人力資源管理知識要點總結(jié)

1、1、職位分析 的含義：是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式吧與這種職位有關的信息描述出來，從而使其他人了解這種職位的過程。who,what,when,where,why,for who,how。2、 職位說明書的主要內(nèi)容：（一）職位描述，反映了職位的工作情況，是關于職位所從事或者承擔的任務、職責以及責任的目錄清單，也可稱作TRD ；（二）職位規(guī)范，它反映了職位對承擔這些工作活動的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識、技 能、能力和其他特征的目錄清單，也可稱作KSAO。具體項目有：（1）職位標識；（2）職位概要；（3）履行職責；（4）業(yè)績標準；（5）工作關系；（6）使用設備；（7

2、）工作的環(huán)境 和工作條件；（8）任職資格；（9）其他信息。職位標識：職位編號、職位名稱、所屬部門、直接上級、所轄下級、制作日期、薪點等職位概要：用一句話說明為什么要設置這一職位，目的是什么？履行職責：主要應負責任，每一項責任的具體內(nèi)容、要達到的目的業(yè)績標準：業(yè)績衡量標準，如何衡量每一項責任的完成情況工作關系：報告對象、監(jiān)督對象、合作對象、外部交往使用設備：使用的主要設備工作的環(huán)境和工作條件：時間、地點（室內(nèi)、室外）、噪音、危險等等任職資格：任職資格要求，具備何種條件的人適合承擔這一職位其他信息：主要挑戰(zhàn)，決策和規(guī)劃等3、人力資源需求預測：就是指對企業(yè)在未來某一特定時期所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)

3、量以及結(jié)構(gòu)進行估計。方法：1經(jīng)理人員判斷法，2描述法，3工作負荷預測法，4專家意見調(diào)查法一德爾菲法，5比例分析法，6趨勢分析法，7回歸分析預測法。4、 人力資源供給預測：為了滿足企業(yè)對員工的需求，而對將來某個時期內(nèi)，公司從其內(nèi)部 和外部所能得到的人力資源數(shù)量和質(zhì)量進行預測。方法：1人事資料清查法，2人力接續(xù)法（替換單法），3馬爾科夫分析法。5、 人力資源供需的平衡：（一）供給和需求總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配。措施：1進行人員內(nèi)部 的重新配置，包括晉升、調(diào)動、降職等，來彌補那些空缺的職位，滿足這部分人力資源需求。2對人員進行有針對性的專門培訓，使他們能夠從事空缺職位的工作。3進行人員的置換，釋放那些企

4、業(yè)不需要的人員，補充企業(yè)需要的人員，以調(diào)整人員結(jié)構(gòu)。（二）供給大于需求。措施：1擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點，以增加對人力資源的需求。2永久性的裁員或者辭退員工，這種方法雖然比較直接，但是由于會給社會帶來不安定的因素，因 此往往會受到政府的限制。3鼓勵員工提前退休， 就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開企業(yè)。4凍結(jié)招聘，就是停止從外部招聘人員，通過自然減員來減少供給。5縮短員工的工作時間、實行工作分享或者降低員工的工資，通過這種方式也可以減 少供給。（三）供給小于需求。措施：1從外部雇用人員，包括返聘退休人員，這是最直接的一種方法，可以雇傭全職的，也可以雇傭兼職的，這要

5、根據(jù)企業(yè)自身的情況來確定。2提高現(xiàn)有員工的工作效率。3延長工作時間，讓員工加班加點。4降低員工的離職率，減少員工的流失，同時進行內(nèi)部調(diào)配，通過提高內(nèi)部的流動來增加某些職位的供給。5可以將企業(yè)的一些業(yè)務外包，這實際上等于減少了對人力資源的需求。6、招聘：為某一空缺而從組織的內(nèi)部及外部吸引合適的候選人的過程。7、 招聘的渠道與方法：一、內(nèi)部招聘的渠道和方法：1、內(nèi)部招聘的來源：下級職位上的人，同級職位的人，上級職位上的人；2、內(nèi)部招聘的方法：工作公告法，檔案記錄法。3、內(nèi)部招聘的具體措施：內(nèi)部晉升和崗位輪換，內(nèi)部公開招聘，臨時人員的轉(zhuǎn)正。二、外部 招聘的渠道和方法：1、外部招聘的來源：學校，競爭者

6、和其他公司，失業(yè)者，老年群體， 軍人，自我雇傭者。2、外部招聘的方法：廣告，外出招聘，中介機構(gòu)，推薦。&各種廣告媒體的比較媒體類型優(yōu)點缺點適用范圍報紙成本低；大小可以靈 活選擇；發(fā)行廣泛； 分類廣告便于查找制作質(zhì)量比較差；對 象沒有針對性；容易 出現(xiàn)招募競爭；容易 被忽視潛在的應聘者集中在某一地區(qū)并且通常閱讀報紙找工作雜志印刷質(zhì)量好；保存時 間長；針對性比較強； 大小也可以靈活選擇發(fā)行時間較長；發(fā)行 地域廣，見效期較長招募的職位比較專 業(yè)；時間沒有限制； 招募的范圍比較大廣播電視容易引起注意；靈活 性強；傳遞信息更為 直接和主動費用高；傳遞的信息 簡單；持續(xù)時間短； 不能選擇特定的應聘 者需要

7、迅速引起人們的 注意；無法使用印刷 廣告；某一地區(qū)有多 種類型的潛在應聘者互聯(lián)網(wǎng)費用低；速度快；傳 播范圍廣；信息容量 大信息過多，容易被忽 略；有些人不具備上 網(wǎng)條件；容易出現(xiàn)競 爭全球范圍的招募印刷品容易引起應聘者的興 趣，并引起他們的行 動宣傳力度有限，有些 印刷品可能會被人拋 棄在特殊場合較適用9、內(nèi)部招募渠道與外部招募渠道的利弊分析招募渠道優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招募1、有利于提高員工的士氣和發(fā)展ri、容易引起冋事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)期望。耗。2、對組織工作的程序、企業(yè)文化、2、競爭失利者感到心里不平衡，難以安領導方式等比較熟悉，能夠迅撫，容易降低士氣。速的展開工作。3、新上任者面對的是“老人”

8、，難以建3、對企業(yè)目標認同感強，辭職可立起領導聲望。能性小，有利于個人和企業(yè)的4、容易出現(xiàn)近親繁殖問題，思想、觀念長期發(fā)展。因循守舊，思考范圍狹窄，缺之創(chuàng)新4、風險小，對員工的工作績效、與活力。能力和人品有基本了解，可靠性較咼。5、節(jié)約時間和費用。外部招募1 為企業(yè)注入新鮮的“血液”能1對內(nèi)部 人 員是一個打擊感到晉升無 / v .11、 1 /1 戶 1 h J .iiiL 1 l/v n夠給企業(yè)帶來活力。1、對內(nèi)口 P人員是1打擊，感到曰升無望，會影響工作的熱情。2、避免企業(yè)內(nèi)部相互競爭所造成2、外部人員對企業(yè)情況不了解，需要較的緊張氣氛。長的時間來適應。3、給企業(yè)內(nèi)部人員以壓力，激發(fā)3、

9、對外部人員不是很了解，不容易做出他們的工作動力?？陀^的評價，可靠性比較差。4、選擇的范圍比較廣，可以招聘4、外部人員不一定認冋企業(yè)的價值觀到優(yōu)秀的人才。和企業(yè)文化，會給企業(yè)的穩(wěn)定造成影響。10、員工甄選 工具：1面試；2評價中心：無領導小組討論：就是把幾個應聘者組成一個小 組，給他們提供議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內(nèi) 給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們作出 評價的一種測試形式，文件筐測試：測試要求受測人員以領導者的身份模擬真實生活的情景和想法，在規(guī)定條件下對各類公文材料進行處理，寫出一個公文處理報告，案例分析。11、 職

10、業(yè)生涯的含義：1每個人只有一個職業(yè)生涯歷程2職業(yè)生涯是一個連續(xù)的過程 3職業(yè) 生涯是一個不斷變化的過程 4職業(yè)生涯并沒有專業(yè)的限制 5職業(yè)生涯并不排斥地位、責任、 金錢或權(quán)力的下降，并非只有發(fā)展、提升的職業(yè)生涯才算是職業(yè)生涯。特點：差異性，發(fā)展性，階段性，可規(guī)劃性，不可逆轉(zhuǎn)性。12、職業(yè)生涯規(guī)劃：是指一個人通過對自身情況和客觀環(huán)境的分析，確立自己的職業(yè)目標， 獲取職業(yè)信息，選擇能實現(xiàn)該目標的職業(yè)，并且為實現(xiàn)目標而制定的行動計劃和行動方案。13、職業(yè)生涯管理：組織為了更好地實現(xiàn)員工的職業(yè)理想和職業(yè)追求，尋求組織利益和個 人職業(yè)成功最大限度的一致化，而對員工的職業(yè)歷程和職業(yè)發(fā)展所進行的計劃、組織、

11、領 導、控制等采取的一系列手段。14、 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的意義： （一）對員工的意義 1有助于員工實現(xiàn)自己的職業(yè)目標和 職業(yè)理想2幫助員工使整個職業(yè)歷程中的工作更富有成效 3幫助員工更好的控制職業(yè)生活，實現(xiàn)工作家庭的平衡。（二）對企業(yè)的意義 1可以穩(wěn)定員工隊伍，減少人員流失2進行有效的職業(yè)生涯管理，可以提高企業(yè)的績效3重視職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)生涯管理，有助于企業(yè)文化的建設和推進。15、職業(yè)錨是指個體在進行職業(yè)選擇時，所不愿放棄的至關重要的東西或價值觀。沙因的 職業(yè)錨理論：技術/職能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、自主/獨立型職業(yè)錨、安全/穩(wěn)定型職業(yè)錨、 創(chuàng)造/創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨、服務型職業(yè)錨、挑戰(zhàn)型職業(yè)錨、

12、生活型職業(yè)錨。16、培訓與開發(fā)實施步驟示意圖培訓需求分析t培訓設計t培訓實施t培訓轉(zhuǎn)化t培訓評估17、 培訓與開發(fā)的主要方法：（一）在職培訓（二）脫產(chǎn)培訓：1授課法2討論法3案例分析法4角色扮演法5工作模擬法6網(wǎng)絡培訓法7拓展訓練（冒險學習法）8行動學習法。18、績效：指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè) 績、工作能力和工作態(tài)度，其中工作業(yè)績就是指工作的結(jié)果，工作能力和工作態(tài)度則是指 工作的行為。特點：多因性，多維性，動態(tài)性。19、績效管理系統(tǒng)示意圖績效計劃ttt績效跟進fJ績效反饋績效考核20、績效計劃：是整個績效管理過程的開始，這一階段主要是要完成制定績效計

13、劃的任務， 也就是說要通過上級和員工的共同討論，確定出員工的績效考核目標和績效考核周期。主 要內(nèi)容：員工在本績效期間內(nèi)要達到的工作目標及結(jié)果；如何衡量這些結(jié)果，衡量的標準 是什么；獲得員工工作結(jié)果的信息方法和途徑；員工各項工作目標的權(quán)重；員工可控制的 資源，資源獲得的途徑，以及權(quán)限。工具：關鍵績效指標，平衡計分卡。21、績效跟進的內(nèi)容：選擇適合的領導風格，與員工持續(xù)溝通，輔導與咨詢，收集績效信 息。22、績效考核方法方法種類主要特點比較法個體排序法 配對比較法簡單、易操作適用于作為獎懲的依據(jù)任務比較法 強制比較法無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工做出比較量表法評級量表法行為錨定評價

14、法行為觀祭量表法混合標準測評法具有可觀的標準，可以在不同的部門之 間進行考核結(jié)果的橫向比較；具有具體 的考核指標，可以確切的知道員工到底 在哪些方面存在不足和冋題，有助于改 進員工的績效，為人力資源管理的其他 職能提供科學的指導問題是，開發(fā)量表的成本比較高，需要 制定出合理的指標和標準描述法業(yè)績記錄法 能力記錄法 態(tài)度記錄法 綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的事實依 據(jù)一般只作為其他考核方法的輔助方法來 使用23、薪酬：指企業(yè)為認可員工的工作與服務而支付給員工的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。1基本薪酬指企業(yè)根據(jù)員工所承擔的工作或者所具備的技能而支付給他們的較為穩(wěn)定的經(jīng) 濟收入。2可變薪酬指企

15、業(yè)根據(jù)員工、部門或團隊、企業(yè)自身的績效而支付給他們的具有變動性質(zhì)的經(jīng)濟收入。3間接薪酬就是給員工提供的各種福利，與基本薪酬和可變薪酬不同， 間接薪酬的支付與員工個人的工作和績效并沒有直接的關系，往往都具有普遍性，通俗的 講就是“人人都有份”。24、薪酬管理的基本決策：薪酬體系，薪酬水平，薪酬構(gòu)成，薪酬結(jié)構(gòu)。25、 職位評價的方法：（一）排序法：直接排序法，交替排序法，配對比較法。（二）歸類 法（三）要素比較法：1確定報酬要素2選擇典型職位3按照每一個報酬要素，對典型職位 進行多次排序 4確定每一典型職位各報酬要素的工資率，并且依此對典型職位再次進行排列5剔除不合理的典型職位 6確定其他職位的薪

16、酬水平。優(yōu)點： 1客觀準確，能將人為因素 的影響降至最低。2每一步驟都有詳細的說明，有助于評價人員作出正確的判斷，也比較容 易向員工解釋。缺點：1操作復雜，比較費時。2每次評價都需要調(diào)查典型職位的薪酬水平， 增加了評價的成本。（四）要素計點法：1確定報酬要素2對每個報酬要素內(nèi)的子要素進行 組合，并對該組合劃分等級和賦予分數(shù)，形成分別用來評價技能水平、解決問題能力、職 位職責的三張評價表 3賦值4確定職位的“職位形態(tài)構(gòu)成”后，根據(jù)“賦值”的分數(shù)分別 計算職位的得分。優(yōu)點：1要素計點法是一種量化的方法，可以對不同性質(zhì)的職位進行衡量 比較，評價的結(jié)果更為準確，也更容易讓員工接受。2它除了可以比較出各

17、職位相對的價值大小之外，還可以衡量出價值大小的差距，更有利于進行基本薪酬的設計。缺點：1尺度的設計比較麻煩，操作起來也比較費時。2并不能完全消除主觀因素的影響，要素指標的選擇、權(quán)重和點數(shù)分配也會受到主觀判斷的影響。26、可變薪酬：又稱為激勵薪酬，績效薪酬。指以員工、團隊或者企業(yè)的績效為依據(jù)而支 付給員工個人的薪酬。一般可分為：個人可變薪酬、群體可變薪酬。27、個人可變薪酬：以員工績效表現(xiàn)為基礎，有助于員工不斷的提高自己的績效水平，支付的基礎是個人。形式有：計件制；工時制；績效工資1績效調(diào)薪2績效獎金3特殊績效認可計劃4月/季度浮動薪酬。28、群體可變薪酬：指以團隊或企業(yè)的績效為依據(jù)來支付薪酬，

18、更加關注團隊和企業(yè)的整體績效。形式有：利潤分享計劃1現(xiàn)金現(xiàn)付制2遞延滾存制3混 合制；收益分享計劃 1斯坎倫計劃2拉克計劃；股票所有權(quán)計劃 1現(xiàn)股計劃2期股計劃3 期權(quán)計劃。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣 不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向?qū)櫍孕惺缇?，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 r-臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧