渠道沖突的類型

1、渠道沖突是指某渠道成員從事的活動阻礙或者不利于本組織實現(xiàn)自身的目標，進而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設計是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。類型（1）水平渠道沖突指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn) 企業(yè)沒有對目標市場的中間商數(shù)量分管區(qū)域作出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因為在生產(chǎn)企業(yè)開拓了一定的目標市場后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭取更多的市場份額，在目標市場上展開”圈地運動。例如，某一地區(qū)經(jīng)營 A家企業(yè)產(chǎn)品的中間商，可能認為同一地區(qū)經(jīng)營A家企業(yè)產(chǎn)品的另一家中間商在定價、

2、促銷和售后服務等方面過于進取，搶了他們的，生意。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應及時采取有效措施，緩 和并協(xié)調這些矛盾， 否則，就會影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應未雨綢繆，采取相應措施防止這些情況的出現(xiàn)。（2）垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。例如，某些批發(fā)商可能會抱怨生產(chǎn)企業(yè)在價格方面控制太緊，留給自己的利潤空間太小， 而提供的服務（如廣告，推銷等）太少；零售商對批發(fā)商或生產(chǎn)企業(yè)， 可能也存在類似的不滿。垂直渠道沖突也稱做渠道上下游沖突。一方面，越來越多的分銷商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結合的方式銷售商品，這就不可避免要

3、同下游經(jīng)銷商爭奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性；另一方面， 當下游經(jīng)銷商的實力增強以后，不引心目前所處的地位， 希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。在某些情況下，生產(chǎn)企業(yè)為了推廣自己的 產(chǎn)品，越過一級經(jīng)銷商直接向二級經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進渠道成員間更好地合作。（3）不同渠道間的沖突隨著顧客細分市場和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營銷系統(tǒng)即運用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是生產(chǎn)企業(yè)建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務于同一目標市場時所產(chǎn)生的沖突。例如，美國的李維牌牛仔褲原來通過特約經(jīng)銷店

4、銷售，當它決定將西爾斯百貨公司和 彭尼公司也納為自己的經(jīng)銷伙伴時，特約經(jīng)銷店表示了強烈 的不滿。因此，生產(chǎn)企業(yè)要重視引導渠道成員之間進行有效地競爭，防止過度競爭，并加以協(xié)調。不同渠道間的沖突在某一渠道降低價格（一般發(fā)生在大量購買的情況下 ），或降低毛利時，表現(xiàn)得尤為強烈。原因產(chǎn)生渠道沖突的原因似乎特別分化，從本質上講，造成沖突的原因有以下七種:主因。角色對立成員都要實現(xiàn)一系列他或她應該實現(xiàn)的任務。資源稀缺特許權授予者應該向特許經(jīng)營者提供廣泛的經(jīng)營協(xié)助以及促銷支持，反之，特許經(jīng)營者也應該嚴格按照特許權授予者的標準經(jīng)營程序來經(jīng)營。如果有一方偏離其既定角色(例如， 特許經(jīng)營者決定制定一些自己的政策)

5、，沖突就產(chǎn)生了。有時，渠道成員要實現(xiàn)其各自的目標，在一些貴重資源的分配問題上產(chǎn)生了分歧，此時也會產(chǎn)生沖突。感知差異一個代表性的例子是關于購買現(xiàn)場(point of purchase, POP)促銷的。采取這種方式的制造商認為POP是一種有效的促銷方式，可以提高零售量。而零售商通常視現(xiàn)場宣傳材料 為廢物一堆，占用了寶貴的空間。 例如，一硬木地板制造商印制了自認為精美的四色宣傳冊 以展示其產(chǎn)品在豪華家居中的功用，這些冊子原打算發(fā)給光顧商店的顧客，向其展示地板的質量、美觀度及使用范圍。數(shù)以千計的宣傳冊連同展示的地板送達一個大型家具零售中心， 可零售商非但沒有拿出這些冊子，反倒將大部分冊子壓成用于裝退

6、貨的紙盒裝材料。期望差異典型的例子是全美最大的傳輸維修業(yè)務公司Aamoco公司。Aamoco特許經(jīng)營商預測隨著汽車制造商提供的維修保證越來越多，他們今后的業(yè)務會越來越難做。這種業(yè)務會削減的預期使很多特許經(jīng)營商迫切要求將特許使用費率從9%降至5%，同時擴大其經(jīng)營區(qū)域。激烈的沖突由此而引發(fā)。 Aamoco公司辯解：因為預期未來傳輸維修業(yè)務將會下降，公司需 要提高特許權費用以便做更大的廣告宣傳。決策領域有分歧價格決策正是一個典型的例子。許多零售商認為價格決策屬于他們的決策領域，而有的制造商則認為他們才有權定價。制造商在有些情況下支持1975年廢除的公平貿(mào)易法，因為該法給予其零售定價權，從而擴展了他們

7、的決策領域。盡管正式的公平貿(mào)易法 已廢除，公平交易仍大量存在。這樣一來，制造商巧妙的告知零售商：如果他們不接受制造商的定價建議，就會失去貨物的供應。 那些在激烈競爭的市場中需要定價靈活性的零售商時常感 到制造商試圖通過操縱定價侵入其領域。這有時會導致長期的激烈沖突。目標不一致以一家百貨店的男士襯衫部為例， 這里同時銷售三種品牌。該部門的目標甚至超過目標， 賣出哪個品牌的襯衫都無所謂。而對于制造商來講，其特定品牌產(chǎn)品的銷售量和市場占有率 決定其生死存亡”，其品牌銷售觀與零售商有著天壤之別。 若其中廠商感到零售商無視其品 牌，零售商的行為就會被廠商視為對其所定目標的阻礙，由此也就埋下了目標沖突的種

8、子。次因專播障礙以AlphaGraphics公司為例，作為特許權授予者，它在美國及國外有 300家特許經(jīng)營店。 很多特許經(jīng)營者連連抱怨。覺得AlphaGraphics公司對其缺乏支持，他們交了特許經(jīng)營費卻不知這筆錢如何改善其業(yè)務。一些特許經(jīng)營者氣憤的起訴了特許權授予者，AlphaGraphics公司為自己解說：他們需從特許經(jīng)營者那里得到全面的信息。例如，只有不到半數(shù)的特許經(jīng)營者按AlphaGraphics公司的要求每月交財務報表。 針對這種窘境，AlphaGraphics公司的總 裁麥克爾聲稱：”除非特許經(jīng)營者每月按時上交財務報表，否則AlphaGraphics公司難以幫助其改善業(yè)務?！睘榱嘶?/p>

9、解矛盾，AlphaGraphics公司重新修訂了特許經(jīng)營合同，規(guī)定增加了特許權授予者如何使用特許費的透明度，同時要求特許經(jīng)營者必須及時向公司提供詳盡的財務報表。同時，沖突還有一個直接根源那就是生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商、網(wǎng)絡成員都在追求利 潤最大化。解決方法解決渠道沖突的典型方法：超級目標法當企業(yè)面臨對手競爭時， 樹立超級目標是團結渠道各成員的根本。超級目標是指渠道成員共同努力，以達到單個所不能實現(xiàn)的目標。渠道成員有時會以某種方式簽訂一個他們共同尋找的基本目標的協(xié)議， 其內(nèi)容包括渠道生存、 市場份額、高品質和顧客滿意。從根本上講， 超級目標是單個公司不能承擔，只能通過合作實現(xiàn)的目標。 一般只有當渠道一直

10、受到威脅時，共同實現(xiàn)超級目標才會有助于沖突的解決，才有建立超級目標的必要。對于垂直性沖突，一種有效的處理方法是在兩個或兩個以上的渠道層次上實行人員互換。比如，讓制造商的一些銷售主管去部分經(jīng)銷商處工作一段時間，有些經(jīng)銷商負責人可以在制造商制定有關經(jīng)銷商政策的領域內(nèi)工作。經(jīng)過互換人員，可以提供一個設身處地為對方考慮問題的位置，便于在確定共同目標的基礎上處理一些沖突。第二方法溝通 通過勸說來解決沖突其實就是在利用領導力。 從本質上說，勸說是為存在沖 突的渠道成員提供溝通機會，強調通過勸說來影響其行為而非信息共享， 也是為了減少有關 職能分工引起的沖突。協(xié)商談判談判的目標在于停止成員間的沖突。妥協(xié)也許

11、會避免沖突爆發(fā)， 但不能解決導致沖突的根本原因。只要壓力繼續(xù)存在，終究會導致沖突產(chǎn)生。其實，談判是渠道成員討價還價的一個方法。 在談判過程中，每個成員會放棄一些東西，從而避免沖突發(fā)生，但 利用談判或勸說要看成員的溝通能力。事實上，用上述方法解決沖突時，需要每一位成員形成一個獨立的戰(zhàn)略方法以確保能解決問題。法律戰(zhàn)略沖突有時要通過政府來解決，訴諸法律也是借助外力來解決問題的方法。對于這種方法的采用也意味著渠道中的領導力不起作用，即通過談判、勸說等途徑已沒有效果。一旦采用了法律手段， 另一方可能會完全遵守其意愿改變其行為，但是會對訴訟方產(chǎn)生不滿，這樣的結果可能是雙方的沖突增加而非減少。從長遠看來，雙

12、方可能會不斷發(fā)生法律的糾紛問題而使渠道關系不斷惡化。最后方法解決沖突的最后一種方法就是退出該營銷渠道。事實上，退出某一營銷渠道是解決沖突的普遍方法。一個企圖退出渠道的企業(yè)應該要么為自己留條后路，要么愿意改變其根本不能實現(xiàn)的業(yè)務目標。若一個公司想繼續(xù)從事原行業(yè)，必須有其他可供選擇的渠道。對于該公司而言，可供選擇的渠道成本至少不應比現(xiàn)在大，或者它愿意花更大的成本避免現(xiàn)有矛盾。當水平性或垂直性沖突處在不可調和的情況下時，退出是一種可取的辦法。從現(xiàn)有渠道中退出可能意味著中斷與某個或某些渠道成員的合同關系。出師表兩漢：諸葛亮先帝創(chuàng)業(yè)未半而中道崩殂， 今天下三分，益州疲弊，此誠危急存亡之秋也。然侍衛(wèi)之臣

13、不懈于內(nèi)，忠志之士忘身于外者，蓋追先帝之殊遇，欲報之于陛下也。誠宜開張圣聽，以光 先帝遺德，恢弘志士之氣，不宜妄自菲薄，引喻失義，以塞忠諫之路也。宮中府中，俱為一體；陟罰臧否，不宜異同。若有作奸犯科及為忠善者，宜付有司論其 刑賞，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使內(nèi)外異法也。侍中、侍郎郭攸之、費祎、董允等，此皆良實，志慮忠純，是以先帝簡拔以遺陛下：愚 以為宮中之事，事無大小，悉以咨之，然后施行，必能裨補闕漏，有所廣益。將軍向寵，性行淑均，曉暢軍事，試用于昔日，先帝稱之曰能”，是以眾議舉寵為督：愚以為營中之事，悉以咨之，必能使行陣和睦，優(yōu)劣得所。親賢臣，遠小人，此先漢所以興隆也； 親小人，遠賢臣，此后漢所以傾頹也。 先帝在時, 每與臣論此事，未嘗不嘆息痛恨于桓、 靈也。侍中、尚書、長史、參軍，此悉貞良死節(jié)之臣， 愿陛下親之、信之，則漢室之隆，可計日而待也 F臣本布衣，躬耕于南陽，茍全性命于亂世，不求聞達于諸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉 屈，三顧臣于草廬之中，咨臣以當世之事，由是感激，遂許先帝以驅馳。后值傾覆，受任于 敗軍之際，奉命于危難之間，爾來二十有一年矣。先帝知臣謹慎，故臨崩寄臣以大事也。受命以來，