匯報(bào)企管診斷項(xiàng)目組報(bào)告資料

1、 bct企管診斷 項(xiàng)目組匯報(bào)資料 項(xiàng)目組 二零一三年九月二十七日 項(xiàng)目組匯報(bào)資料提綱 匯報(bào) 提綱 項(xiàng)目 策劃 項(xiàng)目 實(shí)施 綜合 分析 改進(jìn) 建議 一、項(xiàng)目概述及策劃 一、項(xiàng)目概述及策劃 項(xiàng)目各階段進(jìn)度設(shè)定： 項(xiàng)目運(yùn)作流程圖附后 一、項(xiàng)目概述及策劃 二、項(xiàng)目實(shí)施-調(diào)查訪談活動(dòng) 二零一三年八月三十日至九月十三日，由陳廣榮、董曉丹、 王曉良、張立君、史小鵬、袁麗娟、吳靜、崔健組成的項(xiàng) 目小組，對(duì)公司全部部門級(jí)單位進(jìn)行了調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)填收調(diào)查問(wèn)卷的發(fā)填收， 期間對(duì)各部門中層領(lǐng)導(dǎo)和全部高管副職領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了面對(duì)面面對(duì)面 的訪談的訪談。 本次調(diào)查訪談活動(dòng)得到了各部門和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和 配合，按計(jì)劃順利的啟動(dòng)

2、和結(jié)束。調(diào)查問(wèn)卷的典型統(tǒng)計(jì)結(jié)典型統(tǒng)計(jì)結(jié) 果果和訪談大致印象大致印象見后。 特別感謝信息部對(duì)調(diào)查問(wèn)卷后期登錄統(tǒng)計(jì)分析的系統(tǒng)支持特別感謝信息部對(duì)調(diào)查問(wèn)卷后期登錄統(tǒng)計(jì)分析的系統(tǒng)支持， 這些支持大大提高了調(diào)查問(wèn)卷后期工作的效率，還可以應(yīng) 用到以后類似的調(diào)查項(xiàng)目。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 本次調(diào)查問(wèn)卷(45份)覆蓋了 88.2%的中高職領(lǐng)導(dǎo) 覆蓋了81.5%的職能管理人 員(142份) 一線員工的抽樣覆蓋了所有 的帶兵部門(78份) 共發(fā)出和收回265份有效調(diào) 查問(wèn)卷。 gallup q12 調(diào)查得分調(diào)查得分 全部人員75.8% 中高職員78.3% 職管人員74.9% 一線工人76.0% 部門最

3、高分88.3% 部門最低分68.3% ？ ！ 全球500強(qiáng)企業(yè)得分75%左右 低于58%一般完不成年度指標(biāo) 短期內(nèi)會(huì)有嚴(yán)重危機(jī)。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 關(guān)于蓋洛普關(guān)于蓋洛普(gallup)q12， 全部受訪人員中： 有54%的人員不認(rèn)可1.q4; 有44%的人員不認(rèn)可1.q11. 這表明公司對(duì)員工的職業(yè)這表明公司對(duì)員工的職業(yè) 生涯規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)缺少應(yīng)有生涯規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)缺少應(yīng)有 的關(guān)心和幫助！的關(guān)心和幫助！ 后附中高職、一般職員和 一線工人的圖表。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 問(wèn)題問(wèn)題 公司對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)缺少應(yīng)有

4、的關(guān)心和幫助 1q121q12 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 以人為本的管理思想未根深蒂固以人為本的管理思想未根深蒂固 相應(yīng)相應(yīng) 糾預(yù)糾預(yù) 措施措施 2 2nd ndw w 搬遷后工廠處于規(guī)范行為養(yǎng)成習(xí)搬遷后工廠處于規(guī)范行為養(yǎng)成習(xí) 慣的管理階段，尚未到文化層面慣的管理階段，尚未到文化層面 規(guī)章制度規(guī)章制度- -行為規(guī)范行為規(guī)范- -習(xí)慣養(yǎng)成習(xí)慣養(yǎng)成- -長(zhǎng)期長(zhǎng)期 堅(jiān)持堅(jiān)持- -企業(yè)文化，需要約企業(yè)文化，需要約2020年的時(shí)間年的時(shí)間 3 3th thw w 企業(yè)和員工在價(jià)值觀方面處于碰企業(yè)和員工在價(jià)值觀方面處于碰 撞磨合和互相選擇的過(guò)程中撞磨合和互相選擇的過(guò)程

5、中 應(yīng)在社會(huì)普世價(jià)值觀基礎(chǔ)上發(fā)展公司應(yīng)在社會(huì)普世價(jià)值觀基礎(chǔ)上發(fā)展公司 特色的價(jià)值觀，讓更多的人接受特色的價(jià)值觀，讓更多的人接受 4 4th thw w 企業(yè)和員工各自都面臨生存、成企業(yè)和員工各自都面臨生存、成 長(zhǎng)、發(fā)展的問(wèn)題，無(wú)暇顧及長(zhǎng)、發(fā)展的問(wèn)題，無(wú)暇顧及 在企業(yè)遇到重大變更時(shí)兼顧國(guó)家、企在企業(yè)遇到重大變更時(shí)兼顧國(guó)家、企 業(yè)、員工三者利益。業(yè)、員工三者利益。 5 5th thw w 公司的愿景公司的愿景/ /規(guī)劃規(guī)劃/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /目標(biāo)尚目標(biāo)尚 未有效構(gòu)建，遠(yuǎn)期的事沒有考慮未有效構(gòu)建，遠(yuǎn)期的事沒有考慮 構(gòu)建企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展構(gòu)建企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、 根源根

6、源 問(wèn)題問(wèn)題 企業(yè)和員工各自都面臨生存、成長(zhǎng)、企業(yè)和員工各自都面臨生存、成長(zhǎng)、 發(fā)展的問(wèn)題，無(wú)暇顧及發(fā)展的問(wèn)題，無(wú)暇顧及 關(guān)鍵關(guān)鍵 措施措施 在企業(yè)遇到重大變更時(shí)兼顧國(guó)家、企在企業(yè)遇到重大變更時(shí)兼顧國(guó)家、企 業(yè)、員工三者利益。業(yè)、員工三者利益。 公司的愿景公司的愿景/ /規(guī)劃規(guī)劃/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /目標(biāo)尚未有效目標(biāo)尚未有效 構(gòu)建，遠(yuǎn)期的事沒有考慮構(gòu)建，遠(yuǎn)期的事沒有考慮 構(gòu)建企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展構(gòu)建企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略、戰(zhàn)略、 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 關(guān)于組織機(jī)構(gòu)關(guān)于組織機(jī)構(gòu)，全部受訪 人員中： 53%的人員不認(rèn)可2.q4; 48%的人員不反對(duì)2.q8. 表明公司組

7、織機(jī)構(gòu)在運(yùn)表明公司組織機(jī)構(gòu)在運(yùn) 行中發(fā)生了一些問(wèn)題！行中發(fā)生了一些問(wèn)題！ 后附中高職、一般職員 和一線工人的圖表。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 問(wèn)題問(wèn)題 公司組織機(jī)構(gòu)或運(yùn)行發(fā)生了問(wèn)題(溝通不暢/合作困難/效能效率低) 2q102q10 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 按流程更新的組織構(gòu)架角色定位按流程更新的組織構(gòu)架角色定位 欠清晰，仍有一些條塊分割捆綁欠清晰，仍有一些條塊分割捆綁 相應(yīng)相應(yīng) 糾預(yù)糾預(yù) 措施措施 三種角色定位應(yīng)清晰三種角色定位應(yīng)清晰( (主業(yè)增值型、主業(yè)增值型、 基礎(chǔ)支持支撐型、監(jiān)

8、督制約管控型基礎(chǔ)支持支撐型、監(jiān)督制約管控型) ) 2 2nd ndw w 組織構(gòu)架內(nèi)涵變更后溝通不足，組織構(gòu)架內(nèi)涵變更后溝通不足， 有限的有限的(hr)(hr)資源難以有效利用資源難以有效利用 新組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)涵應(yīng)有充分的溝新組織機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)內(nèi)涵應(yīng)有充分的溝 通通/ /培訓(xùn)，避免資源緊張培訓(xùn)，避免資源緊張/ /浪費(fèi)并存浪費(fèi)并存 3 3th thw w 新組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行后的監(jiān)督評(píng)估機(jī)新組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行后的監(jiān)督評(píng)估機(jī) 制缺失，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)調(diào)整問(wèn)題制缺失，未能及時(shí)發(fā)現(xiàn)調(diào)整問(wèn)題 利用管理例會(huì)等形式要求所有部門定利用管理例會(huì)等形式要求所有部門定 期述職和報(bào)告工作績(jī)效。期述職和報(bào)告工作績(jī)效。 4 4th thw

9、 w 新組織構(gòu)架未作雙定基礎(chǔ)工作，新組織構(gòu)架未作雙定基礎(chǔ)工作， 也未要求定期述職和績(jī)效評(píng)估也未要求定期述職和績(jī)效評(píng)估 責(zé)成職能部門開展雙定工作責(zé)成職能部門開展雙定工作( (定崗定定崗定 編定員定額定責(zé)定薪定目標(biāo)定考核編定員定額定責(zé)定薪定目標(biāo)定考核) ) 5 5th thw w 新組織構(gòu)架缺乏配套的考核激勵(lì)新組織構(gòu)架缺乏配套的考核激勵(lì) 機(jī)制，造成慵懶淡漠機(jī)制，造成慵懶淡漠 責(zé)成職能部門制定全覆蓋的考核激勵(lì)責(zé)成職能部門制定全覆蓋的考核激勵(lì) 政策，獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)積極性。政策，獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)積極性。 根源根源 問(wèn)題問(wèn)題 新組織構(gòu)架未作雙定基礎(chǔ)工作，也未新組織構(gòu)架未作雙定基礎(chǔ)工作，也未 要求定期述職和績(jī)

10、效評(píng)估要求定期述職和績(jī)效評(píng)估 關(guān)鍵關(guān)鍵 措施措施 責(zé)成職能部門開展雙定工作責(zé)成職能部門開展雙定工作( (定崗定定崗定 編定員定額定責(zé)定薪定目標(biāo)定考核編定員定額定責(zé)定薪定目標(biāo)定考核) ) 新組織構(gòu)架缺乏配套的考核激勵(lì)機(jī)制，新組織構(gòu)架缺乏配套的考核激勵(lì)機(jī)制， 造成慵懶淡漠造成慵懶淡漠 責(zé)成職能部門制定全覆蓋的考核激勵(lì)責(zé)成職能部門制定全覆蓋的考核激勵(lì) 政策，獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)積極性。政策，獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)積極性。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 關(guān)于職能職責(zé)關(guān)于職能職責(zé)，全部受訪 人員中： 44%的人員不認(rèn)可3.q1; 50%的人員不反對(duì)3.q6. 這表明公司這表明公司/部門的職能部門的職能 職責(zé)不夠公開

11、，內(nèi)容偏職責(zé)不夠公開，內(nèi)容偏 離原則或失去重心。離原則或失去重心。 后附中高職、一般職員 和一線工人的圖表。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 問(wèn)題問(wèn)題 公司/部門的職能職責(zé)不夠公開，內(nèi)容偏離原則或失去重心 3q123q12 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 對(duì)職能職責(zé)等基礎(chǔ)性管理工作的對(duì)職能職責(zé)等基礎(chǔ)性管理工作的 重要性缺乏認(rèn)識(shí)，沒有認(rèn)真對(duì)待重要性缺乏認(rèn)識(shí)，沒有認(rèn)真對(duì)待 相應(yīng)相應(yīng) 糾預(yù)糾預(yù) 措施措施 公司及內(nèi)部的組織構(gòu)架公司及內(nèi)部的組織構(gòu)架/ /職能職責(zé)職能職責(zé)/ /崗崗 職書等基礎(chǔ)管理工作應(yīng)保持持續(xù)

12、更新職書等基礎(chǔ)管理工作應(yīng)保持持續(xù)更新 2 2nd ndw w 對(duì)按流程角色定位職能職責(zé)欠缺對(duì)按流程角色定位職能職責(zé)欠缺 理解，增支管三角色關(guān)系未理清理解，增支管三角色關(guān)系未理清 重新識(shí)別公司級(jí)流程的重新識(shí)別公司級(jí)流程的“增值增值/ /支持支持/ / 管控管控”類別，更新定位職能職責(zé)角色類別，更新定位職能職責(zé)角色 3 3th thw w 運(yùn)作模式由兩級(jí)改為一級(jí)后未有運(yùn)作模式由兩級(jí)改為一級(jí)后未有 效識(shí)別流程的變更和角色的變更效識(shí)別流程的變更和角色的變更 重新構(gòu)建公司重新構(gòu)建公司/ /部門的運(yùn)行流程，更部門的運(yùn)行流程，更 新各部門的流程角色和職能職責(zé)新各部門的流程角色和職能職責(zé) 4 4th thw

13、w 公司的管理模式反復(fù)變更使管理公司的管理模式反復(fù)變更使管理 人員對(duì)流程角色的變更厭倦麻木人員對(duì)流程角色的變更厭倦麻木 5 5th thw w 公司遠(yuǎn)期管理模式的不確定性使公司遠(yuǎn)期管理模式的不確定性使 員工對(duì)基礎(chǔ)工作的熱情大大降溫員工對(duì)基礎(chǔ)工作的熱情大大降溫 根源根源 問(wèn)題問(wèn)題 對(duì)按流程角色定位職能職責(zé)欠缺理解，對(duì)按流程角色定位職能職責(zé)欠缺理解， 增支管三角色關(guān)系未理清增支管三角色關(guān)系未理清 關(guān)鍵關(guān)鍵 措施措施 重新識(shí)別公司級(jí)流程的重新識(shí)別公司級(jí)流程的“增值增值/ /支持支持/ / 管控管控”類別，更新定位職能職責(zé)角色類別，更新定位職能職責(zé)角色 運(yùn)作模式由兩級(jí)改為一級(jí)后未有效識(shí)運(yùn)作模式由兩級(jí)改

14、為一級(jí)后未有效識(shí) 別流程的變更和角色的變更別流程的變更和角色的變更 重新構(gòu)建公司重新構(gòu)建公司/ /部門的運(yùn)行流程，更部門的運(yùn)行流程，更 新各部門的流程角色和職能職責(zé)新各部門的流程角色和職能職責(zé) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 關(guān)于流程運(yùn)行關(guān)于流程運(yùn)行，全部受訪人 員中： 僅有48%的人員認(rèn)可4.q1; 僅有43%的人員認(rèn)可4.q2; 表明員工（特別是管理人表明員工（特別是管理人 員）在崗位培訓(xùn)時(shí)缺少員）在崗位培訓(xùn)時(shí)缺少 qms的內(nèi)容。的內(nèi)容。 轉(zhuǎn)下頁(yè) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 接上頁(yè)，關(guān)于流程運(yùn)行， 全部受訪人員中： 僅有40%的人員認(rèn)可 4.q3； 有43%的人員不認(rèn)可 4.q4； 流

15、程式管理的應(yīng)用要流程式管理的應(yīng)用要 求缺失求缺失 轉(zhuǎn)下頁(yè) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 接上頁(yè)，關(guān)于流程運(yùn)行， 全部受訪人員中： 有55%的人員不認(rèn)可 4.q5； 僅有31%的人員不反 對(duì)4.q6； 流程式管理與現(xiàn)行日流程式管理與現(xiàn)行日 常管理常管理“兩張皮兩張皮”。 轉(zhuǎn)下頁(yè) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 接上頁(yè)，關(guān)于流程運(yùn)行， 全部受訪人員中： 僅有41%的人員不反 對(duì)4.q7； 有33%的人員不認(rèn)可 4.q8； 各級(jí)人員的流程式管各級(jí)人員的流程式管 理的意識(shí)或能力不足理的意識(shí)或能力不足。 轉(zhuǎn)下頁(yè) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 與調(diào)查的其它課題比較，流程運(yùn)行方面存 在的問(wèn)題很普遍很嚴(yán)重

16、： 流程式管理的崗位培訓(xùn)缺失，以管理人員 更為嚴(yán)重； 流程式管理的日常應(yīng)用缺失,未養(yǎng)成習(xí)慣； 日常管理存在著（習(xí)慣與流程）“兩張 皮”； 各級(jí)人員的流程式管理的意識(shí)/能力欠缺。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 問(wèn)題問(wèn)題 流程運(yùn)行的培訓(xùn)/應(yīng)用/意識(shí)/能力缺失 4q10 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 公司各級(jí)人員對(duì)管理流程化的趨公司各級(jí)人員對(duì)管理流程化的趨 勢(shì)沒有認(rèn)識(shí)了解甚少勢(shì)沒有認(rèn)識(shí)了解甚少 相應(yīng)相應(yīng) 糾預(yù)糾預(yù) 措施措施 多學(xué)習(xí)多交流多學(xué)習(xí)多交流 2 2nd ndw w 各級(jí)人員沒有在日常工作中應(yīng)用各級(jí)人員沒有在日常工作中應(yīng)用 流程方法的壓力和動(dòng)力流程方法的壓力

17、和動(dòng)力 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)大力推動(dòng)和要求在日常工作各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)大力推動(dòng)和要求在日常工作 中按流程模式開展和運(yùn)行。中按流程模式開展和運(yùn)行。 3 3th thw w 特別是管理人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)太少特別是管理人員的基礎(chǔ)培訓(xùn)太少 流程化管理工具缺失流程化管理工具缺失 如如pdcapdca循環(huán)等流程化管理模式應(yīng)當(dāng)作循環(huán)等流程化管理模式應(yīng)當(dāng)作 為各級(jí)管理人員的應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容為各級(jí)管理人員的應(yīng)知應(yīng)會(huì)內(nèi)容 4 4th thw w 5 5th thw w 根源根源 問(wèn)題問(wèn)題 培訓(xùn)少培訓(xùn)少 關(guān)鍵關(guān)鍵 措施措施 列入管理人員崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)內(nèi)容列入管理人員崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)內(nèi)容 無(wú)推動(dòng)無(wú)推動(dòng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范推動(dòng)應(yīng)用各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范推動(dòng)

18、應(yīng)用 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 關(guān)于監(jiān)督與制約關(guān)于監(jiān)督與制約，全部 受訪人員中： 有47%的人員完全認(rèn) 可5.q1； 僅有47%的人員認(rèn)可 5.q5； 表明監(jiān)督與制約的執(zhí)表明監(jiān)督與制約的執(zhí) 行行/結(jié)果公示缺失。結(jié)果公示缺失。 轉(zhuǎn)下頁(yè) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 接上頁(yè)，關(guān)于監(jiān)督制約， 全部受訪人員中： 有71%的人員不反對(duì) 5.q6； 有62%的人員不反對(duì) 5.q7； 表明監(jiān)督與制約的氛表明監(jiān)督與制約的氛 圍很差圍很差。 轉(zhuǎn)下頁(yè) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 接上頁(yè)，關(guān)于監(jiān)督制 約，全部受訪人員 中： 有61%的人員不反 對(duì)5.q8； 表明各級(jí)人員和部表明各級(jí)人員和部 門的門的“自

19、我監(jiān)督、自我監(jiān)督、 自我審核、自我改自我審核、自我改 善善”的能力嚴(yán)重不的能力嚴(yán)重不 足。足。 “分層審核”是汽車行業(yè)普遍流行的 “自我監(jiān)督、自我審核、自我改善” 的好方法，顧客和第三方的現(xiàn)場(chǎng)審核 也常常涉及這方面的工作，目前我公 司常常被減分。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 問(wèn)題問(wèn)題 內(nèi)部監(jiān)督與制約的氛圍/意識(shí)/能力缺失 5q10 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 公司普遍性公司普遍性/ /針對(duì)性監(jiān)督與制約針對(duì)性監(jiān)督與制約 的機(jī)制不健全，僅存于例會(huì)匯報(bào)的機(jī)制不健全，僅存于例會(huì)匯報(bào) 相應(yīng)相應(yīng) 糾預(yù)糾預(yù) 措施措施 構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)督與制約的機(jī)制構(gòu)建內(nèi)部監(jiān)督與制約的機(jī)制

20、2 2nd ndw w 對(duì)于工作流程中監(jiān)督制約點(diǎn)的設(shè)對(duì)于工作流程中監(jiān)督制約點(diǎn)的設(shè) 計(jì)和執(zhí)行計(jì)和執(zhí)行/ /檢查檢查/ /改進(jìn)等尚不清晰改進(jìn)等尚不清晰 在流程設(shè)計(jì)中明確監(jiān)督與制約的節(jié)點(diǎn)在流程設(shè)計(jì)中明確監(jiān)督與制約的節(jié)點(diǎn) 和節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)內(nèi)容，防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)內(nèi)容，防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn) 3 3th thw w 沒有利用公共資源開展普遍性監(jiān)沒有利用公共資源開展普遍性監(jiān) 督與制約的想法和辦法督與制約的想法和辦法 有效利用公示欄有效利用公示欄/ /工作簡(jiǎn)報(bào)工作簡(jiǎn)報(bào)/ /管理例會(huì)管理例會(huì) 等模式開展內(nèi)部監(jiān)督與制約等模式開展內(nèi)部監(jiān)督與制約 4 4th thw w 關(guān)于監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐的關(guān)于監(jiān)督與制約的理論

21、與實(shí)踐的 培訓(xùn)太少培訓(xùn)太少 開展監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐方面的開展監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐方面的 培訓(xùn)增強(qiáng)這方面的意識(shí)培訓(xùn)增強(qiáng)這方面的意識(shí) 5 5th thw w 根源根源 問(wèn)題問(wèn)題 對(duì)于工作流程中監(jiān)督制約點(diǎn)的設(shè)計(jì)和對(duì)于工作流程中監(jiān)督制約點(diǎn)的設(shè)計(jì)和 執(zhí)行執(zhí)行/ /檢查檢查/ /改進(jìn)等尚不清晰改進(jìn)等尚不清晰 關(guān)鍵關(guān)鍵 措施措施 在流程設(shè)娿計(jì)中明確監(jiān)督與制約的節(jié)在流程設(shè)娿計(jì)中明確監(jiān)督與制約的節(jié) 點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)內(nèi)容防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)內(nèi)容防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)于監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐的培訓(xùn)關(guān)于監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐的培訓(xùn) 太少太少 開展監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐方面的開展監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐方面的 培

22、訓(xùn)增強(qiáng)這方面的意識(shí)培訓(xùn)增強(qiáng)這方面的意識(shí) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 關(guān)于考核激勵(lì)考核激勵(lì)，全部受 訪人員中： 有60%的人員不反對(duì) 6.q2； 有60%的人員不認(rèn)可 6.q9； 表明考核激勵(lì)的設(shè)計(jì)表明考核激勵(lì)的設(shè)計(jì) /執(zhí)行執(zhí)行/結(jié)果對(duì)員工的結(jié)果對(duì)員工的 杠桿作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到杠桿作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 中高職 一般管理 一線工人 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 一線工人 一般干部 中高職 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 問(wèn)題問(wèn)題考核激勵(lì)的設(shè)計(jì)/執(zhí)行/結(jié)果對(duì)員工的杠桿作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到6q11 5w5why hy 原因原因 解析解析 1 1st stw w 考核激勵(lì)體系在設(shè)

23、計(jì)和實(shí)施中與考核激勵(lì)體系在設(shè)計(jì)和實(shí)施中與 公司的發(fā)展不匹配公司的發(fā)展不匹配 相應(yīng)相應(yīng) 糾預(yù)糾預(yù) 措施措施 考核激勵(lì)體系應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)與公司年度考核激勵(lì)體系應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)與公司年度 如無(wú)匹配如無(wú)匹配 2 2nd ndw w 對(duì)考核激勵(lì)體系的職責(zé)不清晰對(duì)考核激勵(lì)體系的職責(zé)不清晰構(gòu)建考核激勵(lì)體系和職能職責(zé)歸屬構(gòu)建考核激勵(lì)體系和職能職責(zé)歸屬 3 3th thw w 對(duì)考核激勵(lì)對(duì)員工積極性的調(diào)節(jié)對(duì)考核激勵(lì)對(duì)員工積極性的調(diào)節(jié) 作用想法不少辦法不多作用想法不少辦法不多 變想法為辦法抓落實(shí)重效果變想法為辦法抓落實(shí)重效果 4 4th thw w 公司的績(jī)效指標(biāo)分解體系不健全公司的績(jī)效指標(biāo)分解體系不健全 考核體系無(wú)法跟進(jìn)

24、考核體系無(wú)法跟進(jìn) 從構(gòu)建公司的從構(gòu)建公司的kpikpi分解指標(biāo)入手，跟分解指標(biāo)入手，跟 進(jìn)考核激勵(lì)辦法進(jìn)考核激勵(lì)辦法 5 5th thw w 崗位指標(biāo)識(shí)別不足考核激勵(lì)無(wú)法崗位指標(biāo)識(shí)別不足考核激勵(lì)無(wú)法 落實(shí)，以管理崗位尤甚。落實(shí)，以管理崗位尤甚。 深入進(jìn)行崗位分析深入進(jìn)行崗位分析/ /識(shí)別崗位識(shí)別崗位kpikpi，構(gòu)，構(gòu) 建崗位基礎(chǔ)指標(biāo)庫(kù)，配套考核跟進(jìn)。建崗位基礎(chǔ)指標(biāo)庫(kù)，配套考核跟進(jìn)。 根源根源 問(wèn)題問(wèn)題 公司的績(jī)效指標(biāo)分解體系不健全考核公司的績(jī)效指標(biāo)分解體系不健全考核 體系無(wú)法跟進(jìn)體系無(wú)法跟進(jìn) 關(guān)鍵關(guān)鍵 措施措施 從構(gòu)建公司的從構(gòu)建公司的kpikpi分解指標(biāo)入手，跟分解指標(biāo)入手，跟 進(jìn)考核激勵(lì)

25、辦法進(jìn)考核激勵(lì)辦法 崗位指標(biāo)識(shí)別不足考核激勵(lì)無(wú)法落實(shí)，崗位指標(biāo)識(shí)別不足考核激勵(lì)無(wú)法落實(shí)， 以管理崗位尤甚。以管理崗位尤甚。 深入進(jìn)行崗位分析深入進(jìn)行崗位分析/ /識(shí)別崗位識(shí)別崗位kpikpi，構(gòu)，構(gòu) 建崗位基礎(chǔ)指標(biāo)庫(kù)，配套考核跟進(jìn)。建崗位基礎(chǔ)指標(biāo)庫(kù)，配套考核跟進(jìn)。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 以上是本次調(diào)查問(wèn)卷的基本情況。其所反映的典 型問(wèn)題匯總?cè)缦拢?一、員工敬業(yè)度 公司對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)缺少應(yīng)有的關(guān) 心和幫助。 二、組織機(jī)構(gòu) 公司的組織機(jī)構(gòu)在運(yùn)行中發(fā)生了一些問(wèn)題。 三、職能職責(zé) 不夠公開，內(nèi)容在一些原則問(wèn)題上失重或偏心。 轉(zhuǎn)下頁(yè) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 接上頁(yè) 四、流程

26、運(yùn)行 員工崗位培訓(xùn)時(shí)缺少此項(xiàng)內(nèi)容，管理人員尤甚； 日常工作中的應(yīng)用要求缺失，或以“兩張皮”的 形式存在，流程管理意識(shí)和能力嚴(yán)重不足。 五、監(jiān)督與制約 公開度差，缺少內(nèi)部監(jiān)督與制約的氛圍，自我監(jiān) 督/審核/改善的能力嚴(yán)重缺失。 六、考核與激勵(lì) 考核激勵(lì)政策的設(shè)計(jì)/執(zhí)行/結(jié)果對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積 極性大打折扣。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 調(diào)查問(wèn)卷典型問(wèn)題的根源初探和糾預(yù)對(duì)策 公司對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和實(shí)現(xiàn)缺少應(yīng)有 的關(guān)心和幫助 企業(yè)和員工各自都面臨生存、成長(zhǎng)、發(fā)展企業(yè)和員工各自都面臨生存、成長(zhǎng)、發(fā)展 的問(wèn)題，無(wú)暇顧及的問(wèn)題，無(wú)暇顧及 公司的愿景公司的愿景/ /規(guī)劃規(guī)劃/ /戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /目標(biāo)尚未

27、有效構(gòu)建，目標(biāo)尚未有效構(gòu)建， 遠(yuǎn)期的事沒有考慮遠(yuǎn)期的事沒有考慮 在企業(yè)遇到重大變更時(shí)兼顧國(guó)家、企業(yè)、在企業(yè)遇到重大變更時(shí)兼顧國(guó)家、企業(yè)、 員工三者利益員工三者利益 構(gòu)建企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略構(gòu)建企業(yè)中長(zhǎng)期規(guī)劃、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 公司組織機(jī)構(gòu)或運(yùn)行發(fā)生了問(wèn)題(溝通不暢/ 合作困難/效能效率低) 新組織構(gòu)架未作雙定基礎(chǔ)工作，也未要求新組織構(gòu)架未作雙定基礎(chǔ)工作，也未要求 定期述職和績(jī)效評(píng)估定期述職和績(jī)效評(píng)估 新組織構(gòu)架缺乏配套的考核激勵(lì)機(jī)制，造新組織構(gòu)架缺乏配套的考核激勵(lì)機(jī)制，造 成慵懶淡漠成慵懶淡漠 責(zé)成職能部門開展雙定工作責(zé)成職能部門開展雙定工作( (定

28、崗定編定員定崗定編定員 定額定責(zé)定薪定目標(biāo)定考核定額定責(zé)定薪定目標(biāo)定考核) ) 責(zé)成職能部門制定全覆蓋的考核激勵(lì)政策，責(zé)成職能部門制定全覆蓋的考核激勵(lì)政策， 獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)積極性。獎(jiǎng)勤罰懶，調(diào)動(dòng)積極性。 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 公司/部門的職能職責(zé)不夠公開，內(nèi)容偏離 原則或失去重心 對(duì)按流程角色定位職能職責(zé)欠缺理解，增對(duì)按流程角色定位職能職責(zé)欠缺理解，增 支管三角色關(guān)系未理清支管三角色關(guān)系未理清 運(yùn)作模式由兩級(jí)改為一級(jí)后未有效識(shí)別流運(yùn)作模式由兩級(jí)改為一級(jí)后未有效識(shí)別流 程的變更和角色的變更程的變更和角色的變更 重新識(shí)別公司級(jí)流程的重新識(shí)別公司級(jí)流程的“增值增值/ /支持支持/ /管控管

29、控” 類別，更新定位職能職責(zé)角色類別，更新定位職能職責(zé)角色 重新構(gòu)建公司重新構(gòu)建公司/ /部門的運(yùn)行流程，更新各部部門的運(yùn)行流程，更新各部 門的流程角色和職能職責(zé)門的流程角色和職能職責(zé) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 流程運(yùn)行的培訓(xùn)/應(yīng)用/意識(shí)/能力缺失 有關(guān)流程的培訓(xùn)太少 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程化管控的推動(dòng)太弱 將流程化管理模式列入管理人員崗位應(yīng)將流程化管理模式列入管理人員崗位應(yīng) 知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)內(nèi)容知應(yīng)會(huì)培訓(xùn)內(nèi)容 各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范推動(dòng)應(yīng)用各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)率先垂范推動(dòng)應(yīng)用 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 內(nèi)部監(jiān)督與制約的氛圍/意識(shí)/能力缺失 對(duì)于工作流程中監(jiān)督制約點(diǎn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行對(duì)于工作流程中監(jiān)督制約點(diǎn)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行

30、/ / 檢查檢查/ /改進(jìn)等尚不清晰改進(jìn)等尚不清晰 關(guān)于監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐的培訓(xùn)太少關(guān)于監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐的培訓(xùn)太少 在流程設(shè)娿計(jì)中明確監(jiān)督與制約的節(jié)點(diǎn)和在流程設(shè)娿計(jì)中明確監(jiān)督與制約的節(jié)點(diǎn)和 節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)內(nèi)容防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)節(jié)點(diǎn)上的相關(guān)內(nèi)容防范相關(guān)風(fēng)險(xiǎn) 開展監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐方面的培訓(xùn)開展監(jiān)督與制約的理論與實(shí)踐方面的培訓(xùn) 增強(qiáng)這方面的意識(shí)增強(qiáng)這方面的意識(shí) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 考核激勵(lì)的設(shè)計(jì)/執(zhí)行/結(jié)果對(duì)員工的杠桿 作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)到 公司的績(jī)效指標(biāo)分解體系不健全考核體系公司的績(jī)效指標(biāo)分解體系不健全考核體系 無(wú)法跟進(jìn)無(wú)法跟進(jìn) 崗位指標(biāo)識(shí)別不足考核激勵(lì)無(wú)法落實(shí)，以崗位指標(biāo)識(shí)別不足考

31、核激勵(lì)無(wú)法落實(shí)，以 管理崗位尤甚管理崗位尤甚 從構(gòu)建公司的從構(gòu)建公司的kpikpi分解指標(biāo)入手，跟進(jìn)考核分解指標(biāo)入手，跟進(jìn)考核 激勵(lì)辦法激勵(lì)辦法 深入進(jìn)行崗位分析深入進(jìn)行崗位分析/ /識(shí)別崗位識(shí)別崗位kpikpi，構(gòu)建崗，構(gòu)建崗 位基礎(chǔ)指標(biāo)庫(kù)，配套考核跟進(jìn)位基礎(chǔ)指標(biāo)庫(kù)，配套考核跟進(jìn) 三、調(diào)查問(wèn)卷典型統(tǒng)計(jì)結(jié)果及分析 從以上調(diào)查問(wèn)卷反映出來(lái)的問(wèn)題和分析出 來(lái)的根源性原因來(lái)看，是不可能通過(guò)一次 或幾次暴風(fēng)驟雨、大刀闊斧式的機(jī)構(gòu)改革 就能糾正和預(yù)防的 建議以和風(fēng)細(xì)雨、循序漸進(jìn)的方式對(duì)暴露 出的問(wèn)題和分析出來(lái)的根源性原因進(jìn)行持 續(xù)的糾正和預(yù)防 在此期間著手對(duì)流程的識(shí)別和定位，成熟 一個(gè)調(diào)整改造一個(gè)，避免

32、整體工作失穩(wěn)。 四、中高職訪談大致印象 關(guān)于組織構(gòu)架關(guān)于組織構(gòu)架 絕大多數(shù)的中高職領(lǐng)導(dǎo)對(duì)目前公司組織構(gòu) 架表示認(rèn)可，對(duì)于當(dāng)前組織機(jī)構(gòu)設(shè)置所要 表達(dá)的管理意圖表示認(rèn)同； 對(duì)于現(xiàn)組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行兩年來(lái)個(gè)別部門顯現(xiàn) 出的溝通不暢、合作困難、效能效率低下 的個(gè)別現(xiàn)象，受訪領(lǐng)導(dǎo)大多認(rèn)為轉(zhuǎn)變思想、 強(qiáng)化大局意識(shí)、才是解決機(jī)構(gòu)運(yùn)行問(wèn)題的 根本，特別是中高層主官的思想意識(shí)是機(jī) 構(gòu)運(yùn)行好壞的關(guān)鍵。 四、中高職訪談大致印象 接上頁(yè) 項(xiàng)目組初診意見： 現(xiàn)版組織機(jī)構(gòu)兩年來(lái)的運(yùn)行表明，完全體現(xiàn)了當(dāng) 初“穩(wěn)定優(yōu)先”的設(shè)計(jì)原則，達(dá)到了穩(wěn)定隊(duì)伍、 穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、穩(wěn)定調(diào)整、穩(wěn)定過(guò)渡的目標(biāo)； 但穩(wěn)定的同時(shí)也帶來(lái)了機(jī)構(gòu)臃腫、運(yùn)行低效、管

33、理不作為、服務(wù)于主線/服務(wù)于大局的意識(shí)差/行動(dòng) 遲、等弊端。 上述弊端不是調(diào)機(jī)構(gòu)能解決的，而是需要加強(qiáng)干 部隊(duì)伍的思想教育和經(jīng)常性的工作溝通來(lái)避免。 四、中高職訪談大致印象 關(guān)于職能職責(zé)和流程運(yùn)行關(guān)于職能職責(zé)和流程運(yùn)行 受訪中高職領(lǐng)導(dǎo)基本認(rèn)可依據(jù)流程設(shè)計(jì)/運(yùn) 行來(lái)調(diào)整/劃分職能職責(zé)的模式； 對(duì)于因履行職能職責(zé)所需的各種資源（hr） 不足造成流程運(yùn)行低效、管理功效缺失、 問(wèn)題久拖不決、損失日積月累的情況，大 多數(shù)受訪領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為應(yīng)從流程設(shè)計(jì)調(diào)整入手， 解決職能職責(zé)問(wèn)題，以提高運(yùn)行效率、改 善管理功效。 四、中高職訪談大致印象 接上頁(yè) 項(xiàng)目組初診意見 首先應(yīng)樹立“顧客優(yōu)先、主業(yè)優(yōu)先”角色 排序，即“各

34、部門為供產(chǎn)銷主業(yè)服務(wù)”、 “供產(chǎn)銷主業(yè)為顧客服務(wù)”的職能職責(zé)原 則； 根據(jù)流程運(yùn)行中所處的角色定位各部門各 崗位的職能職責(zé)，并配置相應(yīng)的資源； 當(dāng)資源難以解決時(shí)，可適當(dāng)調(diào)整流程角色， 重新定位職能職責(zé)。如：設(shè)備系統(tǒng)、技術(shù) 系統(tǒng)等。 四、中高職訪談大致印象 關(guān)于監(jiān)督與制約關(guān)于監(jiān)督與制約 項(xiàng)目組經(jīng)過(guò)望(查詢公共信息平臺(tái))、聞(中高職人員的面對(duì) 面訪談)、問(wèn)(調(diào)查問(wèn)卷統(tǒng)計(jì)分析)、切(典型事件和案例的 剖析)得出初診意見： 目前公司受意識(shí)和能力的限制，僅表現(xiàn)為對(duì)個(gè)別點(diǎn)線的監(jiān) 督。如：公司級(jí)kpi/產(chǎn)銷平衡的監(jiān)督、財(cái)務(wù)/成本狀況的監(jiān) 督、sms/qms的監(jiān)督等。 應(yīng)當(dāng)建立以按部門“崗位述職”和按系統(tǒng)“分

35、層審核”為 模式、以kpi&csf為主線的監(jiān)督與制約機(jī)制。 目前公司的現(xiàn)狀是：“崗位述職”很少、“分層審核”完 全缺失、kpi&csf的構(gòu)建缺乏系統(tǒng)性。 四、中高職訪談大致印象 關(guān)于考核與激勵(lì)關(guān)于考核與激勵(lì) 目前公司僅存的績(jī)效考核項(xiàng)目只有安保的安全考 核/質(zhì)管的質(zhì)量考核/營(yíng)管的銷售承包兌現(xiàn)考核，覆 蓋生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)，其他部門基本考核缺失。 應(yīng)當(dāng)建立以kpi分解指標(biāo)、csf項(xiàng)目指標(biāo)和部門職 能崗位職責(zé)基礎(chǔ)指標(biāo)相結(jié)合的考核體系。 在員工激勵(lì)內(nèi)容上辦法單一渠道偏少是員工長(zhǎng)期 以來(lái)意見較大的問(wèn)題。如：對(duì)有一技之長(zhǎng)和業(yè)務(wù) 骨干人員的保護(hù)性激勵(lì)辦法至今缺失。 五、公共信息平臺(tái)的情況 受內(nèi)外qms審核的推動(dòng)

36、,公 司各部門的組織構(gòu)架、職能 職責(zé)、崗位職責(zé)說(shuō)明書基本 上有一個(gè)雛形，但 八成以上部門嚴(yán)重缺失管理 崗位sop、管理流程圖、 swot分析缺失嚴(yán)重、 三成部門沒有進(jìn)行定期評(píng)價(jià)、 四成以上部門沒有年度計(jì)劃 和內(nèi)外考核政策。 在管理構(gòu)架/規(guī)章制度/職能職責(zé)/崗職書 等基礎(chǔ)性工作上有一定的管理基礎(chǔ)。 但在管理流程圖/管理崗位sop/swot 等管理方法上缺少框架性的管理支柱。 特別是pdca的管理原則在三成以上的 部門表現(xiàn)為嚴(yán)重缺失。 作為管理結(jié)果的年度kpi績(jī)效差強(qiáng)人意。 五、公共信息平臺(tái)的情況 基于公司信息平臺(tái)的資料內(nèi)容和典型案例分析， 可見： 公司目前的整體管理基礎(chǔ)極其單薄脆弱，特別是 各級(jí)

37、管理人員的理論水平與實(shí)踐能力亟需提高 中高職領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)努力率先垂范并要求下屬提高職能 職責(zé)范圍內(nèi)的理論水平與實(shí)踐能力 這些也不是大張旗鼓的管理重組/流程再造就可 以一蹴而就的，需要日積月累的學(xué)習(xí)實(shí)踐。 六、典型管理狀態(tài)和案例研討 一）、現(xiàn)場(chǎng)每天都有大量的長(zhǎng)期懸而未決 的質(zhì)量問(wèn)題，如混煉膠快檢合格率波動(dòng)過(guò) 大、物機(jī)性能檢測(cè)不達(dá)標(biāo)、產(chǎn)品動(dòng)平衡超 標(biāo)、外觀鼓包等，已嚴(yán)重影響成品質(zhì)量和 顧客的信心，但長(zhǎng)期沒有公司級(jí)的質(zhì)量攻 關(guān)項(xiàng)目組來(lái)解決此類問(wèn)題。 六、典型管理狀態(tài)和案例研討 續(xù)一）、質(zhì)管部幾次牽頭想解決此類問(wèn)題， 但沒有得到相關(guān)部門的支持和響應(yīng)，問(wèn)題 仍在蔓延、損失仍在日積月累！ 車間技術(shù)人員雖有壓力和

38、動(dòng)力整改現(xiàn)場(chǎng)問(wèn) 題，但限于能力和權(quán)限有限，只能修修補(bǔ) 補(bǔ)基本上沒有任何效果。 六、典型管理狀態(tài)和案例研討 二）、在顧客和銷售經(jīng)理大喊“輪胎變形嚴(yán)重 無(wú)法安裝使用”的同時(shí)，物流每天都在“因庫(kù) 房資源不足”將大批的產(chǎn)品超高摞放，造成產(chǎn) 品的嚴(yán)重變形無(wú)法正常銷售，積壓在庫(kù)房無(wú)人 問(wèn)津。 但在“庫(kù)房資源不足輪胎大批超高摞放重壓變 形”的同時(shí)，大批的成品專用存放架荒廢在馬 路邊風(fēng)吹日曬雨淋，而每個(gè)成品架子需要幾千 塊錢的購(gòu)置費(fèi)用。 六、典型管理狀態(tài)和案例研討 三）、“以銷定產(chǎn)以產(chǎn)促銷”是公司一貫 的經(jīng)營(yíng)原則。但在營(yíng)銷系統(tǒng)沒有一套完整 的顧客跟蹤市場(chǎng)分析系統(tǒng)，沒有公司級(jí)的 市場(chǎng)定位和產(chǎn)品定位，使本來(lái)就能力

39、不足 的生產(chǎn)資源陷于頻繁調(diào)整之中，內(nèi)部調(diào)整 的工時(shí)占到總工時(shí)的16%以上。 全年的銷售業(yè)務(wù)指標(biāo)沒有分解公示確認(rèn)在 公司的目標(biāo)體系內(nèi)，產(chǎn)銷平衡率和生產(chǎn)執(zhí) 行率、銷售執(zhí)行率的考核力度嚴(yán)重不足， 導(dǎo)致產(chǎn)品超額壓庫(kù)，庫(kù)存質(zhì)量損失加重。 六、典型管理狀態(tài)和案例研討 四）、現(xiàn)公司的月度考核項(xiàng)目?jī)H存于安保 和質(zhì)管兩個(gè)部門，考核體系限于嚴(yán)重缺失。 五）、公司的目標(biāo)體系也僅見于公司kpi， 未見到分解到各部門各崗位各月度的指標(biāo) 分解體系。 六）、部室管理人員與車間管理人員的薪 酬結(jié)果相差太懸殊，部室管理人員的工作 積極性難以調(diào)動(dòng)，車間管理人員（非生產(chǎn) 定崗人員）的薪酬失去制約。 六、典型管理狀態(tài)和案例研討 七）

40、、公司和各部門在內(nèi)部公共信息平臺(tái) 上缺失必須的管理基礎(chǔ)類信息資料，如： 公司和部門組織構(gòu)架、公司和部門/崗位職 能職責(zé)、崗位職責(zé)說(shuō)明書、管理流程圖、 管理崗位作業(yè)指導(dǎo)書（sop）、管理工作 年月度計(jì)劃、定期工作報(bào)告、swot報(bào)告、 內(nèi)外考核政策等。 管理基礎(chǔ)非常脆弱單薄，管理的pdca循環(huán) 的意識(shí)和應(yīng)用及其欠缺。 七、綜合分析與改進(jìn)建議 從以上調(diào)查問(wèn)卷數(shù)據(jù)分析/當(dāng)面訪談?dòng)∠?信 息資料瀏覽感受/典型案例研討等四個(gè)方面 的情況可見： 公司現(xiàn)有管理體系出色的實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定隊(duì)伍、 穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、穩(wěn)定調(diào)整、穩(wěn)定過(guò)渡的目標(biāo)， 充分體現(xiàn)了“穩(wěn)定優(yōu)先”的原則 連續(xù)兩年來(lái)的kpi指標(biāo)全面達(dá)成、主要運(yùn)營(yíng) 管理工作順利實(shí)現(xiàn)的顯著成績(jī)表明，公司 具有一定的管理基礎(chǔ)、員工隊(duì)伍(特別是領(lǐng) 導(dǎo)班子)具有一定的管理能力，對(duì)于在大風(fēng) 大浪中求生存求穩(wěn)定，具有較強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。 七、綜合分析與改進(jìn)建議 隨著兩年來(lái)“穩(wěn)定優(yōu)先”帶來(lái)正效應(yīng)的同 時(shí)，員工中逐漸滋生了負(fù)能量產(chǎn)生了負(fù)效 應(yīng)。