戰(zhàn)略執(zhí)行講義

1、戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行戰(zhàn)略管理與有效執(zhí)行 清華大學(xué)杭州市工商管理高級(jí)總裁研修班清華大學(xué)杭州市工商管理高級(jí)總裁研修班 戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn) 故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰故經(jīng)之以五事，校之以計(jì)而索其情：一曰 道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法道，二曰天，三曰地，四曰將，五曰法 凡用兵之法，馳車(chē)千駟，革車(chē)千乘，帶甲凡用兵之法，馳車(chē)千駟，革車(chē)千乘，帶甲 十萬(wàn)，千里饋糧，則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用，十萬(wàn)，千里饋糧，則內(nèi)外之費(fèi)，賓客之用， 膠漆之材，車(chē)甲之奉，日費(fèi)千金，然后十膠漆之材，車(chē)甲之奉，日費(fèi)千金，然后十 萬(wàn)之師舉矣。萬(wàn)之師舉矣?！?孫子兵法孫子兵法 講師簡(jiǎn)介講師簡(jiǎn)介 章克成老師章克成老師 現(xiàn)

2、任：臺(tái)灣西基動(dòng)畫(huà)運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)現(xiàn)任：臺(tái)灣西基動(dòng)畫(huà)運(yùn)營(yíng)長(zhǎng)/戰(zhàn)略長(zhǎng)戰(zhàn)略長(zhǎng) 法學(xué)博士，美國(guó)哥倫比亞大學(xué)法學(xué)博士，美國(guó)哥倫比亞大學(xué) 歷任：歷任： 美國(guó)國(guó)會(huì)學(xué)者美國(guó)國(guó)會(huì)學(xué)者 中經(jīng)合中經(jīng)合bni媒體集團(tuán)媒體集團(tuán) 提供目標(biāo)客戶(hù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值；提供目標(biāo)客戶(hù)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的價(jià)值； 或者，相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以更低的成或者，相較于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，以更低的成 本提供目標(biāo)客戶(hù)相同的價(jià)值。本提供目標(biāo)客戶(hù)相同的價(jià)值。 大前研一大前研一 差異化戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略（differentiations） 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（cost leadership） 焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（focus） 三大類(lèi)型的基本戰(zhàn)略三大類(lèi)型的基本戰(zhàn)略 差

3、異化戰(zhàn)略（差異化戰(zhàn)略（differentiation） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手a 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手n .價(jià)格的增加或折扣的減少價(jià)格的增加或折扣的減少 企業(yè)企業(yè)目標(biāo)客戶(hù)目標(biāo)客戶(hù) 提供更高的認(rèn)知或?qū)嶋H價(jià)值提供更高的認(rèn)知或?qū)嶋H價(jià)值 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略（cost leadership） 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手a 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手n 企業(yè)企業(yè) 產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)品或服務(wù) 更低的成本更低的成本 勢(shì)均力敵的價(jià)值勢(shì)均力敵的價(jià)值 .獲利的改善獲利的改善 焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（焦點(diǎn)化戰(zhàn)略（focus） 企業(yè)企業(yè)目標(biāo)目標(biāo)客戶(hù)的客戶(hù)的特定需求特定需求 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的專(zhuān)注競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的專(zhuān)注. .經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及成本降低經(jīng)濟(jì)規(guī)模以及成本降低 不同層面的

4、戰(zhàn)略問(wèn)題不同層面的戰(zhàn)略問(wèn)題 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理/資源分配資源分配 多元化發(fā)展多元化發(fā)展 部門(mén)戰(zhàn)略部門(mén)戰(zhàn)略 提供何種產(chǎn)品或服務(wù)提供何種產(chǎn)品或服務(wù) 如何競(jìng)爭(zhēng)如何競(jìng)爭(zhēng) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)如何取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 有效率的產(chǎn)品生產(chǎn)有效率的產(chǎn)品生產(chǎn) 投資在設(shè)備以及技術(shù)上投資在設(shè)備以及技術(shù)上 正確的研究開(kāi)發(fā)正確的研究開(kāi)發(fā) 量、規(guī)格化的需求量、規(guī)格化的需求 質(zhì)量保證質(zhì)量保證 經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要經(jīng)濟(jì)規(guī)模的重要 組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)效組織機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)勵(lì)效 開(kāi)發(fā)合適的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度開(kāi)發(fā)合適的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 貼近客戶(hù)貼近客戶(hù) 偏重效率的組織結(jié)構(gòu)偏重效率的組織結(jié)構(gòu) 鼓

5、勵(lì)產(chǎn)品鼓勵(lì)產(chǎn)品/ /服務(wù)區(qū)隔的獎(jiǎng)勵(lì)制度服務(wù)區(qū)隔的獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)節(jié)省開(kāi)支的獎(jiǎng)勵(lì)制度鼓勵(lì)節(jié)省開(kāi)支的獎(jiǎng)勵(lì)制度 不同類(lèi)型戰(zhàn)略的不同類(lèi)型戰(zhàn)略的“需求需求”也有所不同也有所不同 戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見(jiàn)問(wèn)題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見(jiàn)問(wèn)題 金融產(chǎn)業(yè)沒(méi)有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略，金融產(chǎn)業(yè)沒(méi)有別具創(chuàng)意的戰(zhàn)略， 只有完美無(wú)瑕的執(zhí)行。只有完美無(wú)瑕的執(zhí)行。 - 邦德爵士（邦德爵士（sir john bond） - 戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見(jiàn)問(wèn)題戰(zhàn)略執(zhí)行的七大常見(jiàn)問(wèn)題 執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層執(zhí)行戰(zhàn)略是組織全體、擬定戰(zhàn)略是管理階層 “算無(wú)遺策、計(jì)出萬(wàn)全算無(wú)遺策、計(jì)出萬(wàn)全”等根深蒂固的觀(guān)念等根深蒂固的觀(guān)念 四個(gè)戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵：四個(gè)戰(zhàn)略策劃的

6、關(guān)鍵： 關(guān)鍵關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略 關(guān)鍵關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致 關(guān)鍵關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需要明確定義與溝通：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需要明確定義與溝通 關(guān)鍵關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求需求” 確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功確定戰(zhàn)略執(zhí)行成功 比成功擬定戰(zhàn)略更加困難比成功擬定戰(zhàn)略更加困難 大多的大多的mba核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行核心課程不包含戰(zhàn)略執(zhí)行 財(cái)富財(cái)富500強(qiáng)的總裁薪資開(kāi)始與績(jī)效掛鉤強(qiáng)的總裁薪資開(kāi)始與績(jī)效掛鉤 各國(guó)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)各國(guó)文化對(duì)于團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng) 專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的訓(xùn)練偏重策劃而不是執(zhí)行專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的

7、訓(xùn)練偏重策劃而不是執(zhí)行 造成企業(yè)組織的二元對(duì)立造成企業(yè)組織的二元對(duì)立 執(zhí)行是全體的行為，管理階層必須全面支持執(zhí)行是全體的行為，管理階層必須全面支持 人力資源與戰(zhàn)略整合一致人力資源與戰(zhàn)略整合一致 讓讓“下面的人下面的人”負(fù)責(zé)執(zhí)行的迷思負(fù)責(zé)執(zhí)行的迷思 戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、戰(zhàn)略執(zhí)行的目的是將執(zhí)行力內(nèi)植于組織體系、 作業(yè)流程、人員素質(zhì)、甚至企業(yè)文化中作業(yè)流程、人員素質(zhì)、甚至企業(yè)文化中 策劃與執(zhí)行整合一致策劃與執(zhí)行整合一致 將戰(zhàn)略將戰(zhàn)略“翻譯翻譯”為短期營(yíng)運(yùn)指標(biāo)為短期營(yíng)運(yùn)指標(biāo) 策劃與執(zhí)行的相互關(guān)聯(lián)策劃與執(zhí)行的相互關(guān)聯(lián) 將戰(zhàn)略將戰(zhàn)略“翻譯翻譯”為短期運(yùn)營(yíng)指標(biāo)為短期運(yùn)營(yíng)指標(biāo) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略

8、目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 短期指標(biāo)短期指標(biāo) 市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率 獲利能力獲利能力 股東價(jià)值股東價(jià)值 銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額 客戶(hù)滿(mǎn)意度客戶(hù)滿(mǎn)意度 量化指標(biāo)量化指標(biāo) 成本控制成本控制 短期短期長(zhǎng)期長(zhǎng)期 策劃戰(zhàn)略只需要幾個(gè)月，執(zhí)行也許需要幾年策劃戰(zhàn)略只需要幾個(gè)月，執(zhí)行也許需要幾年 因?yàn)樗枰臅r(shí)間比較久，容易失去焦距因?yàn)樗枰臅r(shí)間比較久，容易失去焦距 在執(zhí)行的過(guò)程中，需要進(jìn)行企業(yè)診斷、將執(zhí)在執(zhí)行的過(guò)程中，需要進(jìn)行企業(yè)診斷、將執(zhí) 行力與戰(zhàn)略整合，并且植入組織的行力與戰(zhàn)略整合，并且植入組織的dna里里 執(zhí)行比策劃更耗費(fèi)時(shí)間執(zhí)行比策劃更耗費(fèi)時(shí)間 決策權(quán)決策權(quán) 信息傳導(dǎo)信息傳導(dǎo) 激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 組織組織

9、dna 誰(shuí)決定什么？ 決定的過(guò)程中有多少人參加？ 一個(gè)人是如何失去或者得到制定 決策的權(quán)威？ 每個(gè)員工都有什么樣的目標(biāo)、動(dòng)機(jī)和職業(yè) 選擇？ 員工取得什么樣業(yè)績(jī)才會(huì)被獎(jiǎng)勵(lì)？ 如何在物質(zhì)和精神上獎(jiǎng)勵(lì)員工？ 如何鼓勵(lì)員工？ 是直接的還是暗示的？ 鼓勵(lì)他們干什么？ 組織的層次是什么樣子？ 組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)的線(xiàn)條和方框是如何連接 的？ 組織由幾個(gè)層次組成？ 每一層有多少直接下屬？ 衡量員工業(yè)績(jī)好壞的標(biāo)準(zhǔn)是什么 ？ 如何調(diào)整行動(dòng)？ 如何培訓(xùn)員工？ 預(yù)期和過(guò)程如何溝通？ 誰(shuí)知道什么？ 誰(shuí)又需要知道什么？ 信息如何從擁有者傳遞到需要者手中？ 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)的作用是什么 企業(yè)需要什么樣的領(lǐng) 導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)成功的因素是

10、什 么 領(lǐng)導(dǎo)如何塑造和影響 企業(yè)dna 戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升戰(zhàn)略執(zhí)行成功代表組織能耐的不斷提升 戰(zhàn)略執(zhí)行是確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑戰(zhàn)略執(zhí)行是確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最佳途徑 戰(zhàn)略執(zhí)行必須成為專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的例行公事戰(zhàn)略執(zhí)行必須成為專(zhuān)業(yè)經(jīng)理的例行公事 執(zhí)行是一種過(guò)程，不是行為或步驟執(zhí)行是一種過(guò)程，不是行為或步驟 需要建立促進(jìn)信息分享的機(jī)制需要建立促進(jìn)信息分享的機(jī)制 需要架構(gòu)分層管理戰(zhàn)略的機(jī)制需要架構(gòu)分層管理戰(zhàn)略的機(jī)制 戰(zhàn)略執(zhí)行其實(shí)是戰(zhàn)略管理的制度化體現(xiàn)戰(zhàn)略執(zhí)行其實(shí)是戰(zhàn)略管理的制度化體現(xiàn) 戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多戰(zhàn)略執(zhí)行所需要的人力數(shù)量比策劃多 戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行的十二大挑戰(zhàn) 戰(zhàn)略可

11、以定義為基礎(chǔ)長(zhǎng)期目標(biāo)以及產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略可以定義為基礎(chǔ)長(zhǎng)期目標(biāo)以及產(chǎn)業(yè)目標(biāo)的 決定，以及為達(dá)成此等目標(biāo)而必須采納之行動(dòng)決定，以及為達(dá)成此等目標(biāo)而必須采納之行動(dòng) 方針與資源分配方針與資源分配 錢(qián)德勒錢(qián)德勒 （alfred d. chandler jr.） 執(zhí)行戰(zhàn)略勢(shì)必會(huì)帶來(lái)改變執(zhí)行戰(zhàn)略勢(shì)必會(huì)帶來(lái)改變 如何克服對(duì)于改變的抗拒如何克服對(duì)于改變的抗拒 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略要不斷的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要不斷的轉(zhuǎn)型 無(wú)法管理變革無(wú)法管理變革 不同的企業(yè)偏重不同的功能部門(mén)不同的企業(yè)偏重不同的功能部門(mén) 不同的企業(yè)透過(guò)不同的戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不同的企業(yè)透過(guò)不同的戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 透過(guò)執(zhí)行重新進(jìn)行資源分配透過(guò)執(zhí)行重新進(jìn)行資源分

12、配 執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略執(zhí)行與權(quán)力架構(gòu)相違的戰(zhàn)略 模糊的戰(zhàn)略模糊的戰(zhàn)略 錯(cuò)誤的戰(zhàn)略會(huì)使得執(zhí)行錯(cuò)誤。策劃失敗的錯(cuò)誤的戰(zhàn)略會(huì)使得執(zhí)行錯(cuò)誤。策劃失敗的 戰(zhàn)略基本上會(huì)保證執(zhí)行的失敗。執(zhí)行必須戰(zhàn)略基本上會(huì)保證執(zhí)行的失敗。執(zhí)行必須 由正確的戰(zhàn)略開(kāi)始。由正確的戰(zhàn)略開(kāi)始。 員工不了解自己的工作對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻(xiàn)員工不了解自己的工作對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行有何貢獻(xiàn) 執(zhí)行所面臨的官僚主義執(zhí)行所面臨的官僚主義 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)的反應(yīng)不夠快速面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，企業(yè)的反應(yīng)不夠快速 執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責(zé)不清執(zhí)行決策或舉措的權(quán)責(zé)不清 信息分享的方法、工具、以及流程信息分享的方法、工具、以及流程 正式的信息分享、知識(shí)轉(zhuǎn)移正式的信息分享、

13、知識(shí)轉(zhuǎn)移 資訊分享的方法、工具、以及流程資訊分享的方法、工具、以及流程 專(zhuān)司信息分享、知識(shí)轉(zhuǎn)移的員工專(zhuān)司信息分享、知識(shí)轉(zhuǎn)移的員工 直接接觸直接接觸 不透過(guò)渠道不透過(guò)渠道 創(chuàng)造創(chuàng)造“共同語(yǔ)言共同語(yǔ)言” ” 巴比倫塔效應(yīng)巴比倫塔效應(yīng) 信息分享的方法、工具、以及流程信息分享的方法、工具、以及流程 部門(mén)彼此之間的溝通不順暢部門(mén)彼此之間的溝通不順暢 一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功一定保證戰(zhàn)略執(zhí)行不成功 溝通的層次溝通的層次 高效率的溝通高效率的溝通 重要的員工對(duì)于戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同感重要的員工對(duì)于戰(zhàn)略缺乏認(rèn)同感 溝通的層次溝通的層次 高高 高高 集思廣益（利己利人）集思廣益（利己利人） 彼此尊重（妥協(xié)）彼此尊重（妥協(xié)

14、） 自我防衛(wèi)（損人利己或損己利人）自我防衛(wèi)（損人利己或損己利人） 低低 信信 任任 合作合作 高效率的溝通高效率的溝通 事前準(zhǔn)備事前準(zhǔn)備 確認(rèn)需求確認(rèn)需求 闡述觀(guān)點(diǎn)闡述觀(guān)點(diǎn) 處理異議處理異議 達(dá)成協(xié)議達(dá)成協(xié)議 共同實(shí)施共同實(shí)施 溝通的形式與學(xué)習(xí)時(shí)間溝通的形式與學(xué)習(xí)時(shí)間 溝通形式占全部溝通時(shí)間的百分比正式受訓(xùn)練的時(shí)間 書(shū)寫(xiě) 9% 8 12年 閱讀 16% 6 8年 說(shuō)話(huà) 35% 12年 聆聽(tīng) 40% 01/2年 合計(jì) 100% 改善聆聽(tīng)技巧的要點(diǎn)改善聆聽(tīng)技巧的要點(diǎn) 多聽(tīng)少講多聽(tīng)少講 ( (采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)) ) 避免先入為主避免先入為主, , 過(guò)早下斷言過(guò)早下斷言 排除外界干擾排除外界干擾 適時(shí)

15、做記錄適時(shí)做記錄 重述他人發(fā)言重點(diǎn)重述他人發(fā)言重點(diǎn) 缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型缺乏成功執(zhí)行戰(zhàn)略的模型 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 以及短期目標(biāo)以及短期目標(biāo) 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 組織流程組織流程 與信息化與信息化 獎(jiǎng)勵(lì)以及獎(jiǎng)勵(lì)以及 反饋與控制反饋與控制 整合系統(tǒng)規(guī)劃整合系統(tǒng)規(guī)劃戰(zhàn)略執(zhí)行模型戰(zhàn)略執(zhí)行模型 不理解組織執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu)不理解組織執(zhí)行的組織結(jié)構(gòu) 7種組織種組織dna 韌力調(diào)整型組織 有足夠的韌性以快速適應(yīng)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，同時(shí)既快又穩(wěn)地專(zhuān)注于一個(gè)持 久的企業(yè)戰(zhàn)略，與之保持一致。 隨機(jī)應(yīng)變型組織 不一定隨時(shí)對(duì)變化有所準(zhǔn)備，但是總能及時(shí)化險(xiǎn)為夷，沒(méi)有丟 失對(duì)大局的把握。 軍隊(duì)型組織 總是由一支小而專(zhuān)

16、注的高層團(tuán)隊(duì)所領(lǐng)導(dǎo)，成功經(jīng)驗(yàn)主要來(lái)自于領(lǐng) 導(dǎo)層的意志力和前瞻性。 過(guò)度膨脹型組織 太大以至于已經(jīng)不能被一個(gè)小的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)有效管理，卻不得不 同時(shí)致力于決策權(quán)的民主化。 過(guò)度管理型組織 一個(gè)總是官僚氣息和政治氛圍濃厚的環(huán)境里，多層級(jí)的管理產(chǎn)生 了 “研究麻痹癥”。 時(shí)停時(shí)進(jìn)型組織時(shí)停時(shí)進(jìn)型組織 企業(yè)里多有聰明上進(jìn)和有天賦的員工，但是他們常常意見(jiàn)相左 。 消極進(jìn)取型組織 融洽和諧，似乎不存在沖突，這樣的組織很容易達(dá)成共識(shí)，但是實(shí) 施卻往往事倍功半。 7種企業(yè)組織種企業(yè)組織dna a+ 重要的執(zhí)行流程缺乏共識(shí)重要的執(zhí)行流程缺乏共識(shí) 流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分流程是整合系統(tǒng)規(guī)劃的一部分 企業(yè)流程企業(yè)流程

17、e化的重要性化的重要性 缺乏支持執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制缺乏支持執(zhí)行獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì) 基本原則：不要打壓積極性基本原則：不要打壓積極性 優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)建立責(zé)任優(yōu)良的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)建立責(zé)任 戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的戰(zhàn)略能耐是需要投資才能培養(yǎng)的 根據(jù)不同的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)能耐根據(jù)不同的戰(zhàn)略需求培養(yǎng)能耐 戰(zhàn)略的擬定以及執(zhí)行必須整合戰(zhàn)略的擬定以及執(zhí)行必須整合 執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的不足執(zhí)行戰(zhàn)略預(yù)算的不足 戰(zhàn)略的形成戰(zhàn)略的形成 資源與能力開(kāi)發(fā)資源與能力開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素 重要的決策或問(wèn)題重要的決策或問(wèn)題 產(chǎn)業(yè)分析產(chǎn)業(yè)分析 產(chǎn)業(yè)規(guī)格產(chǎn)業(yè)規(guī)格/ /密度

18、密度 戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量 買(mǎi)方或客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)力買(mǎi)方或客戶(hù)的購(gòu)買(mǎi)力 產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的力度產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的力度 替代產(chǎn)品的數(shù)量替代產(chǎn)品的數(shù)量 產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模以及市場(chǎng)運(yùn)作能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的規(guī)模以及市場(chǎng)運(yùn)作能力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先前的攻防模式競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先前的攻防模式 資源與能力資源與能力 自己的有形以及無(wú)形資源自己的有形以及無(wú)形資源 自己的競(jìng)爭(zhēng)能力自己的競(jìng)爭(zhēng)能力 是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與能力 在特定的市場(chǎng)里獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在特定的市場(chǎng)里獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 將戰(zhàn)略

19、執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫(huà)上等號(hào)將戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略規(guī)劃畫(huà)上等號(hào) 戰(zhàn)略的擬定、執(zhí)行與管理的共識(shí)化戰(zhàn)略的擬定、執(zhí)行與管理的共識(shí)化 高層不支持戰(zhàn)略高層不支持戰(zhàn)略 戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機(jī)會(huì)點(diǎn)戰(zhàn)略執(zhí)行的八大機(jī)會(huì)點(diǎn) 影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇影響戰(zhàn)略執(zhí)行模型的四大范疇 權(quán)力與影響力權(quán)力與影響力 領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力 變革管理變革管理 企業(yè)文化企業(yè)文化 發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型發(fā)展協(xié)助執(zhí)行決策的模型 四個(gè)戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會(huì)影響執(zhí)行績(jī)效：四個(gè)戰(zhàn)略策劃的關(guān)鍵會(huì)影響執(zhí)行績(jī)效： 關(guān)鍵關(guān)鍵#1：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略：正確的規(guī)劃以及清晰的戰(zhàn)略 關(guān)鍵關(guān)鍵#2：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致：企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略整合一致 關(guān)鍵關(guān)鍵#3：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需

20、要明確定義與溝通：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)要素需要明確定義與溝通 關(guān)鍵關(guān)鍵#4：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的：理解戰(zhàn)略與成功執(zhí)行的“需求需求” 理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略的執(zhí)行理解戰(zhàn)略的策劃如何影響戰(zhàn)略的執(zhí)行 有效率的管理變革有效率的管理變革 評(píng)估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容評(píng)估戰(zhàn)略變革的規(guī)模與內(nèi)容 決定執(zhí)行變革所需要的時(shí)間決定執(zhí)行變革所需要的時(shí)間 擬定管理變革所需要的步驟擬定管理變革所需要的步驟 澄清變革過(guò)程所需要的權(quán)責(zé)歸屬澄清變革過(guò)程所需要的權(quán)責(zé)歸屬 克服對(duì)于變革的抗拒克服對(duì)于變革的抗拒 監(jiān)控變革管理的結(jié)果監(jiān)控變革管理的結(jié)果 權(quán)力的定義權(quán)力的定義 權(quán)力模型權(quán)力模型 你到底有多少權(quán)力你到底有多少權(quán)力 理解權(quán)力并且將權(quán)力用于

21、戰(zhàn)略執(zhí)行上理解權(quán)力并且將權(quán)力用于戰(zhàn)略執(zhí)行上 如果個(gè)人或部門(mén)有其他人或部門(mén)為了執(zhí)行如果個(gè)人或部門(mén)有其他人或部門(mén)為了執(zhí)行 任務(wù)所需要的，那么權(quán)力是確實(shí)存在的。任務(wù)所需要的，那么權(quán)力是確實(shí)存在的。 如果如果a控制了控制了b所需要的資訊、科技、人力所需要的資訊、科技、人力 資源、金錢(qián)、或是其他的能力，那么資源、金錢(qián)、或是其他的能力，那么a就具就具 備權(quán)力，可以影響備權(quán)力，可以影響b。 權(quán)力是依賴(lài)的相反，如果權(quán)力是依賴(lài)的相反，如果b完全依賴(lài)完全依賴(lài)a， a就具備權(quán)力并且對(duì)就具備權(quán)力并且對(duì)b造成影響造成影響 權(quán)力模型權(quán)力模型 你到底有多少權(quán)力？你到底有多少權(quán)力？ 人事決定方面，你是否有權(quán)力：人事決定方面，

22、你是否有權(quán)力： 增加人員配置增加人員配置 招募以及挑選員工招募以及挑選員工 重新分配人員或任務(wù)重新分配人員或任務(wù) 決定薪資決定薪資 處理牢騷和不滿(mǎn)處理牢騷和不滿(mǎn) 發(fā)出口頭或書(shū)面懲戒發(fā)出口頭或書(shū)面懲戒 開(kāi)除員工開(kāi)除員工 與工會(huì)或員工代表談判與工會(huì)或員工代表談判 財(cái)務(wù)決定的方面，你是否有權(quán)力：財(cái)務(wù)決定的方面，你是否有權(quán)力： 執(zhí)行預(yù)算執(zhí)行預(yù)算 給與折扣給與折扣 核放貸款核放貸款 操作公司的投資操作公司的投資 以公司的名義貸款以公司的名義貸款 批準(zhǔn)租賃合同批準(zhǔn)租賃合同 技術(shù)決定的方面，你是否有權(quán)力：技術(shù)決定的方面，你是否有權(quán)力： 采購(gòu)采購(gòu) 為你的采購(gòu)設(shè)限為你的采購(gòu)設(shè)限 制定、撤銷(xiāo)、或與供應(yīng)商談判制定、

23、撤銷(xiāo)、或與供應(yīng)商談判 批準(zhǔn)或改善產(chǎn)品規(guī)格批準(zhǔn)或改善產(chǎn)品規(guī)格 設(shè)定品管標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定品管標(biāo)準(zhǔn) 轉(zhuǎn)包工作轉(zhuǎn)包工作 提出法律訴訟提出法律訴訟 理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn)理解結(jié)構(gòu)的四大挑戰(zhàn) 先理解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，其中包括成本與效益先理解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，其中包括成本與效益 理解決策的形成對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的影響理解決策的形成對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的影響 應(yīng)用這些基礎(chǔ)來(lái)決定中央集權(quán)或權(quán)力分散應(yīng)用這些基礎(chǔ)來(lái)決定中央集權(quán)或權(quán)力分散 分析結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響來(lái)做總結(jié)分析結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的影響來(lái)做總結(jié) 發(fā)展共享資訊、情報(bào)，權(quán)責(zé)分明的組織發(fā)展共享資訊、情報(bào)，權(quán)責(zé)分明的組織 六大關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性問(wèn)題六大關(guān)鍵結(jié)構(gòu)性問(wèn)題 如何衡量結(jié)構(gòu)的影響如何衡量結(jié)構(gòu)的影響 決策權(quán)

24、對(duì)于組織的影響決策權(quán)對(duì)于組織的影響 中央集權(quán)中央集權(quán)vs.權(quán)力分散權(quán)力分散 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 在組織體系內(nèi)分享知識(shí)并促進(jìn)整合在組織體系內(nèi)分享知識(shí)并促進(jìn)整合 責(zé)任以及義務(wù)的歸屬責(zé)任以及義務(wù)的歸屬 戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的“需求需求”也包括結(jié)構(gòu)也包括結(jié)構(gòu) 成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略 中央化組織結(jié)構(gòu)中央化組織結(jié)構(gòu) 商品生產(chǎn)商品生產(chǎn) 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) 效率與經(jīng)濟(jì)規(guī)模效率與經(jīng)濟(jì)規(guī)模 規(guī)格化、工作的量化與重復(fù)規(guī)格化、工作的量化與重復(fù) 避免寶貴資源的浪費(fèi)避免寶貴資源的浪費(fèi) 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略 權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu) 高端產(chǎn)品高端產(chǎn)品 vs. 低端產(chǎn)品低端產(chǎn)品 兩個(gè)部門(mén)（高段與低端）兩個(gè)

25、部門(mén)（高段與低端） 獨(dú)立資源，有專(zhuān)屬資源與能力獨(dú)立資源，有專(zhuān)屬資源與能力 減少總部的員工人數(shù)減少總部的員工人數(shù) 焦點(diǎn)化戰(zhàn)略焦點(diǎn)化戰(zhàn)略偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu)偏重權(quán)力分散組織結(jié)構(gòu) 焦點(diǎn)在于客戶(hù)、地區(qū)、產(chǎn)品焦點(diǎn)在于客戶(hù)、地區(qū)、產(chǎn)品 積極的部門(mén)與員工積極的部門(mén)與員工 專(zhuān)注于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成專(zhuān)注于戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成 減少總部的員工人數(shù)減少總部的員工人數(shù) 發(fā)展有效的控制以及反饋制度發(fā)展有效的控制以及反饋制度 控制機(jī)制對(duì)于執(zhí)行的四大好處控制機(jī)制對(duì)于執(zhí)行的四大好處 顯示執(zhí)行績(jī)效是否達(dá)到指標(biāo)顯示執(zhí)行績(jī)效是否達(dá)到指標(biāo) 強(qiáng)化執(zhí)行方法與決定強(qiáng)化執(zhí)行方法與決定 提供支持執(zhí)行的修正提供支持執(zhí)行的修正 使得組織可以學(xué)習(xí)適應(yīng)使得組織

26、可以學(xué)習(xí)適應(yīng) 發(fā)展對(duì)執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化發(fā)展對(duì)執(zhí)行有幫助的企業(yè)文化 企業(yè)文化，通常是指一個(gè)組織的習(xí)慣及價(jià)值，其企業(yè)文化，通常是指一個(gè)組織的習(xí)慣及價(jià)值，其 中包括企業(yè)成員共同的遠(yuǎn)見(jiàn)。文化通常包括行為，中包括企業(yè)成員共同的遠(yuǎn)見(jiàn)。文化通常包括行為， 定義一個(gè)組織定義一個(gè)組織“做事情的方法做事情的方法”，其中包括決策，其中包括決策 形成、競(jìng)爭(zhēng)模式、所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、做生意時(shí)形成、競(jìng)爭(zhēng)模式、所愿意承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)、做生意時(shí) 對(duì)于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對(duì)對(duì)于公平的看法、以及成員如何看待彼此行為對(duì) 于組織的貢獻(xiàn)。文化也指這些行為的結(jié)果，其中于組織的貢獻(xiàn)。文化也指這些行為的結(jié)果，其中 包括創(chuàng)新與創(chuàng)意包

27、括創(chuàng)新與創(chuàng)意 企業(yè)文化模型企業(yè)文化模型 領(lǐng)導(dǎo)的角色 領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)/風(fēng)格 領(lǐng)導(dǎo)的能力 推動(dòng)執(zhí)行導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)制度推動(dòng)執(zhí)行導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)制度 領(lǐng)導(dǎo)的角色領(lǐng)導(dǎo)的角色 - - 不同的視角不同的視角 plan docheck action 制定計(jì)劃制定計(jì)劃 執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃 檢查效果檢查效果 安排強(qiáng)化作業(yè)安排強(qiáng)化作業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)的工作在于領(lǐng)導(dǎo)的工作在于“六選六選” 選客戶(hù)選客戶(hù) 選技術(shù)選技術(shù) 選產(chǎn)品選產(chǎn)品 選人才選人才 選股東選股東 選策略伙伴選策略伙伴 領(lǐng)導(dǎo)，就是使集團(tuán)內(nèi)的個(gè)人發(fā)揮所有的能力，領(lǐng)導(dǎo)，就是使集團(tuán)內(nèi)的個(gè)人發(fā)揮所有的能力， 并朝著集團(tuán)目標(biāo)而努力的誘發(fā)性功能。簡(jiǎn)而言并朝著集團(tuán)目標(biāo)而努力的誘發(fā)性功能。簡(jiǎn)而言 之

28、，它的三項(xiàng)要素：之，它的三項(xiàng)要素： 自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人的能力；自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人的能力； 有著共同的奮斗目標(biāo)；有著共同的奮斗目標(biāo)； 能夠影響他人的行為。能夠影響他人的行為。 領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)者的6p特質(zhì)特質(zhì) 領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn)領(lǐng)導(dǎo)遠(yuǎn)見(jiàn) purpose 熱情奔放熱情奔放 passion 自我定位自我定位 place 優(yōu)先順序優(yōu)先順序 priority 人才經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng) people 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力 power 哈佛商學(xué)院案例：哈佛商學(xué)院案例：swatch集團(tuán)集團(tuán) swatch不但是工程學(xué)勝利的結(jié)果，它更代不但是工程學(xué)勝利的結(jié)果，它更代 表了創(chuàng)意與想象的勝利。你如果能將強(qiáng)大的表了創(chuàng)意與想象的勝利。你如果能將強(qiáng)大的 技

29、術(shù)力量與創(chuàng)意想象相結(jié)合，你就能給世界技術(shù)力量與創(chuàng)意想象相結(jié)合，你就能給世界 帶來(lái)無(wú)數(shù)奇跡。而這一切的秘密就在于保持帶來(lái)無(wú)數(shù)奇跡。而這一切的秘密就在于保持 童真的創(chuàng)造性、夢(mèng)想和想象。我妻子就一直童真的創(chuàng)造性、夢(mèng)想和想象。我妻子就一直 說(shuō)，我是個(gè)有著說(shuō)，我是個(gè)有著66歲老者經(jīng)驗(yàn)的歲老者經(jīng)驗(yàn)的6歲孩童。歲孩童。 swatch集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行長(zhǎng)集團(tuán)主席兼首席執(zhí)行長(zhǎng) 海耶克（海耶克（nicoloas g. hayek） swatch手表帶給你什么樣的印象？手表帶給你什么樣的印象？ 從消費(fèi)者的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看：從消費(fèi)者的觀(guān)點(diǎn)來(lái)看： 時(shí)尚時(shí)尚情感以及個(gè)性情感以及個(gè)性 熱情熱情與許多議題的結(jié)合與許多議題的結(jié)合 創(chuàng)新

30、創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì) 瑞士瑞士品質(zhì)保證品質(zhì)保證 你對(duì)海耶克有什么看法？你對(duì)海耶克有什么看法？ 每一秒鐘都有新的想法 個(gè)人魅力主導(dǎo)了swatch集團(tuán) swatch的企業(yè)文化是什么？ swatch = 創(chuàng)意 + 科技 海耶克是鐘表業(yè)界的拿破侖 瑞士制造瑞士制造 = = 品質(zhì)保證品質(zhì)保證 = = 消費(fèi)者的青睞消費(fèi)者的青睞 swatch的的s代表什么？代表什么？ swatch的低價(jià)位是否等于品質(zhì)的低價(jià)位是否等于品質(zhì) 低于其他的瑞士手表低于其他的瑞士手表？ 低價(jià)位高質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)模式？低價(jià)位高質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)模式？ swatch如何打造自己的品牌如何打造自己的品牌 swatch拓展進(jìn)入其他的領(lǐng)域拓展進(jìn)入其他的領(lǐng)域 電話(huà)與西門(mén)子合作 汽車(chē)與mercedes合作 smart的原始構(gòu)想的原始構(gòu)想 一萬(wàn)歐元以下的售價(jià) 兩個(gè)人一箱啤酒smart for four 50 hp、120至130 km的時(shí)速 2.5米長(zhǎng)、1.4米寬的規(guī)格 單身貴族的都市