華為股權(quán)激勵方案

1、華為股權(quán)激勵方案2017-04-08 高利潤營銷俱樂部管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來的。泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營、華為的人人持股等。面對嚴(yán)酷的生存危機(jī)，做出什么樣的抉擇，反映了決策者的視野、心胸和格局。許多公司學(xué)習(xí)國學(xué)，意在轉(zhuǎn)變員工的心態(tài)，克制私心，多干活少要錢。而華為卻給員工最多的錢和最多的精神， 激發(fā)起員工的生命欲望， 干掉每個人固有的怠惰。曾國藩當(dāng)年， “以眾人之私，成就一己之公 ”，今天任正非，卻是 “以眾人之私，成就眾人之公 ”。任正非大私無私，面對生存危機(jī)，能夠駕馭 “欲望 ”這支虎狼之師，做出接地氣的中國創(chuàng)造。華為公司內(nèi)部股權(quán)計劃始于 1990 年即華為成立三年之時， 至

2、今已實施了 4 次大型的股權(quán)激勵計劃。1 創(chuàng)業(yè)期股票激勵創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財務(wù)困境風(fēng)險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發(fā)員工努力工作。1990 年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價格為每股10 元，以稅后利潤的 15% 作為股權(quán)分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。 其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、 季度績效、任職資格狀況等因素進(jìn)

3、行派發(fā)， 一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額， 公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。華為采取這種方式融資， 一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險， 另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。也就是在這個階段，華為完成了 “農(nóng)村包圍城市 ”的戰(zhàn)略任務(wù)， 1995 年銷售收益達(dá)到 15 億人民幣， 1998 年將市場拓展到中國主要城市， 2000 年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)到 1 億美元。2 網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期的股權(quán)激勵2000 年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期， IT 業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。 2001 年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上

4、的第一個冬天，此時華為開始實行名為 “虛擬受限股 ”的期權(quán)改革。虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策：1.新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；2.老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；3.以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅， 而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。期權(quán)比股票的方式更為合理， 華為規(guī)定根據(jù)公司的評價體系， 員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的

5、行使期限為 4 年，每年兌現(xiàn)額度為 1/4，即假設(shè)某人在 2001 年獲得 100 萬股，當(dāng)年股價為 1 元每股，其在 2002 后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：1.兌現(xiàn)差價（假設(shè)2002 年股價上升為 2 元，則可獲利 25 萬）2.以 1 元每股的價格購買股票3.留滯以后兌現(xiàn)4.放棄（即什么都不做）從固定股票分紅向 “虛擬受限股 ”的改革是華為激勵機(jī)制從 “普惠 ”原則向 “重點激勵 ”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。3 非典時期的自愿降薪運動2003 年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受 SRAS 的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接

6、影響華為的全球市場。 華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交 “降薪申請 ”，同時進(jìn)一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。2003 年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是 :配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是 :兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的 1/4 ，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過 1/10 ；三是 :股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。此次配股規(guī)定了一個3 年的鎖定期， 3 年內(nèi)不允許兌現(xiàn)， 如果員工在 3

7、年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。 華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的 15% ，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之后，華為實現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。4 新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施2008 年，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。 2008 年 12 月，華為推出 “配股 ”公告，此次配股的股票價格為每股 4.04 元，年利率逾 6% ，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。由于這次配股屬于 “飽和配股 ”，即

8、不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13 級的員工，持股上限為 2 萬股，14 級為 5 萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級別持股量的上限， 并沒有參與這次配股。 之前有業(yè)內(nèi)人士估計，華為的內(nèi)部股在 2006 年時約有 20 億股。按照上述規(guī)模預(yù)計， 此次的配股規(guī)模在 16 億 17 億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。 這次的配股方式與以往類似， 如果員工沒有足夠的資金實力直接用現(xiàn)金向公司購買股票， 華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保， 幫助員工購買公司股份。華為公司的股權(quán)激勵歷程說明， 股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循

9、環(huán)體系。 員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值， 同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部融資， 可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。華為股權(quán)激勵成功的原因5 雙向晉升通道保證了員工的發(fā)展空間技術(shù)和管理屬于兩個領(lǐng)域， 一個人往往不能同時成為管理和技術(shù)專業(yè)人才， 但是兩個職位工資待遇的差別， 會直接影響科研技術(shù)人員的努力程度。 為了解決了這一困境，華為設(shè)計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業(yè)務(wù)人員做起，然后上升為骨干，員工可以根據(jù)自己的喜好，選擇管理人員或者技術(shù)專家作為自己未來的職業(yè)發(fā)展道路。在達(dá)到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同

10、，同時兩個職位之間還可以相互轉(zhuǎn)換。 而到了高級管理者和資深專家的職位時， 管理者的職位和專家的職位不能改變， 管理者的發(fā)展方向是職業(yè)經(jīng)理人， 而資深專家的職業(yè)是專業(yè)技術(shù)人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發(fā)展偏好，給予了員工更多的選擇機(jī)會，同時將技術(shù)職能和管理職能平等考慮， 幫助員工成長。 除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進(jìn)員工都配備一位導(dǎo)師， 在工作上和生活上給予關(guān)心和指導(dǎo)。當(dāng)員工成為管理骨干時， 還將配備一位有經(jīng)驗的導(dǎo)師給予指導(dǎo)。 華為完善的職業(yè)發(fā)展通道和為員工量身打造的導(dǎo)師制度能夠有效地幫助員工成長， 減少了優(yōu)秀員工的離職率。6 重視人力資本價值，稀釋大股東比例股權(quán)激勵并非萬

11、能，當(dāng)股權(quán)激勵的力度不夠大時，股權(quán)激勵的效果也相當(dāng)有限。華為公司剛開始所進(jìn)行的股權(quán)激勵是偏向于核心的中高層技術(shù)和管理人員， 而隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大， 華為有意識地稀釋大股東的股權(quán)， 擴(kuò)大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責(zé)任感。華為對人力資本的尊重還體現(xiàn)在華為基本法中。該法指出： “我們認(rèn)為，勞動、知識、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值 ”；“我們是用轉(zhuǎn)化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業(yè)家的管理和風(fēng)險的累積貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報償；利用股權(quán)的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制， 使公司可持續(xù)成長。 ”，這說明股權(quán)激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。華為重視人力資本還體現(xiàn)在

12、對研發(fā)的投資上。華為每年都將銷售收入的 10% 投入到科研中，這高出國內(nèi)高科技企業(yè)科研投資平均數(shù)的一倍多。 在資源的分配上，華為認(rèn)為管理的任務(wù)就是使最優(yōu)秀的人擁有充分的職權(quán)和必要的資源去實現(xiàn)分派給他們的任務(wù)。7 有差別的薪酬體系通過薪酬體系來達(dá)到激勵的目的首先要設(shè)立有差別的薪酬體系。 華為通過股權(quán)激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司， 同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發(fā)展， 分紅的比例有了大幅上升， 分紅對員工收入的影響因子達(dá) 30% 以上，這對員工而言很具有激勵性。股權(quán)激勵除了薪酬結(jié)構(gòu)需要有激勵性， 還需要績效考察具有公平性。 華為公司在對員工進(jìn)行績效考核上采取定期考察、

13、 實時更新員工工資的措施， 員工不需要擔(dān)心自己的努力沒有被管理層發(fā)現(xiàn)， 只要努力工作就行。 華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環(huán)境， 有利于員工的發(fā)展。 華為股權(quán)分配的依據(jù)是： 可持續(xù)性貢獻(xiàn)，突出才能、品德和所承擔(dān)的風(fēng)險。股權(quán)分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權(quán)機(jī)構(gòu)保持動態(tài)合理性。在保持績效考核合理性的同時， 為了減少或防止辦公室政治， 華為公司對領(lǐng)導(dǎo)的考察上也從三維角度進(jìn)行， 即領(lǐng)導(dǎo)個人業(yè)績、 上級領(lǐng)導(dǎo)的看法以及領(lǐng)導(dǎo)與同級和下級員工的關(guān)系。 領(lǐng)導(dǎo)正式上任前要通過六個月的員工考核， 業(yè)績好只代表工資高，并不意味著會被提升。 這樣的領(lǐng)導(dǎo)晉升機(jī)制從道德角度和利益角度約束了領(lǐng)導(dǎo)的個人權(quán)利，

14、更加體現(xiàn)了對下級員工意見的尊重。8 未來可觀的前景股權(quán)激勵不是空談股權(quán)， 能在未來實現(xiàn)發(fā)展和進(jìn)行分紅是股權(quán)激勵能否成功實施的關(guān)鍵。在行業(yè)內(nèi)華為公司領(lǐng)先的行業(yè)地位和穩(wěn)定的銷售收入成為其內(nèi)部股權(quán)激勵實施的經(jīng)濟(jì)保證。 根據(jù) Informa 的咨詢報告， 華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100 多個國家，服務(wù)全球運營商前 50 強(qiáng)中的 36 家。 2008 年很多通訊行業(yè)業(yè)績下滑，而華為實現(xiàn)合同銷售額233 億美元，同比增長46% ，其中 75% 的銷售額來自國際市場。華為過去現(xiàn)金分紅和資產(chǎn)增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權(quán)的因素之一。據(jù)了解，隨著華為的快速擴(kuò)張，

15、華為內(nèi)部股近幾年來實現(xiàn)了大幅升值。2002 年，華為公布的當(dāng)年虛擬受限股執(zhí)行價為每股凈資產(chǎn)2.62 元， 2003 年為 2.74 元，到 2006 年每股凈資產(chǎn)達(dá)到 3.94 元， 2008 年該數(shù)字已經(jīng)進(jìn)一步提高為 4.04 元。員工的年收益率達(dá)到了 25% 50% 。如此高的股票分紅也是員工愿意購買華為股權(quán)的重要原因。啟示 :華為作為通訊行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)之一， 其特有的狼性文化和任正非的個人魅力是其他企業(yè)難以復(fù)制的。但是，我們?nèi)钥梢詮娜A為股權(quán)激勵中獲得一些啟示：1如重視人力資本，積極實施股權(quán)激勵對于一些掌握核心技術(shù)的員工， 如果沒有股權(quán)激勵等措施， 員工可能會根據(jù)自身掌握的技術(shù)自主創(chuàng)業(yè)，

16、或者跳槽到競爭對手那里獲得更高的收益。 那么企業(yè)不僅面臨著人才流失的影響，也面臨著市場份額丟失的風(fēng)險。但是，股權(quán)激勵也不是任何時候都對員工有吸引力，如果員工對企業(yè)的管理水平并不滿意或者對企業(yè)前景感到悲觀， 股權(quán)激勵對員工來說更多的是一種風(fēng)險。 所以企業(yè)應(yīng)該持續(xù)改進(jìn)自己的管理水平， 在盈利和發(fā)展都可觀的時候， 及時進(jìn)行股權(quán)激勵，讓員工共擔(dān)風(fēng)險也共享利潤，提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力，實現(xiàn)跳躍式發(fā)展。對于一些盈利模式較好，發(fā)展迅速的企業(yè)而言，實施股權(quán)激勵，有利于穩(wěn)住員工，增加競爭優(yōu)勢。但是對于一些未來前景很好， 只是目前經(jīng)營狀況并不明朗的公司而言， 大股東讓出一部分股權(quán)給核心員工，可以增加核心員工的凝聚力和激

17、發(fā)員工的潛能。2要保證員工的職業(yè)發(fā)展空間對于一些剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)而言， 應(yīng)根據(jù)企業(yè)的特點和對技術(shù)人員的依賴性合理地設(shè)計技術(shù)人員和管理人員的工資。 對一些技術(shù)依賴性比較高的公司而言， 華為的任職資格雙向晉升通道保證員工的發(fā)展空間是很好的選擇。 中國南車通過學(xué)習(xí)華為的任職資格雙向晉升通道后， 合理地解決了技術(shù)人員想轉(zhuǎn)做管理人員的問題， 同時也使得企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)定。3在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期進(jìn)行股權(quán)激勵，留住企業(yè)核心人才的同時也要開拓市場在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期， 很多企業(yè)的人才流失并非是裁員，而是當(dāng)員工預(yù)期企業(yè)未來的業(yè)績不好時，主動選擇離職，以便有更多的機(jī)會尋找更好的工作。那么，對員工進(jìn)行股權(quán)激勵， 一方面增加了員工的主人翁意識， 另外一方面也有利于減少員工的流失率。同時股權(quán)激勵是建立在未來盈利水平上的一種激勵模式， 公司不僅要