是買賣雙方為 了各自目

34、標(biāo)，達(dá)成彼此認(rèn)同的協(xié)議過程，這也是 采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于 價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判 的方式，通常所能期望達(dá)到價格降低的幅度約為 35%。如果希望達(dá)成更大的降幅，則需運用價格 /成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手 法。 4.4. TargetTarget CostingCosting（目標(biāo)成本法）（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大 師彼得杜拉克（Peter F.Drucker）在企業(yè)的五 大致命過失（Five deadly business sins）一文 中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本 的驅(qū)動（cost-driven pricing）。大多

35、數(shù)美國公 司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上 利潤率來制定產(chǎn)品的價格。 然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削 減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān) 損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得 不放棄一種很好的產(chǎn)品。產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂 意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品 的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。豐田 和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便 是采用價格引導(dǎo)成本（price-driven costing） 的結(jié)果。 5.5. EarlyEarly SupplierSupplier InvolvementInvolvement（早期供應(yīng)商（早期供應(yīng)商 參

36、與，參與，ESIESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具 有移伴關(guān)系的供應(yīng)商參與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由 早期供應(yīng)商參與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng) 商提出性能規(guī)格（Performance Specification） 的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達(dá)到降低成本 的目的。 6.6. LeveragingLeveraging PurchasesPurchases（杠桿采購）（杠桿采購）：各事 業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購 量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購， 造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購 相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形， 平白喪失節(jié)省采購成本的機會。 7.

37、7. ConsortiumConsortium PurchasingPurchasing（聯(lián)合采購）（聯(lián)合采購）：主 要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等， 經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好 的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之 中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third- party Purchasing），專門替那些MRO需求量不大 的企業(yè)單位服務(wù)。 8.8. DesignDesign forfor PurchasePurchase（為便利采購而設(shè)計，（為便利采購而設(shè)計， DFPDFP）：自制與外購（make or buy）的策略，在 產(chǎn)品的設(shè)計階段，利用協(xié)力廠的標(biāo)

38、準(zhǔn)制程與技術(shù)， 以及使用工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)零件，方便原物料取得的便利 性，如此一來，不僅大大減少了自制所需的技術(shù) 支援，同時也降低了生產(chǎn)所需的成本。 9.9. CostCost andand PricePrice AnalysisAnalysis（價格與成本分（價格與成本分 析）析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu) 的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購 不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所 買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去 許多降低采購成本的機會。 10.10. StandardizationStandardization（標(biāo)準(zhǔn)化）（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的 標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品

39、項目、夾治具或零件使用 共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制項目的數(shù)目，以 規(guī)模經(jīng)濟量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只 是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍 至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。 三、三、 降低采購成本的新思路降低采購成本的新思路 優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。 通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進來降低采購成本；通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進來降低采購成本； 運用采購技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、折扣運用采購技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、折扣 優(yōu)勢優(yōu)勢 將采購價格與交貨、運輸、包裝、服務(wù)、付款等因?qū)⒉少弮r格與交貨、運輸、包裝、服務(wù)、付款等因 素綜合考慮。

40、素綜合考慮。 美國密執(zhí)根州立大學(xué)一項全球范圍內(nèi)的采購與供美國密執(zhí)根州立大學(xué)一項全球范圍內(nèi)的采購與供 應(yīng)鏈研究結(jié)果：應(yīng)鏈研究結(jié)果： 降低采購成本的方式降低采購成本的方式 成本降低幅度成本降低幅度 供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商參與產(chǎn)品開發(fā) 42%42% 利用供應(yīng)商的技術(shù)與工藝?yán)霉?yīng)商的技術(shù)與工藝 40%40% 利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn)利用供應(yīng)商開展即時生產(chǎn) 20%20% 供應(yīng)商改進質(zhì)量供應(yīng)商改進質(zhì)量 14%14% 改進采購過程及價格談判等改進采購過程及價格談判等 11%11% 歐洲某專業(yè)機構(gòu)的另一項調(diào)查：歐洲某專業(yè)機構(gòu)的另一項調(diào)查： 降低采購成本的方式降低采購成本的方式 成本降低幅度成本降低幅度 通過

41、價格談判降低成本的幅度通過價格談判降低成本的幅度 3-5%3-5% 通過市場調(diào)研比較優(yōu)化供應(yīng)商通過市場調(diào)研比較優(yōu)化供應(yīng)商 3-10%3-10% 通過發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并通過發(fā)展伙伴型供應(yīng)商并 對供應(yīng)商綜合改進對供應(yīng)商綜合改進 10-25%10-25% 供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商早期參與產(chǎn)品開發(fā) 10-50%10-50% 學(xué)習(xí)曲線 學(xué)習(xí)曲線(The Learning Curve) 是指隨 著產(chǎn)品的累計產(chǎn)量增加，單位產(chǎn)品的成 本會以一定的比例下降。 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)曲線線:單單位平均成本與與累計產(chǎn)計產(chǎn)量 學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)曲線線:總總直接人工小時與時與累計產(chǎn)計產(chǎn)量 學(xué)習(xí)效益是由于產(chǎn)品在投產(chǎn)初期經(jīng)驗不足， 產(chǎn)品的質(zhì)量

42、保證、生產(chǎn)維護等需要較多的 精力投入以致帶來較高的成本，隨著累計 產(chǎn)量的增加，管理漸趨成熟，所需的人、 財、物力逐漸減少，工人越來越熟練，質(zhì) 量越來越穩(wěn)定，前期生產(chǎn)學(xué)習(xí)期間的各種 改進逐步見效，因而成本不斷降低。 表表 8-3 某產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線效益某產(chǎn)品學(xué)習(xí)曲線效益(80%學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線) 累計生產(chǎn)量累計生產(chǎn)量 單件產(chǎn)品所要求的時間單件產(chǎn)品所要求的時間 1000 20 2000 16 4000 12.8 8000 10.24 16000 8.2 四、價值分析在采購中的應(yīng)用四、價值分析在采購中的應(yīng)用 1 1、價值與價值分析、價值與價值分析 （1 1）價值：產(chǎn)品滿足用戶要求的功能與壽）價值：產(chǎn)品滿

43、足用戶要求的功能與壽 命周期費用之間的比值。命周期費用之間的比值。 價值的公式表示：價值的公式表示： 價值價值= =功能功能/ /費用費用 （V=F/CV=F/C） （2 2） 價值分析：價值分析：VEVE，VAVA通過各相關(guān)通過各相關(guān) 領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究的對象的領(lǐng)域的協(xié)作，對所研究的對象的功能功能與與費費 用用進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在進行系統(tǒng)分析，不斷創(chuàng)新，旨在提高對提高對 象價值象價值的思想方法或管理技術(shù)。的思想方法或管理技術(shù)。 提高價值的基本途徑提高價值的基本途徑 一般應(yīng)用場合一般應(yīng)用場合 提高提高 V 的模式的模式 功能功能 費用費用 F/C 必要功能恰當(dāng)必要功能恰當(dāng) 費用可能過

44、高費用可能過高 F/C 功能過剩功能過剩 費用明顯過高費用明顯過高 F/C 費用恰當(dāng)費用恰當(dāng) F/C 功能不足功能不足 費用可能過高費用可能過高 F/C 功能明顯不足功能明顯不足 費用有必要增加費用有必要增加 （3 3） 價值分析的產(chǎn)生和發(fā)展價值分析的產(chǎn)生和發(fā)展 生產(chǎn)中：以最少的消耗來實現(xiàn)用戶的必要功能；生產(chǎn)中：以最少的消耗來實現(xiàn)用戶的必要功能； 采購中：以最少的花費實現(xiàn)必要的功能。采購中：以最少的花費實現(xiàn)必要的功能。 2 2、價值分析的應(yīng)用、價值分析的應(yīng)用 （1 1） 特點：特點： 功能功能與與費用費用的直接結(jié)合的直接結(jié)合 技術(shù)技術(shù)與與經(jīng)濟經(jīng)濟的直接結(jié)合的直接結(jié)合 企業(yè)企業(yè)與與用戶用戶的直接

45、結(jié)合的直接結(jié)合 VA 法 一般降低成本法 以功能為中心 以功能性研究設(shè)計構(gòu)想 以團隊組織共同努力、共同設(shè)計 通過團隊任務(wù)編組與分工發(fā)揮整體的配合 與默契 可以獲得明確成本降低 以采購品或材料為中心 以成本分析為中心，節(jié)約采購成本 以采購本位為主，情報及創(chuàng)意不定 因本位觀念特重，造成力不從心 降低成本目標(biāo)不易明確 價值分析與一般降低采購成本方法的對比價值分析與一般降低采購成本方法的對比 價價 值值 工工 程程 的的 工工 作作 步步 驟驟 工作階工作階 段段 工作步驟工作步驟 要回答的主要問題要回答的主要問題 1對象選擇對象選擇 1VE對象是哪一個項目？對象是哪一個項目？ 2收集有關(guān)資料收集有關(guān)資料 2與該對象有關(guān)的資料有那些內(nèi)容？與該對象有關(guān)的資料有那些內(nèi)容？ 3功能定義功能定義 3它的目的是什么？它的目的是什么？ 4功能整理功能整理 4用什么手段來實現(xiàn)這個目的？用什么手段來實現(xiàn)這個目的？ 5功能的成本分功能的成本分 析析 5分?jǐn)偨o各功能的目前成本是多少？分?jǐn)偨o各功能的目前成本是多少？ 6功能評價功能評價 6各功能應(yīng)有的目前成本是多少？各功能應(yīng)有的目前成本是多少？ 功能