沃爾沃汽車收購案談判策劃書

1、經(jīng)濟與貿(mào)易學院大學生模擬商務(wù)談判技能競賽沃爾沃汽車公司收購案B方策劃書參賽隊伍編號： B2團隊名稱： T4。目錄一談判主題及內(nèi)容：.4二談判團隊組成 .41、設(shè)定構(gòu)想： . .42、團隊組成： . .43. 分工與合作： . .5三談判前期調(diào)查 .51、中瑞汽車行業(yè)的背景：. .52、我方企業(yè)的背景： . .63、對方企業(yè)的背景： . .7四辯題理解 .71、雙方希望通過談判得到的利益及優(yōu)劣勢分析：.71）我方利益 : .72）對方利益： . .73）我方優(yōu)勢： . .84）對方優(yōu)勢： . .95）對方劣勢： . .102、談判議題的確定 . .111）出讓多少股權(quán)？. .112）收購價格。

2、. .113）知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓問題。 . .114）研發(fā)中心確定及管理層人員調(diào)整的問題。.125）零部件供應(yīng)商的確定 .12五談判目標及可行性分析： . .12( 一 ) 、股權(quán)出讓份額和價格 . .12（二）研發(fā)中心的確定目標可行性分析：. .15（三）零部件供應(yīng)商確定的目標可行性分析：. .15六 . 開局及談判策略 .161、開局階段： . .162、報價階段： . .163、磋商階段： . .16。2。4、最后成交階段：.17七應(yīng)急預(yù)案：17八相關(guān)法律資料：18。3。商 務(wù) 談 判 策 劃 書一談判主題及內(nèi)容1. 主題：通過這次談判，就收購股權(quán)的份額，收購價格，知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，研發(fā)中心和

3、零部件供應(yīng)商的確定、管理層人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整等問題上達成共識，實現(xiàn)雙贏。2. 談判地點：瑞典3. 談判時間： 2011 年 6 月 8 日4. 談判方式：團隊談判二談判團隊組成1、設(shè)定構(gòu)想因為這主要是關(guān)于“汽車企業(yè)國際收購案”的談判，涉及到技術(shù)、國際法律、金融、知識產(chǎn)權(quán)等各個領(lǐng)域，所以我們的談判團隊主要是由有了解汽車行業(yè)的專家，汽車研發(fā)人員，以及精通國際相關(guān)法律和慣例的人才組成。2、團隊組成主談人：陳彩玲 公司談判全權(quán)代表，美國福特汽車公司法律顧問，熟悉國際貨物買賣合同公約、知識產(chǎn)權(quán)國際公約的一系列國際法律，負責處理公司相關(guān)法律爭議，為公司日常事務(wù)提供法律的意見，以及處理公司對內(nèi)對外的法律事務(wù)與糾

4、紛，具有律師職稱，擔任美國福特汽車公司首席法律顧問多年，同時掌握了全面的財務(wù)知識。為人果斷，善于協(xié)調(diào)與控制。決策人：鄭望君 負責重大問題的研究分析以及最終決策，美國福特汽車公司國際部經(jīng)理，主持國際部的全面工作，負責開拓美國福特汽車公司的國際市場業(yè)務(wù)，為美國福特汽車公司制定“全球經(jīng)營”戰(zhàn)略，并督導實施。懂得全面的金融、貿(mào)易等經(jīng)濟知識和擁有龐大的國際人脈，同時密切關(guān)注國際市場的經(jīng)濟、政治等動態(tài)，能夠幫公司避開由于市場不穩(wěn)定所帶來的風險。有多年的涉外經(jīng)驗，具有出眾的判斷力。技術(shù)顧問：官寶武 沃爾沃汽車公司研發(fā)部部長，有著全面的汽車技術(shù)知識，帶領(lǐng)沃爾沃汽車公司研發(fā)團隊打造在環(huán)保和安全方面占絕對優(yōu)勢的汽

5、車技術(shù)，能對汽車技術(shù)方面的問題，進行專業(yè)解答，在這次談判中將起到無法替代的作用。尤其是在知識產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓問題上，能為我方提供強大的技術(shù)支撐。4。財務(wù)顧問：黃潔媚 負責這次收購案的財務(wù)預(yù)算，沃爾沃汽車公司的首席財務(wù)顧問，負責公司資金運作管理、日常財務(wù)管理與分析、資本運作、籌資方略、對外合作談判等，全面負責財務(wù)部的日常管理工作。擁有注冊會計師職稱，曾任職于普華永道會計師事務(wù)所，對財務(wù)工作有著豐富的經(jīng)驗。其出眾的預(yù)算能力和全面的財務(wù)經(jīng)驗是我方這次談判的一個重要保證。尤其在收購價格上面，能為我方提供精確的數(shù)據(jù)支撐。3. 分工與合作1. 主談人負責這次談判的主要代表，負責與對方主談人就我們談判的目標進行談判

6、。綜合整理通過收集得來的有用的談判資料；負責組織與協(xié)調(diào)各隊員的分工以及合作；確保整個談判團隊有序而高效地開展工作。2. 決策人負責收集一些相關(guān)的談判資料（如：這些年來經(jīng)濟形勢的發(fā)展、世界和中國汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展等等） ，并且收集其他隊員的相關(guān)意見，綜合與判斷，為主談人提供相關(guān)的決策。當談判陷入僵局時，能迅速地采用合理的對策讓雙方重回談判。3. 談判團隊的成員各自根據(jù)自己的分工搜集資料：財務(wù)顧問負責做好收購價格預(yù)算，并為收購方案提供數(shù)據(jù)說明。技術(shù)顧問應(yīng)事先了解我方環(huán)保和安全技術(shù)在世界汽車行業(yè)的地位，以及對方的技術(shù)需求，并對相關(guān)核心技術(shù)與財務(wù)人員進行估價，并以此作為爭取更優(yōu)的購買方案的支撐；法律顧問負

7、責研究談判過程中可能存在的法律問題，如瑞典勞工權(quán)益和工會等問題，并起草合同。三談判前期調(diào)查1、中瑞汽車行業(yè)的背景全球經(jīng)濟受金融危機影響最壞的時刻已經(jīng)過去，正在逐漸復(fù)蘇。全球汽車市場尤其是中國等新興市場正在回暖。當前世界汽車工業(yè)由于金融危機的影響，正在經(jīng)歷著大調(diào)整、大轉(zhuǎn)移、大重組的歷史時機，吉利汽車抓住了金融危機經(jīng)濟低迷所帶來的商業(yè)機遇，積極參與汽車工業(yè)的全球化競爭。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會提供的數(shù)據(jù)，截10 月，今年中國國汽車產(chǎn)銷額分別為1462.38 萬輛、 1467.70 萬輛，同比增長達34.49%、34.76%。瑞典的汽車業(yè)居世界領(lǐng)先地位， 是瑞典的重要產(chǎn)業(yè)， 也是瑞典最大的出口部門，因此，

8、 瑞典政府大力發(fā)展汽車產(chǎn)業(yè)，促進汽車出口。瑞典的汽車業(yè)三大世界品牌：沃爾沃、薩伯和 斯堪尼亞對華銷售量都呈增長之勢。另外中瑞產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補的空間很大， 這些企業(yè)在努力開拓中國市場的同時，也正積極尋求與中國企業(yè)進行生產(chǎn)、銷售以及維修等業(yè)務(wù)的合作。5。一、瑞典汽車業(yè)概況 瑞典的汽車業(yè)擁有三大世界品牌：沃爾沃、薩伯和斯堪尼亞。該產(chǎn)業(yè)共有雇員約 14 萬， 2004 年出口量為 1,400 億瑞典克朗，占瑞典總出口 15.5%多。其投資占瑞典整個機械行業(yè)的 1/5 、整個工業(yè)研發(fā)的 1/4 ；汽柴油發(fā)動機、遠程通訊、安全和環(huán)保等技術(shù)領(lǐng)域居世界領(lǐng)先。瑞典社會經(jīng)濟對汽車工業(yè)依賴程度較大，2005 年汽車工業(yè)

9、出口總額達1100 億克朗，占 全國出口總額的14%。 同時， 對汽車工業(yè)的投資也很大，占工業(yè)總投資額的1/5至 1/4 。 2005 年，汽車工業(yè)和零配件供應(yīng)廠商共就業(yè)人口15 萬人。二、瑞典汽車業(yè)技術(shù)特色瑞典汽車業(yè)發(fā)展的特點是企業(yè)、學術(shù)界和社會緊密合作，共創(chuàng)輝煌：約有50%的企業(yè)中擁有 50人以上和大學、研究機構(gòu)合作；查爾默斯理工大學是首家與美國通用汽車簽訂協(xié)議的大學。瑞典的汽車技術(shù)在五大方面突出：1、安全 - 薩伯和沃爾沃已經(jīng)在轎車安全方面成功探索，斯堪尼亞公司和沃爾沃卡車公司在卡車方面探索； - 沃爾沃轎車安全中心奠定了瑞典在汽車安全技術(shù)方面的關(guān)鍵地位；- 瑞典國家公路管理局的 “零幻

10、覺 ”項目有力地支持了先進的安全技術(shù)發(fā)展； -推出了為期十年的項目，建立 “ 智能車輛安全系統(tǒng) ”(IVSS) 產(chǎn)業(yè)群。2、遠程信息處理 - 擁有相關(guān)方面世界領(lǐng)先的公司，諸如：薩伯、斯堪尼亞、沃爾沃轎車、沃爾沃卡車、愛立信（移動通訊系統(tǒng)的供應(yīng)商） 、泰利亞（ Telia,通訊網(wǎng)絡(luò)運營商）及其一批 IT系統(tǒng)供 應(yīng)商。 - 福特的全球遠程信息處理研發(fā)與企業(yè)發(fā)展中心的根據(jù)地在哥德堡；- 哥德堡的 “遠程信息處理谷 ”是國際公認的技術(shù)研發(fā)群，居世界第三，歐洲第一。3、環(huán)保： - 沃爾沃轎車公司是首家生產(chǎn)可用多種燃料（天然氣/ 生化氣體和汽油）的汽車的公司； -Preem 精煉廠是世界領(lǐng)先的環(huán)保產(chǎn)品（低

11、硫柴油）生產(chǎn)商；- 哥德堡是瑞典首個設(shè)立環(huán)保區(qū)域的城市，該區(qū)域禁止老標號重型柴油車通過；-沃爾沃（ Torslanda ）噴漆廠是世界上最潔凈轎車廠之一，每輛轎車VOC 的排放降低 95%。2、我方企業(yè)的背景福特汽車公司是世界最大的汽車企業(yè)之一。 1903 年由亨利 福特先生創(chuàng)立創(chuàng)辦于美國底特律市。現(xiàn)在的福特汽車公司是世界上超級跨國公司。汽車集團是公司的主營業(yè)務(wù)單位，公司和 9 個國家的汽車生產(chǎn)商有國際商業(yè)聯(lián)系，福特的汽車銷售到180 多個國家和地區(qū)的市場。1999 年 4 月 1 日，福特汽車公司正式收購沃爾沃轎車， 沃爾沃，英文名為 Volvo ，瑞典著名汽車品牌，該品牌汽車是目前世界上最

12、安全的汽車，總部設(shè)在在瑞典。沃爾沃汽車公司是北歐最大的汽車企業(yè)，也是瑞典最大的工業(yè)企業(yè)集團，世界 20 大汽車公司之一。創(chuàng)立于 1927 年沃爾沃汽車以質(zhì)量和性能優(yōu)異在北歐享有很高聲譽，特別是安全系統(tǒng)方面，沃爾沃汽車公司更有其獨到之處。2009 年，福特汽車出現(xiàn)巨額虧損，為避免福特進一步陷入困局，福特打算賣掉沃爾沃，以使資金回籠。6。3、對方企業(yè)的背景浙江吉利控股集團有限公司是中國國內(nèi)汽車行業(yè)十強中唯一一家民營轎車生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)。自 1997 年進入轎車領(lǐng)域以來，憑借靈活的經(jīng)營機制和持續(xù)的自主創(chuàng)新，取得了快速的發(fā)展，資產(chǎn)總值達到 105 億元，連續(xù)四年進入全國企業(yè) 500 強，被評為 “ 中國汽

13、車工業(yè) 50 年發(fā)展速度最快、成長最好 ” 的企業(yè)，躋身于國內(nèi)汽車行業(yè)十強。公司本著“總體跟隨、局部超越、重點突破、招賢納士、合縱聯(lián)橫、后來居上”的戰(zhàn)略思想，發(fā)揚“敬業(yè)、創(chuàng)新、溝通、拼搏”的企業(yè)精神，持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，積極參與國際競爭與合作，以先進的技術(shù)、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和細微的服務(wù)，全心全意地圓中國老百姓的汽車夢，為中國汽車工業(yè)自主品牌的崛起，為實現(xiàn)“造老百姓買得起的好車，讓吉利汽車走遍全世界”的美好理想而拼搏奮斗。四辯題理解1、雙方希望通過談判得到的利益及優(yōu)劣勢分析1）我方利益：、轉(zhuǎn)讓 70%100%的股權(quán)。、爭取收購價格為20 億美元 23 億美元。、爭取以 3 億元以上的價格和普通

14、許可的方式轉(zhuǎn)讓環(huán)保和安全知識產(chǎn)權(quán)。、爭取把研發(fā)中心定在瑞典。、保留沃爾沃公司原有的零部件供應(yīng)商不變。、沃爾沃管理團隊全權(quán)負責沃爾沃轎車的日常運營。、與美國福特汽車公司繼續(xù)保持長期合作關(guān)系。2）對方利益：、以較低的價格收購乙方100%的股權(quán)、以較低的價格獲得環(huán)保和安全方面的知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)和所有權(quán)。、把研發(fā)中心定在中國。、更改部分零部件供應(yīng)商。、中國管理層人員占總管理層人員數(shù)的40%以上。、與美國福特公司繼續(xù)保持長期合作關(guān)系。7。3）我方優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢。分析： Volvo 品牌雖沒有奔馳、寶馬知名度高，但仍然是全球知名豪華車品牌。沃爾沃這個品牌的核心價值是安全和環(huán)保，沃爾沃近年來致力于實施雙零即

15、“零傷亡，零污染”戰(zhàn)略正是其品牌價值的體現(xiàn)。美國公路損失資料研究所曾評比過十種最安全的汽車，沃爾沃榮登榜首；企業(yè)品牌在 2006年度世界品牌 500 強排行榜中名列第 232 位。沃爾沃品牌轎車車身可再回收率達 80%，這在一輛豪華車來說基本是不可能的。沃爾沃的環(huán)保更直接體現(xiàn)在它的油耗和排放上。、研發(fā)人才優(yōu)勢。分析：沃爾沃現(xiàn)在有 4000 名左右的研發(fā)人員，是吉利汽車現(xiàn)有研發(fā)人員的兩倍，收購沃爾沃除了品牌和技術(shù)價值之外，吉利還可以整合人才資源，提升集團整體設(shè)計能力和策劃能力。如吉利憑借整合歐洲和韓國的知名設(shè)計力量研發(fā)推出首款 B 級車 “帝豪 ”，該款擁有歐洲車 “ 后備箱逃生 ” 等人性化功

16、能。、技術(shù)優(yōu)勢。分析： Volvo ，瑞典著名汽車品牌，該品牌汽車是目前世界上最安全的汽車；安全和環(huán)保技術(shù)上是吉利收購沃爾沃的最大動機。沃爾沃在汽車安全和節(jié)能環(huán)保方面，有許多獨家研發(fā)的先進技術(shù)和專利。它擁有 4,000 名高素質(zhì)研發(fā)人才隊伍與體系能力，擁有低碳發(fā)展能力，可滿足歐6 和歐 7排放法規(guī)的 10 款整車和 3 款發(fā)動機，年產(chǎn)汽車能力近 60萬輛。 1999年福特公司并購沃爾沃后，投資不下100 億美金，研究低碳技術(shù)。除了沃爾沃傳統(tǒng)的汽車安全技術(shù)方面的優(yōu)勢之外，吉利更看中的是沃爾沃的低碳技術(shù)，順應(yīng)了時代發(fā)展需要與潮流。 因此，我方在談判中可以充分利用這一優(yōu)勢，提高議價能力。、企業(yè)工會介

17、入談判，有利于提高收購價格。8。4）我方劣勢、沃爾沃汽車的銷售出現(xiàn)巨額虧損，。分析：沃爾沃轎車銷售額在過去數(shù)年來一直下滑，隨著 2008 年國際金融危機的蔓延，沃爾沃轎車出現(xiàn)巨額虧損，成為福特汽車的巨大包袱。 2009 年，沃爾沃轎車在全球銷售約 33.5 萬輛，同比下降 10.6%。出售沃爾沃這個虧損大戶，并獲得一筆寶貴的流動資金，對于正執(zhí)行拯救計劃的福特汽車公司而言，是一個必須完成，而且要盡快完成的任務(wù)。這樣的劣勢將降低我方在談判中的心理優(yōu)勢和議價能力。、在中國的市場份額不大。分析：沃爾沃要振興，中國市場非常重要。中國高端豪華汽車市場潛力很大。 2009 年在歐美日等主要豪華車市場大幅萎縮

18、的背景下，中國豪華車市場卻以超過 40%的增速高速增長。中國汽車市場也將在未來幾年，在汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃的護航下，進入又一個黃金發(fā)展期。這無疑是吸引我方和吉利合作的一個有利因素。5）對方優(yōu)勢、中國市場優(yōu)勢分析：中國汽車市場是全球最大的新車市場。 作為國際知名的頂級豪華汽車品牌，沃爾沃轎車將在發(fā)展迅速的中國釋放出巨大的市場潛力。沃爾沃品牌本土市場較小，如果吉利收購沃爾沃的成功，沃爾沃將擁有中國和瑞典兩大本土市場，有助于沃爾沃品牌發(fā)展更好。 2009 年在歐美日等主要豪華車市場大幅萎縮的背景下，中國豪華車市場卻以超過 40%的增速高速增長。中國汽車市場也將在未來幾年，在汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃的護航

19、下，進入又一個黃金發(fā)展期。這些都給吉利在收購沃爾沃的談判中帶來巨大的加分因素。沃爾沃要振興， 中國市場非常重要。 中國高端豪華汽車市場潛力很大。隨著高收入人口比例不斷提高，為了展示其財富，人們會大量采購沃爾沃品牌汽車。目前中國豪華汽車每年的需求量是60 萬輛，將來有可能增加到 100 萬輛。、吉利在收購能力上有經(jīng)驗和強大的實力。分析：首先， 2006 年 10 月，吉利控股英國錳銅公司，通過香港上市公司吉利控股定向增發(fā)，收購了英國錳銅公司 30的股份，成為其第一大股東； 09年 3 月又成功收購澳大利亞 DSI 公司，吉利的這兩次海外并購均十分成功。其次，即將成為吉利第二大股東的高盛無疑加重吉

20、利收購沃爾沃的砝碼，強大的資金實力和豐富的并購經(jīng)驗讓吉利收購沃爾沃的行動更加接近現(xiàn)實 。9。、政府的大力支持。分析：吉利收購沃爾沃得到了政府的大力支持。商務(wù)部明確表示支持吉利收購沃爾沃。并為其提供寬松的貸款條件，為吉利收購沃爾沃創(chuàng)造了資金條件。這也體現(xiàn)出政府對轉(zhuǎn)變增長方式和實施更有效的國際合作的期盼和鼓勵。、吉利準備充分。分析：人才的準備： 沃爾沃進行人才儲備。如熟諳國際企業(yè)之間的并購規(guī)程和政府打交道的套路的袁小林。熟悉汽車運營業(yè)務(wù)的華泰汽車總裁童志遠和菲亞特中國區(qū) CEO 沈暉。吉利聘請的財務(wù)顧問、會計師顧問、法律顧問，全面參與盡職調(diào)查過程。并購團隊在公關(guān)、收購后整合、公司估值、賣方協(xié)調(diào)等方

21、面發(fā)揮了極大作用和做了大量的準備工作，為吉利收購沃爾沃成功和收購后整合成功奠定了良好的基礎(chǔ)。并購啟動之初，吉利便聘請了羅蘭貝格對沃爾沃項目展開了為期 100 天的內(nèi)部審查。此后，吉利又聘請德勤會計師事務(wù)所研究收購?fù)瓿珊蟮钠髽I(yè)整合工作，包括國內(nèi)市場營銷、網(wǎng)點分布、物流及全球聯(lián)合運營。洛希爾銀行作為收購項目的財務(wù)顧問，負責對賣方的總體協(xié)調(diào)，并提供對沃爾沃的估值分析。富爾德律師事務(wù)所負責收購項目的相關(guān)法律事務(wù)。博然思維集團作為項目的公關(guān)顧問，負責項目的總體公關(guān)策劃、媒體戰(zhàn)略制定和實施。資金的準備： 收購獲得了來自于國有銀行以及地方政府甚至中央政府的大力支持。目前中國銀行浙江分行與倫敦分行牽頭的財團承

22、諾為吉利提供 5 年期貸款，金額近 10 億美元，吉利還與中國進出口銀行簽署了貸款協(xié)議。北京、成都等爭奪 volvo 國產(chǎn)項目的地方政府，預(yù)計也將為李書福提供至少 5 億美元資金。6）對方劣勢、品牌劣勢。分析：吉利與沃爾沃企業(yè)發(fā)展水平差距較大。吉利戰(zhàn)略是改變其 “低端車標簽 ”品牌形象，提升企業(yè)核心技術(shù)。 而沃爾沃屬于高端產(chǎn)品， 品牌形象影響力大。若吉利企業(yè)收購沃爾沃，根據(jù)其目前的發(fā)展水平很難一步達到沃爾沃的發(fā)展程度，會因生產(chǎn)動力不足， 能力不夠而影響整個企業(yè)甚至沃爾沃的發(fā)展。國內(nèi)海外并購慘訓比比皆是，如國內(nèi)上汽集團就給業(yè)界樹立了一個非常深刻的負面榜樣。在它耗費了超過 41 億元人民幣完成海外

23、收購后，換來的卻是一場收購和被收購方的兩敗俱傷。在談判中，我方可以就對方的品牌劣勢打壓對方就收購份額和收購價格等方面的報價。10。、技術(shù)劣勢。分析：對于急于做強做大的我國自主品牌汽車企業(yè)而言，如何盡快提升技術(shù)研發(fā)實力、品牌含金量，在國內(nèi)市場取得領(lǐng)先優(yōu)勢的同時，打入國際市場尤其是歐美主流市場，一直是亟待破解的課題。、經(jīng)營劣勢。分析：如何保證對沃爾沃的后續(xù)投入以及盡快增加銷量實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)讓沃爾沃扭虧為盈，這將是吉利面臨的最大挑戰(zhàn)。接手一個連福特汽車都玩不轉(zhuǎn)的汽車公司，吉利不僅需要膽量，更需要讓它盈利的能耐。作為一個豪華車制造商，沃爾沃目前的規(guī)模太小，一年只有三四十萬輛的銷售規(guī)模，無法實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。

24、能不能幫助沃爾沃最終達成 60 萬輛以上的年銷售規(guī)模，成為衡量吉利運營下的沃爾沃是否取得最終成功的一項硬指標。、文化的差異分析：吉利的汽車文化與沃爾沃的汽車文化儼然不同。海外收購中，跨國文化很難兼容。 80 多年的沃爾沃有著一套適應(yīng)本國的成熟企業(yè)文化和管理機制，如果收購成功，吉利將面臨著如何克服文化差異的巨大問題。在談判中，這正好有利于把研發(fā)中心定在瑞典，保留我方原有管理層人員。、國內(nèi)外品牌都爭相與福特談判沃爾沃的收購問題，競爭者眾多等。分析：參與收購競標的還有名為皇冠（ CROWN）的美國公司和一家瑞典財團，報價一度攀升至 28 億美元；而國內(nèi)想收購沃爾沃的企業(yè)還有上汽、東風、奇瑞等。 收購

25、競標競爭激烈，這為抬高收購價格提供了條件。2、談判議題的確定1）出讓多少股權(quán)？分析：我方希望通過談判出讓70%100%股權(quán)的協(xié)議。2）收購價格。分析：收購價格決定于兩個因素：公司股票總估價和收購份額?？偟脑瓌t是：爭取以較高的價格出讓合適的股權(quán)份額。3）知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓問題。分析：由于我方在汽車安全和環(huán)保技術(shù)上都有絕對的優(yōu)勢，我方希望以 46 億美元的價格轉(zhuǎn)讓安全和環(huán)保方面的知識產(chǎn)權(quán)，爭取轉(zhuǎn)讓方式為：普通許可。11。4）研發(fā)中心確定及管理層人員調(diào)整的問題。分析：沃爾沃來自北歐，根植于瑞典，離開了這個特定的土壤，沃爾沃將不再是沃爾沃，沒有根基的品牌，自然就失去了生存的價值，沃爾沃將保留自己的鮮明特點

26、，繼續(xù)追求在頂級豪華汽車領(lǐng)域的發(fā)展。要把沃爾沃轎車公司打造成一家具有強大競爭力和強勁生命力的世界級超級豪華汽車企業(yè)， 就需要把研發(fā)中心定在瑞典哥德堡，并盡可能保留原有的管理團隊。5）零部件供應(yīng)商的確定分析：沃爾沃的技術(shù)在世界都屬于高端，吉利汽車在國內(nèi)市場是中低配置，而且中國汽車的配置一般比歐美主流配置低一個級別也是不爭的事實。 在中國國內(nèi)找到能產(chǎn)生沃爾沃技術(shù)的供應(yīng)商是比較難的， 就拿生產(chǎn)汽車的鋼材來說，中國的鋼材就不能保證沃爾沃汽車原有的安全性能。因此，在保留沃爾沃重要零部件的原有供應(yīng)商的基礎(chǔ)上， 可以考慮在中國選擇部分零部件的供應(yīng)商。五談判目標及可行性分析一、股權(quán)出讓份額和價格收購股權(quán)的價格

27、 =每份股權(quán)的估價收購股權(quán)的份額最理想目標可接受目標最低目標股權(quán)總估價18 億美元17 億美元16 億美元最理想目標可接受目標最低目標收購股份份額100%85%70%股權(quán)總估價收購股份份額收購價格70%11.2億美元16 億美元85%13.6億美元100%16 億美元70%11.9億美元17 億美元85%14.45 億美元100%17 億美元70%12.6億美元18 億美元85%15.3億美元100%18 億美元。12。目標可行性分析：1、根據(jù) 2008 年和 2009 年沃爾沃的財務(wù)報表，沃爾沃汽車公司的總資產(chǎn)超過了15 億美元，但是根據(jù)福布斯雜志對沃爾沃的研究，單單是沃爾沃的品牌價值這一無

28、形資產(chǎn)就超過了 20 億美元，加上其最核心的人力資源所擁有的智力價值，所以專業(yè)人士對在金融危機最嚴重時的沃爾沃的價值為 20 億美元 -30 美元之間，扣除收購后要投入的運營資金 5-10 億美元，公司的總收購估價為 15-20 億美元。2、由于沃爾沃汽車公司自2005 年至今連續(xù) 5 年虧損，每年的虧損額均在10 億美元以上， 2008 年金融危機使沃爾沃虧損加劇，同時，福特汽車也出現(xiàn)巨額虧損，因此，在后金融危機時代，為了確保補充福特汽車公司的流通資金，讓福特順利度過難關(guān)，福特不得不把沃爾沃賣出去，因此在股權(quán)份額上面我們會作出適當讓步以保證研發(fā)中心和管理隊伍的保留。二、知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓1、所有

29、權(quán)的轉(zhuǎn)讓最低目標可接受目標最理想目標3 億美元4 億美元5 億美元2、使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓計價方式：按照應(yīng)用相關(guān)技術(shù)的車型的年銷售量的百分比收取使用費用。最低目標可接受目標最理想目標安全與環(huán)保技術(shù)的普通許可0.4%0.6%1%安全與環(huán)保技術(shù)的排他許可1.5%2%2.5%安全與環(huán)保技術(shù)的獨占許可3%3.5%4%。13。目標可行性分析：關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓分為所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓和使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓，由于沃爾沃汽車的安全與環(huán)保方面的技術(shù)的所有權(quán)歸福特所有，并在福特和其他子公司也有應(yīng)用，因此，我們爭取只轉(zhuǎn)讓安全與環(huán)保方面的知識產(chǎn)權(quán)的使用權(quán)，而且轉(zhuǎn)讓方式為普通許可。按照現(xiàn)實中的案例， 吉利收購沃爾沃用了18 億美元，包括其知

30、識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)，而沃爾沃的凈資產(chǎn)約為 15 億美元，也就是說其知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)的收購價大概為 3 億美元。因此，知識產(chǎn)權(quán)的所有權(quán)的收購價定在 3-5 億美元比較合理。而安全與環(huán)保技術(shù)的使用權(quán)的轉(zhuǎn)讓主要分為普通許可、排他許可或者獨占許可。其計價方式按照應(yīng)用相關(guān)技術(shù)的車型的年銷售量的百分比收取使用費用。三、研發(fā)中心地點、管理層人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整和零部件供應(yīng)商的確定。最理想目標可接受目標最低目標研發(fā)中心定在瑞典頭 3 年定在瑞典， 然后轉(zhuǎn)移到中國頭兩年定在瑞典，然后轉(zhuǎn)移到中國管理層 人員結(jié)構(gòu)（ 保 留 沃 爾 沃 原管100%80%70%理層人員的比例）保留沃爾 沃原在保留重要零部件的原有供應(yīng)商所有零部

31、件在中國采零部件供應(yīng)商有零部件 供應(yīng)的基礎(chǔ)上， 可以考慮在中國選擇部購商不變分零部件的供應(yīng)商。14。目標可行性分析（一）研發(fā)中心的確定目標可行性分析：(1) 瑞典汽車產(chǎn)業(yè)國際合作中心（ Automotive Sweden ）是隸屬于瑞典投資 促進局 （ AgemcyofInvestinSweden ）的汽車產(chǎn)業(yè)國際合作促進機構(gòu) , 該機構(gòu)的宗旨是：與企業(yè)、大學和研究機構(gòu)合作，為汽車產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營與研發(fā)創(chuàng)造一個良好的發(fā)展環(huán)境，以促進經(jīng)濟發(fā)展、保障該行業(yè)的就業(yè)并擁有一定規(guī)模的熟練員工。(2) 冬季測試中心 - 在北極圈以南 30 公里處的瑞典北部 Arjeplog 地區(qū)，嚴寒的冬季氣候成為冬季測試中心

32、的理想之地 ; 許多國際公司將其冬季測試中心設(shè)在瑞典：寶馬、戴姆勒克萊斯勒、 PSA 集團、 VAG集團、雪鐵龍、菲亞特、福特、博士等等。(3) 到瑞典設(shè)立研發(fā)機構(gòu)，利用當?shù)丶夹g(shù)創(chuàng)新環(huán)境和資源、設(shè)施，完善、提高對方的研發(fā)隊伍與水平，而且瑞典的汽車信息更新處于世界領(lǐng)先地位，更容易接近最新技術(shù)的研發(fā)動態(tài)。（二） 管理層人員結(jié)構(gòu)調(diào)整目標可行性分析：（1）原有的沃爾沃管理人員熟悉管理，保留原有的管理人員結(jié)構(gòu)可以盡可能地避免并購對沃爾沃運營帶來不利影響，降低交接期的風險。（2）瑞典的勞工法律保障十分嚴格。瑞典勞工法中有一些強制性規(guī)定，其中特別需要注意的是關(guān)于終止勞動合同的部分。 一般而言，雇主只有在某些

33、客觀條件下，例如出于雇員的個人問題或必須精簡人員時，才可以解雇人員，而且必須事先與雇員所在的工會進行溝通，雙方達成一致才能解除雇傭關(guān)系。（三）零部件供應(yīng)商確定的目標可行性分析：（1）沃爾沃的技術(shù)在世界都屬于高端，吉利汽車在國內(nèi)市場是中低配置，而且中國汽車的配置一般比歐美主流配置低一個級別也是不爭的事實。在中國國內(nèi)找到能產(chǎn)生沃爾沃技術(shù)的供應(yīng)商是比較難的，就拿生產(chǎn)汽車的鋼材來說，中國的鋼材就不能保證沃爾沃汽車原有的安全性能。因此，在保留沃爾沃重要零部件的原有供應(yīng)商的基礎(chǔ)上，可以考慮在中國選擇部分零部件的供應(yīng)商。15。六. 開局及談判策略1、開局階段：開局方案： 感情交流式開局策略：通過談及雙方合作

34、形成感情上的共鳴，自然地引入談判的主題中，同時亦把對方引入較為融洽的談判氣氛中。自然介紹我方隊員的組成，讓雙方有一個基本的認知，會形成一種友好的氣氛。同時我方在談判前充分了解和中國商人談判時應(yīng)注意的禮儀，會運用在談判中，以此來顯示我方對對方的尊重和合作的誠意。2、報價階段：報價策略： 在收購份額和收購價格上，我方采取“ 先入為主 ”策略和“ 拋放低球策略”。采?。杭俣ㄎ曳较葓髢r的話，我方可以先報出我方的最理想目標，這樣的話，對方就不會輕易報出離我方目標太遠的目標，一定程度上可以控制住談判價格在對我方比價有利的一個范圍內(nèi)，既讓我方能在談判中取得主動權(quán)，又能加快談判的一個進程。3、磋商階段：前期策

35、略 ：前期我方采取“以攻防攻策略”以維持我方在有利益上的要求，明確我方核心利益所在，即收購價格不能再漲，并通過我方財務(wù)人員的對收購價的可行性分析表，向?qū)Ψ秸f明“收購價格應(yīng)該在 16 億美元 18 億美元” . 同時，實行以退為進策略，退一步進兩步，做到迂回補償，充分利用零部件供應(yīng)商等籌碼，適時退讓以換取在收購份額和收購價上的更大利益。中期策略 ：1）化零為整：可能雙方在價格上面已經(jīng)爭持不下，但剩下的談判議題還有很多，所以為了加快談判結(jié)果的一致性的進程，我們會把接下來的研發(fā)中心和管理人員結(jié)構(gòu)，以做到組合談判， 讓雙方更快地找到雙方談判的一個平衡點。2）以退為進：以推進談判的順利進行。在磋商的后期價段，雙方已經(jīng)在知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓問題上非常激烈， 為了推進談判，實現(xiàn)我方所設(shè)置的目標， 我方以“以退為進策略”為指導，在供應(yīng)商關(guān)系上做出相應(yīng)的退讓，并要求對方也作出相應(yīng)的退讓，同時又在降價的合理性以及技術(shù)問題上面進一步進攻對方，以換取對方做出的更大的讓步，同時也是為了推進雙方的談判進程。后期策略 ：在磋商最后階段， 采取“步步為營策略 ”， 有技巧地提出我方預(yù)期利益，先易后難，在談判中，我方堅持先處理比較容易達到共識的問題（如研發(fā)中心和供應(yīng)商），對于較難達成共識得問題 （如：收購份額和價格問題）暫時擱置，步步為營地爭取利益，不輕易地在核心利益問題上讓