商業(yè)銀行工作流程

1、商業(yè)銀行工作流程 一、如何理解“流程銀行” 流程是工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移關(guān)系，從廣義上講，企業(yè) 業(yè)務(wù)流程分為業(yè)務(wù)流程和管理流程。業(yè)務(wù)流程就是“工作的 流動(Work Flow) ”，是業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的傳遞和移動的動 態(tài)過程，是面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程。管理流 程是“管理工作的流動”，是管理工作之間的傳遞和轉(zhuǎn)移的 動態(tài)過程。業(yè)務(wù)流程是基礎(chǔ)流程，由此產(chǎn)生出管理流程需求。 管理流程是為業(yè)務(wù)流程服務(wù)的，既支撐同時(shí)又規(guī)范業(yè)務(wù)流 程。管理流程和業(yè)務(wù)流程相互影響、相互制約，兩者之間又 必須具有動態(tài)的適應(yīng)性，是密不可分的。 商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程是指直接或間接為顧客提供服務(wù) 的銀行業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)之間及其與管理

2、之間的轉(zhuǎn)移和移動的動 態(tài)過程。當(dāng)前中資銀行的業(yè)務(wù)流程都存在著一些明顯弊端， 人們把中資銀行目前的這種經(jīng)營管理體制形象地稱為“部 門銀行”，把先進(jìn)商業(yè)銀行的經(jīng)營管理體制稱之為“流程銀 行”。但目前關(guān)于“部門銀行”和“流程銀行”的稱呼也有 許多爭論，有些人認(rèn)為這種稱呼不確切。我們認(rèn)為，這些爭 論只是表面的，不是本質(zhì)的，關(guān)鍵是要改變我國商業(yè)銀行目 前的經(jīng)營管理體制，向國際規(guī)范的管理體制轉(zhuǎn)型才是根本。 所謂“部門銀行”是指銀行內(nèi)部“流程為組織而定”，即簡 單地按活動的相同性或相似性，將人員組合在一起，形成職 能型群體，往往將完整的業(yè)務(wù)流程人為地分割開來。簡言之， “部門銀行”是過度地以部門為中心開展業(yè)

3、務(wù)和實(shí)施管理 的銀行。 在我國商業(yè)銀行，“部門銀行”的主要表現(xiàn)包括：一是 純粹因內(nèi)部管理和運(yùn)作便利設(shè)部門和定職責(zé)，而較少出于外 部便利考慮。二是部門之間劃地為牢， 人為地形成信息屏蔽。 三是各自為政，政出多門，以部門為中心制訂管理規(guī)章制度， 導(dǎo)致部門職責(zé)干擾和扭曲業(yè)務(wù)流程。四是不顧業(yè)務(wù)流程需要 純粹以部門為中心實(shí)施考核，強(qiáng)化部門利益，忽視銀行整體 目標(biāo)與效率。五是攬利推責(zé)，部門職權(quán)利益化，以部門利益 為導(dǎo)向來鞏固與爭取職責(zé)，拒絕接收風(fēng)險(xiǎn)較大、見效困難的 工作職責(zé)。六是過度強(qiáng)化人才的部門屬性，導(dǎo)致人才內(nèi)部流 動比外部流出要難。 上述表現(xiàn)在商業(yè)銀行的總行和分行中不同程度的、較為 普遍的存在。這里的

4、“部門銀行”含義不僅僅指總行的部門 和分行的部門，還包括作為商業(yè)銀行獨(dú)立經(jīng)營核算單位的分 行。 “部門銀行”對商業(yè)銀行經(jīng)營管理具有一系列嚴(yán)重危 害。一是存在較強(qiáng)的局部利益最大化傾向，導(dǎo)致銀行的體制 機(jī)制改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略性目標(biāo)難以順利實(shí)現(xiàn)。 二是降低營運(yùn)效率，增加內(nèi)部交易成本，削弱銀行的競爭能 力。三是風(fēng)險(xiǎn)管理難以形成合力，削弱風(fēng)險(xiǎn)控制能力；容易 出現(xiàn)盲點(diǎn)和空白點(diǎn)，潛伏風(fēng)險(xiǎn)隱患。四是促發(fā)逆向選擇和形 成道德風(fēng)險(xiǎn)。 從上世紀(jì)九十年代初以來，國際先進(jìn)的商業(yè)銀行在實(shí)施 組織架構(gòu)再造的同時(shí)，推行了較為徹底的業(yè)務(wù)流程再造，推 行了以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)而不是部門為中心的經(jīng)營管理模式 建成了以客戶為

5、中心、條線垂直運(yùn)作管理和考核為主、后臺 業(yè)務(wù)集中處理、前中后臺分離又制約、以流程落實(shí)內(nèi)控的便 利化、信息化、自動化、智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)流程。流程 銀行具有以下八項(xiàng)主要特征： 1 、以客戶為中心。一是以客戶為中心構(gòu)建業(yè)務(wù)管理架 構(gòu)，確定部門職責(zé)，形成合理的業(yè)務(wù)流程基矗二是按照客戶 的需求和為客戶提供方便快捷和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路設(shè)計(jì)各項(xiàng) 業(yè)務(wù)流程，建立滿足客戶不斷變化需求的業(yè)務(wù)流程。這里的 “客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”，前臺 部門是中后臺支持保障部門的“客戶”。 2 、以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管理為主。國際上流程先進(jìn) 的商業(yè)銀行幾乎無一例外地采用以業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作和管 理為主的模式，即

6、總分行之間實(shí)行上下垂直的一體化的運(yùn)行 和管理，業(yè)務(wù)條線具有相對獨(dú)立的事權(quán)、人權(quán)、和財(cái)權(quán)。原 來集中于分行行長的權(quán)力相當(dāng)部分被分解到了各業(yè)務(wù)條線 上，使委托代理關(guān)系得到根本的改善，法人的戰(zhàn)略意圖得以 較好地通過各條線細(xì)分貫徹；這種模式有利于業(yè)務(wù)流程的優(yōu) 化，合理資源配置，經(jīng)營效率提高和風(fēng)險(xiǎn)控制。 3 、前中后臺相互分離、相互制約，以流程落實(shí)內(nèi)控。 把獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的長流程，尤其是在一個(gè)或二個(gè)部門完成的 流程，切割成前、中、后臺清晰分離、又相對短的流程。以 流程為主線，將整個(gè)操作體系構(gòu)成“鐵路警-察各管一段” 相互分割、相互制約的局面 ；同時(shí)對各段流程的銜接點(diǎn)或面 采用技術(shù)手段加以控制。改變原來僅僅

7、依賴制度和教育的較 為柔性的控制體系，形成以流程制約和系統(tǒng)控制為主要形式 的較為剛性的控制體系。 以完善的業(yè)務(wù)流程，切實(shí)落實(shí)內(nèi)控 4 、實(shí)施以業(yè)務(wù)單元縱向?yàn)橹鞯木仃嚳己朔绞?。改變?統(tǒng)商業(yè)銀行以部門和分行為主的考核方式，以業(yè)務(wù)單元和業(yè) 務(wù)條線為主實(shí)施考核。對各業(yè)務(wù)單元的考核是從全行著眼 的，包括從總行到分行直至網(wǎng)點(diǎn)的整個(gè)業(yè)務(wù)單元，同時(shí)輔以 對分行和部門的橫向考核作為輔助手段，將縱橫考核有機(jī)地 結(jié)合起來。相對于橫向?yàn)橹鞯目己耍v向?yàn)橹鞯目己四芨?地符合業(yè)務(wù)流程的需要，有利于不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。 5 、中后臺集中式運(yùn)作和管理。利用電子影像技術(shù)和工 作流技術(shù)，集中處理中后臺的相關(guān)業(yè)務(wù)，形成分支機(jī)構(gòu)前

8、臺 受理，專門機(jī)構(gòu)后臺集中處理的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。前臺受理強(qiáng) 調(diào)簡化網(wǎng)點(diǎn)終端功能，在前臺業(yè)務(wù)發(fā)生過程中將部分復(fù)雜業(yè) 務(wù)的接票和處理分開。業(yè)務(wù)處理中心實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)集中復(fù)核、 集中賬務(wù)處理和會計(jì)檔案集中管理。實(shí)現(xiàn)大額、重要業(yè)務(wù)的 遠(yuǎn)程集中授權(quán)，實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)集中審批，實(shí)現(xiàn)事后監(jiān)督向事 中監(jiān)督和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控轉(zhuǎn)變。這種模式有利于業(yè)務(wù)運(yùn)作效率的提 高和操作風(fēng)險(xiǎn)的控制。 6 、以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)，部門職責(zé)服從業(yè)務(wù)流程的需要。 根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門或調(diào)整部門的職責(zé)，使 之符合流程運(yùn)行便利、暢通的需要。當(dāng)部門職責(zé)與流程的要 求發(fā)生沖突時(shí)，按流程的要求調(diào)整部門的職責(zé)，盡可能排除 一切扭曲業(yè)務(wù)流程或干擾業(yè)務(wù)流程順暢

9、運(yùn)行的因素。實(shí)現(xiàn) “組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。 7 、簡化業(yè)務(wù)流程。一是將分開、重復(fù)的多道工序進(jìn)行 合并；二是減少不必要的流程環(huán)節(jié) ；三是將串連流程改造成 并行流程，即通過網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)庫技術(shù)，使許多需要共享資 源的活動轉(zhuǎn)化為同步進(jìn)行。 8 、業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。 建立起基于信息集成的流程架構(gòu)，使數(shù)據(jù)來源和輸入統(tǒng)一、 信息共享，以提高效率，避免差錯(cuò)。運(yùn)用信息技術(shù)，大幅度 提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的自動化水平，以電子化方式強(qiáng)化業(yè)務(wù)運(yùn)作的 標(biāo)準(zhǔn)化。開發(fā)出智能化的作業(yè)程序，形成自動識別、分析和 決斷的功能，以排除個(gè)人的主觀臆斷，減少操作風(fēng)險(xiǎn)。 二、我國商業(yè)銀行建設(shè)流程銀行的條件與差距 雖然我國商業(yè)銀行近年來推進(jìn)了一系列內(nèi)部體制機(jī)制 改革，引進(jìn)了國際著名金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，成功上市 等，但與國際上實(shí)施以先進(jìn)流程為主導(dǎo)管理模式的商業(yè)銀行 相比，在條件和基礎(chǔ)方面仍有較大的差距，主要包括： 1 、傳統(tǒng)的管理理念仍然影響深重。雖然隨著金融體制 改革的不斷深化，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營管理理念已經(jīng)發(fā)生了 相當(dāng)大的變化，新的經(jīng)營管理理念逐步替代許多傳統(tǒng)的管理 理念。但是許多落后的傳統(tǒng)管理理念還沒有徹底改變，還有 很深的根基。一是習(xí)慣于用傳統(tǒng)的“部門銀行”以自我為中 心的方法和手段管理銀行，部門之間劃地為牢、攬