咨詢項(xiàng)目失敗案例分析(doc9頁

1、咨詢項(xiàng)目失敗案例失敗案例一：咨詢項(xiàng)目失敗案例一、項(xiàng)目背景：某省 N 公司系由原來事業(yè)單位母體中脫離出來的 施工企業(yè)，董事長系原母體單位的財務(wù)部經(jīng)理，總經(jīng)理 系原母體單位的業(yè)務(wù)部經(jīng)理。改制時的股權(quán)結(jié)構(gòu)是：董 事長占股本 50% ，總經(jīng)理占股本 40%，單位職工（ 150 名）占股本 10%。按照以上的股權(quán)結(jié)構(gòu)， 從形式上看全員皆股， 員工 的利益和企業(yè)利益緊密地捆在了一起， 2 位高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng) 有絕對權(quán)威，但事與愿違：政令不通、人心渙散 總經(jīng)理畢竟受過高等教育，從事業(yè)務(wù)多年，對外邊 管理較好的企業(yè)也略知一些，很想采取一系列措施整治 企業(yè)，但因與董事長結(jié)怨較深，始終不能統(tǒng)一意見。情急之下，總經(jīng)理先斬

2、后奏， 通過網(wǎng)上找到復(fù)濟(jì)公 司，欲借外部力量實(shí)現(xiàn)企業(yè)的根本性轉(zhuǎn)變，這一建議在 無奈之下也得到了董事長的認(rèn)可。復(fù)濟(jì)公司項(xiàng)目組組織了 6 名成員分 3 個小組對其總 部和 8 個下屬單位進(jìn)行了近 10 天的調(diào)研診斷工作。項(xiàng)目組成員白天奔波于分散在周邊及鄰縣鄉(xiāng)村的 工程隊(duì)，晚上回到 N 公司的會議室夜以繼日地進(jìn)行信息輸入、匯總、歸納、分析和討論，工作緊張而有序地進(jìn) 行著。 董事長每天晚飯后也總是到會議室來看望項(xiàng) 目組成員。剛開始，項(xiàng)目組成員看到董事長每天晚上來 看望大家，倍受鼓舞，工作熱情大漲，但在了解其真實(shí) 意圖只是想及時了解每天項(xiàng)目組找過誰談心，手底下人 都講了些什么時，項(xiàng)目組成員對此也還是抱以

3、理解的心 情，但后來發(fā)展到要看每一個咨詢?nèi)藛T的記錄。特別是 項(xiàng)目組對 100 多名員工的問卷進(jìn)行統(tǒng)計時，更加使她對 結(jié)果關(guān)心起來： 在長達(dá) 60 條的問卷中， 其中有 2 條問題， 即用 “很好”、 “好”、 “較好 ”、 “差”四個等級分別對董事 長、總經(jīng)理的為人、能力和威信進(jìn)行打 “，”最終統(tǒng)計結(jié) 果是總經(jīng)理的 “好 ”程度較高， 而董事長的 “差”程度較高， 在診斷報告尚未撰寫完畢的情況下，董事長強(qiáng)行要求閱 讀調(diào)查問卷的統(tǒng)計結(jié)果。因董事長原先就與總經(jīng)理私下結(jié)怨較深， 而此次問 卷調(diào)查結(jié)果更讓她對總經(jīng)理心存憤怒。 她在有的場合說， 這是總經(jīng)理的一個陰謀，是想借此機(jī)會整她，讓她在員 工的心目

4、中威信掃地；同時她對由總經(jīng)理請來的咨詢公 司也心存疑慮，認(rèn)為咨詢公司是在暗中幫總經(jīng)理一道來 整她。于是董事長又去找與項(xiàng)目組談過話的員工逐一進(jìn) 行追問。并在中層干部中謠言總經(jīng)理和咨詢項(xiàng)目經(jīng)理原先是朋友，想聯(lián)合起來整她嗚呼哀哉！ 就在項(xiàng)目組結(jié)束調(diào)查診斷的第一階段工 作當(dāng)日，咨詢項(xiàng)目經(jīng)理請掌管財務(wù)大權(quán)的董事長支付第 一期款項(xiàng)時，她卻說： “你們先回去，過幾天就付 ”。其 實(shí)，按合同規(guī)定應(yīng)在項(xiàng)目啟動前預(yù)先支付首付款后，項(xiàng) 目組方可進(jìn)駐客戶單位開展咨詢工作。但當(dāng)時他們說資 金有點(diǎn)緊張，待咨詢項(xiàng)目組到企業(yè)后再支付。復(fù)濟(jì)公司 向來寬厚待人、與人為善，總是從對方角度善意思考， 此次也就忽略了 “先付后做 ”這

5、一行業(yè) “鐵規(guī) ”。咨詢項(xiàng)目組回來后， 仍然按照原計劃， 根據(jù)調(diào)研的 資料和信息，對 N 公司的發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力 資 源、企業(yè)文化等項(xiàng)目進(jìn)行精心設(shè)計和制訂，但遲遲沒見 對方匯款。因?yàn)樵擁?xiàng)目是總經(jīng)理牽頭的，所以，咨詢組 就經(jīng)常打電話催促總經(jīng)理，但總經(jīng)理說他不分管財務(wù)， 董事長最近情緒很壞，他也不好天天催。 過了一段時間，咨詢項(xiàng)目組所設(shè)計的一系列方案初稿已 經(jīng)完成，復(fù)濟(jì)公司很想用實(shí)實(shí)在在的方案催化董事長心 中的疑團(tuán)及與總經(jīng)理之間的隔閡，以求大局、事業(yè)和長 遠(yuǎn)為重。于是又與總經(jīng)理聯(lián)系，總經(jīng)理答應(yīng)讓項(xiàng)目經(jīng)理 將所有方案送過去。咨詢項(xiàng)目經(jīng)理到該公司時， 本想與董事長和總經(jīng)理 當(dāng)面好好溝通，但總經(jīng)

6、理卻說暫時不要見董事長，他會 將方案轉(zhuǎn)交給董事長的，至于款項(xiàng)再等一等，由他協(xié)調(diào) 再說。咨詢項(xiàng)目經(jīng)理打道回府后，幾經(jīng)電話催促， 總經(jīng)理 總是回答：等一等，請再等一等！但結(jié)果是石沉大海。這時，又出現(xiàn)了一個讓復(fù)濟(jì)公司做夢也想不到的事 情該董事長竟然在復(fù)濟(jì)公司項(xiàng)目組離開 N 公司后不 久，自己另外又找了一家 T 咨詢公司為她做咨詢項(xiàng)目， 想以其另案推翻復(fù)濟(jì)的方案，特別是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案 和干部權(quán)限劃分標(biāo)準(zhǔn)等。 而讓復(fù)濟(jì)公司萬萬沒想到的是： 這家 T 咨詢公司的總經(jīng)理正是向復(fù)濟(jì)公司推薦參加此次 項(xiàng)目組其中一個成員的哥哥。 因?yàn)樵诮邮艽俗稍冺?xiàng) 目時， 復(fù)濟(jì)公司已有幾個項(xiàng)目在同時開工，一時人手緊張，情 急之

7、下，只好向同行求援。該 T 咨詢公司的總經(jīng)理先介 紹一人，復(fù)濟(jì)公司面試后未予通過。后又介紹遠(yuǎn)在河南 老家曾與他一起做過 2 個小的咨詢項(xiàng)目的弟弟趕來面 試，復(fù)濟(jì)公司也未看中，但礙于情面，加之時間較急， 也就只好答應(yīng)了。由于他在調(diào)研診斷期間，心不在焉， 業(yè)務(wù)能力較差，又竊取了項(xiàng)目經(jīng)理手提電腦中的有關(guān)機(jī) 密資料，所以，項(xiàng)目組回來后就將他辭退了。但未想到， 復(fù)濟(jì)公司卻為此留下了禍患，引狼入室、引火燒身 2個月后，直到復(fù)濟(jì)公司再向 N 公司總經(jīng)理催款時， 才知道這家 T 咨詢公司的總經(jīng)理和他弟弟又組成了3 人小組再一次為 N 公司進(jìn)行了項(xiàng)目咨詢。為了避嫌，N 公司的總經(jīng)理這 2 個月也很少與這家咨詢?nèi)?/p>

8、員接觸。得知這一信息后，我們驚呆了、啞然了，個中滋味 難以言語那么，N 公司董事長對自己親自找的這家T 咨詢公司的咨詢結(jié)果應(yīng)該滿意了吧！但天不作美，事與愿違！ 不知道，這位董事長又要憤恨和懷疑誰了！二、復(fù)濟(jì)咨詢公司自我反?。哼@個案例發(fā)生的時間雖然早已過去了， 但從內(nèi)心深 處，我們一直都不愿提起這件事。 直到 2005 年我們才在 網(wǎng)站上公開出來，我們一直覺得這是一場夢，一場離奇 的夢，一場讓業(yè)外人士都會笑話的夢！然而它卻在具有復(fù)旦大學(xué)、 同濟(jì)大學(xué)背景的復(fù)濟(jì)咨 詢公司內(nèi)部實(shí)實(shí)在在地發(fā)生了， 而且是那樣的撲朔迷離。 它一直在深深地刺痛著我們的心！ 這是管理咨詢行 業(yè)的悲哀和恥辱！ 留給咨詢業(yè)的教訓(xùn)

9、是深刻的、 沉痛的！ 雖然每一個洋咨詢或本土咨詢公司無一例外都有過不同的失敗經(jīng)歷。今天我們把這一案例公布出來，就是要痛定思痛， 喚醒我們每個人的良知和良心，弘揚(yáng)真善美、鞭打假丑 惡，加深和促進(jìn)社會對管理咨詢這 一承載著太多歷史使 命的行業(yè)給予更多的理解和支持！反 省 一 對 每 一 個 咨 詢 項(xiàng) 目 的 本 身 應(yīng) 進(jìn) 行 可 行 性調(diào)研。應(yīng)從項(xiàng)目的背景、真正的動因、企業(yè)內(nèi)部的人 脈關(guān)系、資金運(yùn)作等方面事先做充分調(diào)研和分析。反 省 二 對 于 想 借 助 咨 詢 公 司 在 單 位 高 層 內(nèi) 部 進(jìn)行惡意權(quán)變、政變、借刀殺人的項(xiàng)目，標(biāo)的再大，也 堅決不做。反 省 三 對 于 主 要 領(lǐng) 導(dǎo)

10、 屬 于 孤 僻 猶 豫 型 或 刁 鉆 刻薄型的單位以及內(nèi)部基礎(chǔ)管理太差或人心太渙散、已 基本失去 “輸血 ”和“造血 ”功能或領(lǐng)導(dǎo)能力、思考能力、 執(zhí)行能力較差而又眼高手低、太 理想化的單位，咨詢項(xiàng) 目原則上不接。反省四 堅決按合同辦事。 一切按合同履行各自 的職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)。首付款不到，咨詢項(xiàng)目堅決不啟 動。反 省 五 項(xiàng) 目 較 多 而 人 手 不 夠 時 ， 對 于 新 的 項(xiàng) 目，或者不接，或者與客戶協(xié)商推遲開工時間。同時，項(xiàng)目組成員應(yīng)合理配置，在不十分了解的情況下絕不向 同行搬救兵。反省六 項(xiàng)目啟動后，應(yīng)與班子所有成員（特別 是一把手）進(jìn)行橫向、縱向等全方位溝通聯(lián)系，而不能 僅

11、僅只盯住某一成員（除非單位特別授權(quán)）進(jìn)行單線溝 通，引起不必要的誤解或成為別人找 麻煩的借口。 同時， 在調(diào)研和咨詢期間要慎重觸及客戶的敏感問題。反省七 做任何事情都應(yīng)講究原則， 堅決不做無 原則的事情。同時，同行之間需要合作交流，但必須真 誠、真切。反 省 八 現(xiàn) 在 越 來 越 多 的 企 業(yè) 已 逐 漸 意 識 到 請 管理咨詢公司的重要性了，于是有些企業(yè)便會同時向多 家管理咨詢公司發(fā)出 “邀請函 ”，要求咨詢公司提供詳盡 的項(xiàng)目建議書（名曰 “投標(biāo) ”），而為了 “中標(biāo) ”，咨詢公司 便會動用大量的人力、財力制作項(xiàng)目建議書（計劃書） ， 爾后企業(yè)會要求咨詢師到企業(yè)現(xiàn)場（有的會要求 2

12、次以 上）針對方案的實(shí)施計劃（包括思路、方法、工具、流 程、關(guān)鍵要素、配套措施等等）和在同行業(yè)內(nèi)做過的咨 詢案例等進(jìn)行具體講解。于是許多咨詢公司和咨詢師們 便會拿出精華、秘笈甚至將多年研究的成果和盤托出， 之后企業(yè)可能還會要求咨詢公司再根據(jù)到企業(yè)接觸的情況，再提供更加詳實(shí)的實(shí)施計劃。而過了很長時間后， 再打聽， 結(jié)果任何一家咨詢公司都未 “中標(biāo) ”，因?yàn)?“客戶 ” 自己在那早已 “綜合利用 ”了 得來全不費(fèi)功夫。 于是， 咨詢公司大呼上當(dāng)受騙 “客戶 ”得到了大量免費(fèi)的專 業(yè)培訓(xùn)、 大量免費(fèi)的現(xiàn)場咨詢、 大量免費(fèi)的管理方案等。 被人愚弄的滋味是難受的，而管理咨詢公 司被人愚弄更 是難受的！其實(shí)，每一家咨詢公司得到這樣 “客戶 ”的光 顧每年都不會少。于是乎，如何在最初就能辨別出真假 “古蘭丹姆 ”，同時對于提供的項(xiàng)目建議書、計劃書或進(jìn) 行現(xiàn)場演示、講解時能把握好尺寸、留有余地，已成為 對管理咨詢師綜合素質(zhì)的考驗(yàn)。反 省 九 由 于 管 理 咨 詢 公 司 的 咨 詢 項(xiàng) 目 談 判 與 施工工程類、 商業(yè)貿(mào)易類等項(xiàng)目的談判有著本質(zhì)的區(qū)別， 也就是說，管理咨詢師與客戶的每一次接觸和洽談，實(shí) 質(zhì)上都包含了知識轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)的過程，因此，凡是需要 咨詢公司