福利新策：激勵第一

1、深得人心的福利，比高薪更能有效地激勵員工。上海貝爾有限公司總裁謝貝爾(Gunther Strobel )先生談上海貝爾的福利政策。Harold Pan 著編者按：企業(yè)福利一直是本刊關(guān)注的熱門話題。為了避免理解上的歧義， 文中所指的企業(yè)福利是一個非常寬泛的概念。它囊括了除薪金以外企業(yè)支付給員工的其他報酬和津貼項目，包括各種獎金、培訓(xùn)、企業(yè)岀資的保險和其他福利津貼項目。上海貝爾始終把員工看成公司的寶貴資產(chǎn)、公司未來的生命線， 并以擁有一支高素質(zhì)的員工隊伍而自豪。公司每年召開的董事會，都有相當多的時間用于專題討論與員工切身相關(guān)的問題，如員工培訓(xùn)計劃、獎金分配方案、工資調(diào)整和其它福利政策等，而且每年董

2、事會用 于討論此類事項的時間不斷增加。上海貝爾的決策者日益深刻地認識到，人正日益成為高科技企業(yè) 在市場競爭中的勝負手。只有抓住員工這條主線，其它戰(zhàn)略部署才成 為有綱之目。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該與其總體的競爭策略保持一 致。隨著企業(yè)競爭策略的變化，相應(yīng)的福利政策也應(yīng)該隨之調(diào)整。當然，意識到人在企業(yè)經(jīng)營中的重要性并不困難。難的是如何在 企業(yè)的日常經(jīng)營中貫徹以人為本的經(jīng)營方略。上海貝爾在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也體現(xiàn)在公司的福利政策上。 公司管理層 為了塑造以人為本的理念，在實際中致力于以下幾項工作：創(chuàng)造國際化發(fā)展空間據(jù)上海貝爾有限公司總裁謝貝爾( Gunther Strobel )先生

3、介紹， 上海貝爾在經(jīng)營初期， 為當時的外部環(huán)境所限， 公司福利更多地承襲 了計劃經(jīng)濟體系下的大鍋飯形式。 隨著公司的發(fā)展和中國市場體系日 益和國際接軌， 上海貝爾在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。 其中重要的 一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略， 使上海貝爾的福利管理擺脫了原 先企業(yè)不得已而為之的被動窘境， 公司主動設(shè)計出別具特色的福利政 策，來營建自身的競爭優(yōu)勢。為了讓員工真正融入國際化的社會、把握國際企業(yè)的運作方式， 上海貝爾的各類技術(shù)開發(fā)人員、 營銷人員都有機會前往上海貝爾設(shè)在 歐洲的培訓(xùn)基地和開發(fā)中心接受多種培訓(xùn)， 也有相當人數(shù)的員工能獲 機會在海外的研發(fā)中心工作， 少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司

4、派往海 外的名牌大學(xué)深造。 如果一個企業(yè)能提供各種條件， 使員工的知識技 能始終保持在國際前沿水平，還有什么比這更能打動員工的心？ 力推自我完善謝貝爾認為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競爭戰(zhàn)略的一個有 機組成部分。吸引人才，激勵人才，為員工提供一個自我發(fā)展、自我 實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時，各類人才，尤其是高科 技領(lǐng)域的人才， 在專業(yè)和管理的知識和技能方面， 自我更新和自我提 升的需求日漲月高，這也是很自然的事?！霸谖覀兊恼麄€福利架構(gòu)中，培訓(xùn)是重中之重，我們在此可謂是不 遺余力， ”謝貝爾感嘆道。從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工 的長期承諾出發(fā)， 上海貝爾形成了一整套完善的員工

5、培訓(xùn)體系。 上海 貝爾盡管不時從外部招聘一些企業(yè)急需的人才， 但主要的人才來源是 高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。 他們進入上海貝爾后， 必須經(jīng)歷為 期一個月的入職培訓(xùn)， 隨后緊接著是為期數(shù)月的上崗培訓(xùn)； 轉(zhuǎn)為正式 員工后，根據(jù)不同的工作需要，對員工還會進行在職培訓(xùn)，包括專業(yè) 技能和管理專項培訓(xùn)。此外，上海貝爾還鼓勵員工接受繼續(xù)教育，如 MBA 教育和博士、 碩士學(xué)歷教育，并為員工負擔(dān)學(xué)習(xí)費用。各種各樣的培訓(xùn)項目，不但 提高了公司對各類專業(yè)人士的吸引力， 也極大地提高了在職員工的工 作滿意度和對公司的忠誠度。 新近成立的上海貝爾大學(xué)， 堪稱是公司 培訓(xùn)員工方面的點睛之筆。強調(diào)日?？冃А拔覀冎铝τ?/p>

6、營造一個有良性競爭氛圍的上海貝爾大家庭。 努力使 員工能分享公司的成功， 但同時也努力使我們的福利政策能激勵員工 奮力爭先。 ”謝貝爾說道。福利作為一種長期投資，管理上難就難在 如何客觀衡量其效果。在根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略制定福利政策的同時， 必須使福利政策能促使員工去爭取更好的業(yè)績。 否則，福利就會演變 成平均主義的大鍋飯， 不但起不到激勵員工的作用， 反而會助長不思 進取、坐享其成的消極工作習(xí)慣。在上海貝爾，員工所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。不同部門 有不同的業(yè)績評估體系，員工定期的績效評估結(jié)果決定他所得獎金的 多少。為了鼓勵團隊合作精神，員工個人的獎金還和其所在的團隊業(yè) 績掛鉤。在其它福利

7、待遇方面，上海貝爾也是在兼顧公平的前提下， 以員工所做出的業(yè)績貢獻為主，盡力拉大檔次差距。其意在激勵廣大 員工力爭上游，從體制上杜絕在中國為害甚烈的福利平均主義的弊 端。我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車。我們的福利政策是，你會得到 你應(yīng)有的部分。但一切需要你去努力爭取，一切取決于你對公司的貢 獻?！敝x貝爾說道：上海貝爾要在市場上有競爭力，在公司內(nèi)部也不 能排除良性的競爭。競爭是個絕妙的東西，它使所有人得益。自然， 我們的福利政策必須遵循這一規(guī)律?！迸嘤谇㈥P(guān)系卓有成效的企業(yè)福利需要和員工達成良性的溝通，”謝貝爾一語驚人。要真正獲得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們 內(nèi)心的需求。從某種程度

8、上來說，員工的心是 驛動的心”。員工的需 求也隨著人力資源市場情況的漲落和自身條件的改變在不斷變化。所以，公司在探求員工的內(nèi)心需求時，切忌采用靜態(tài)的觀點和手段，必 須依從一種動態(tài)的觀念。上海貝爾的福利政策始終設(shè)法去貼切反應(yīng)員工變動的需求。上海 貝爾公司員工隊伍的年齡結(jié)構(gòu)平均僅為 28 歲。大部分員工正值成家 立業(yè)之年， 購房置業(yè)是他們生活中的首選事項。 在上海房價高企的情 況下，上海貝爾及時推出了無息購房貸款的福利項目， 給員工們在購 房時助一臂之力。 而且在員工工作滿規(guī)定期限后， 此項貸款可以減半 償還。如此一來， 既替年青員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)服務(wù)多年 的資深員工得到回報， 同時也從

9、無形中加深了員工和公司之間長期的 心靈契約。當公司了解到部分員工通過其它手段已經(jīng)解決了住房，有意于消 費升級，購置私家轎車時， 上海貝爾又為這部分員工推出購車的無息 專項貸款。公司如此善解人意，員工當然投桃報李，對公司的忠誠度 得以大幅提升。很多中國企業(yè)在福利方面只做不說。 只有當員工觸及具體問題時， 他才可能從同事或人事部門獲得一些支離破碎的有關(guān)公司福利方面 的信息。如此在福利方面缺乏溝通， 首先使在職員工對公司福利政策 含糊不清， 妄有體貼入微的政策在位， 員工對公司的忠誠度也會大成 問題；其次是內(nèi)部員工況且如此，局外人肯定更是如墜霧中，公司對 外部人才的吸引力將大受影響。在上海貝爾，和員

10、工的溝通是公司福利工作的一個重要組成部分， 詳盡的文字資料和各種活動使員工對公司的各項福利耳熟能詳， 同時 公司也鼓勵員工在親朋好友間宣傳上海貝爾良好的福利待遇。 公司在各類場合也是盡力詳盡地介紹公司的福利計劃，使各界人士對上海貝 爾優(yōu)厚的福利待遇有一個充分的了解，以增強公司對外部人才的吸引 力。SHANGHAI BELL與此同時，上海貝爾還計劃在員工福利 的設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無權(quán)決 定自己福利的狀況，給員工一定選擇的余 地，參與到自身福利的設(shè)計中來，如將購房 和購車專項貸款額度累加合一，員工可以自 由選擇是用于購車還是購房；在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津 貼，自己解決上下班交

11、通問題；也可以不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交 通車輛。一旦員工在某種程度上擁有對自己福利形式的發(fā)言權(quán)，則工作滿意度和對公司的忠誠度都會得到提升。上海貝爾一流的工作環(huán)境，其實也是員工們深感自豪的一種福 利。作為上海貝爾大家庭的一員，在如此美侖美奐的條件下工作，我 心足矣。”謝貝爾告訴我，上海貝爾的工作環(huán)境，勝過他在歐洲工作 時的環(huán)境。作者Harold Pan系本刊文摘編輯上海貝爾的“福利菜單”和上海貝爾的員工談及公司福利，他們會眾口一詞地夸耀自己享 有的優(yōu)厚福利。當上海貝爾的人事總監(jiān)陳偉棟先生介紹公司主要的福 利項目時，展現(xiàn)在眼前的確實是一箋令人心動的清單：獎金： 各種與業(yè)績掛鉤的獎金，包括公司利潤

12、指標完成后和員工分享的紅利。法定福利： 國家規(guī)定的各類福利。如養(yǎng)老金、公積金、醫(yī)療保險、失業(yè)保險和各類法定有薪假期。衣食住行津貼： 每年發(fā)服裝費，免費提供工作餐，豐厚的住房津 貼，公司免費提供上下班交通工具。管理骨干提供商務(wù)專車。員工培訓(xùn)： 完備的培訓(xùn)內(nèi)容，包括入職培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)、在職培 訓(xùn)、各類技術(shù)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)、工作態(tài)度培訓(xùn)、海外培訓(xùn)、海外 派駐、由公司支付費用的學(xué)歷教育。 公司每年用于培訓(xùn)的現(xiàn)金支出在 千萬元以上。專項無息貸款： 主要有購房貸款和購車貸款。補充性保險福利： 主要是商業(yè)補充養(yǎng)老保險。按員工在公司工作年限，在退休時可一次性領(lǐng)取相當于數(shù)年工資額的商業(yè)養(yǎng)老金。有薪假期： 除法

13、定有薪假外，員工享受每年長達 14 天的休假。特殊福利： 對有專長的人才，公司提供住房，其配偶在上海落實工作、子女解決就學(xué)問題。員工業(yè)余活動： 上海貝爾有 30 多個員工俱樂部，如棋牌、網(wǎng)球、 登山、旅游等。由公司出資定期舉行各類活動。以上所列不一而足， 僅是上海貝爾公司眾多福利項目的主要部分。 就是憑借優(yōu)厚的福利，上海貝爾吸引了大批人才，培養(yǎng)了大批人才， 留住了大批人才， 建立了一支一流的員工隊伍， 造就了一個內(nèi)部富有 良性競爭的上海貝爾大家庭。國企福利，經(jīng)年不變的面孔在人才的重要性日益凸顯、企業(yè)的競爭被歸結(jié)為人才的競爭的今天，很多企業(yè)把福利作為人才爭奪戰(zhàn)中的一個重要籌碼。 然而在這場人才爭

14、奪戰(zhàn)中，國企的行動卻相對遲緩， 福利政策仍打滿過去的烙痕，恒久不變的面孔缺乏彈性。作為大型國有企業(yè)，中外運（上海）集團有限公司的福利跟一般 國有企業(yè)基本相同，其福利政策遵循 “按勞分配，兼顧公平 ”的原則， 福利水平 “在同業(yè)中居于中等偏上 ”，福利項目也與一般國企基本相 同，如獎金、養(yǎng)老金、公積金、休假、產(chǎn)假等等，還有福利分房。政策真空。 該公司前身是中外運上海分公司，去年 5 月組建集團 公司。盡管用公司人事經(jīng)理湯學(xué)海的話來說， 公司有很多福利方案在 醞釀之中，尚未最后定案， 仍有雷聲大雨點小之嫌。公司有一項福利 是分房，過去一直采用實物分房，去年起開始實行貨幣分房。但由于 上海市政府關(guān)于

15、貨幣分房的具體措施尚無規(guī)定， 所以企業(yè)也沒有最后 定案。難以想象的是，在這種情況下，舊的方案不再實行，新的方案 又遲遲不露面， 真空期的企業(yè)福利如何執(zhí)行？在機制靈活的私營企業(yè) 和按市場規(guī)范行事的外資企業(yè)中， 如果也有這種情況出現(xiàn)， 恐怕難以 頻頻成功地從國企挖走人才吧？缺乏彈性。按照公司政策，員工福利的高低取決于公司的效益， “如 果超額完成國家的利潤指標，員工的福利就會相對豐富。 ”但是，象 很多其它國企一樣，公司的養(yǎng)老金、公積金都是封頂?shù)模ò词欣镆?guī)定 是不超過平均工資的 3 倍），這與 “福利取決于效益 ”似乎有難以調(diào)和 的矛盾。公司實行 “以崗定薪 ”，福利也同樣因崗位不同而不同，職位

16、高者福利也相對較高，例如補充公積金，按收入的百分比提取，職位 不同，提取的百分比也不一樣。但這種提取比例多年不變，比例差距 很小，缺乏靈活性。在福利項目上，也如眾多國企的情況一樣，公司 上下基本一致， 僅在數(shù)量上有些許的差別， 無法在福利項目的安排上 體現(xiàn)對不同人才的靈活性。功能不清。 從國營企業(yè)的福利政策和措施上來看，都對福利在企 業(yè)發(fā)展中的功能模糊不清。 它們體現(xiàn)不出現(xiàn)代企業(yè)管理中的概念： 福 利是塑造企業(yè)文化， 增強企業(yè)凝聚力， 從而培育核心競爭力的重要工 具。他們只是簡單地將福利看成是員工薪水的一部分， 只不過以另一 種形式發(fā)放而已，因而福利的安排一成不變，缺乏多樣性和靈活性。湯學(xué)海強

17、調(diào)，作為國企的苦衷之一是薪酬福利的上下差距不能太大。 不能象外企和私企那樣讓高級干部和普通員工的收入差距拉的很大， 來體現(xiàn)對人才和能力的重視。 他提到公司有這么一條政策， 對有特殊 才能的人才，其收入和福利不受公司規(guī)定的限制。但是到目前為止， 該政策從未實施過。 是沒有遇到這樣的人才呢， 還是壓根就只是個擺 設(shè)？而且對這里的 “特殊才能 ”也沒有具體界定，如何不受限制的具體 規(guī)定也沒有。 當前國內(nèi)有一些公司在嘗試借鑒西方管理經(jīng)驗， 從人的 管理向制度管理轉(zhuǎn)變，但如這般模糊不清的制度又如何能得到實施 呢？-Glen Zhang管中窺豹看私營企業(yè)福利同路廣告有限公司是一家小型私營企業(yè)，但在深圳的平

18、面設(shè)計行業(yè)中頗有些名氣。 從對公司總經(jīng)理羅俊的采訪中， 我們可以對私營企業(yè)的福利政策有一個側(cè)面的了解。談到公司的福利政策，羅俊不無自豪地說，在流動性很強的廣告 業(yè)，同路的人才流失可以說是很小的。 這不能說沒有公司優(yōu)厚的福利 制度的功勞。羅俊認為，企業(yè)吸引和保留人才需要多方面的條件，比 如發(fā)展前景、 個人空間、企業(yè)文化和理念的凝聚力、 人性化管理等等， 而福利政策是一個起碼的基礎(chǔ)。 但是，他也承認就算是完善的福利和 良好的培訓(xùn)也不能徹底留住人才。作為由個人參股組成的私營企業(yè)，同路針對不同的員工有不同的 福利政策：對于持股者， 有供樓、提供用車、分紅等；對于一般員工， 則主要是各種獎金，如年終獎、特別貢獻獎等。他明確指出，同路的 福利原則是建立在與表現(xiàn)掛鉤的基礎(chǔ)上的。 根據(jù)工作表現(xiàn)， 不同的員 工之間的福利差別可以很大， 這也許是私營企業(yè)和國企在福利制度上 比較明顯的差異。 羅俊覺得， 私營企業(yè)的福利政策與其說是建立在保 障的基礎(chǔ)上， 不如說是一種刺激性的獎勵機制。 它首先的作用是激發(fā) 更強烈的、持久的工作熱情，其次才是保障