淺析企業(yè)集團的預算控制制度

1、淺析企業(yè)集團的預算控制制度隨著經濟的全球化，企業(yè)面臨的環(huán)境愈來愈復雜，需要解決的 問題越來越多，我國企業(yè)集團 發(fā)展面臨著一系列的挑戰(zhàn)。企業(yè)集團 內部的母公司和各子公司存在著復雜的財務關系，假如處理不好， 就會導致企業(yè)集團資金使用效率低及管理失控。如何做好企業(yè)集團 財務控制和風險控制，是企業(yè)集團財務管理的難題。所有企業(yè)管理 者都在考慮如何降低成本、提咼資源的效能、減少財務風險，增大利 潤空間,如何使企業(yè)實現(xiàn)其可持續(xù)的良好發(fā)展。因此，管理者在規(guī)劃、 預測、決策、預算的同時，要加強預算管理以其特有的優(yōu)勢成為管理 者在新形勢下的必然選擇。下面我淺析目前我國企業(yè)集團預算控制 制度失效原因，從而提出建立有

2、效的預算控制制度體系的淺見。 一企業(yè)集團預算控制制度的現(xiàn)狀 1預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，偏重財務表現(xiàn)目前，大多數(shù)企業(yè)集團在預算管理體系中，對企業(yè)各個部門、 人員的業(yè)務進行規(guī)劃并據(jù)此進行考核時，未考慮戰(zhàn)略因素，造成在預算 的壓力下，許多基層人員、經理人往往將主要精力放在一些短期行為 上，去完成一些與戰(zhàn)略沒有太多關系的財務指標，各個部門不能以戰(zhàn)略 為導向形成一股合力。預算與戰(zhàn)略脫節(jié)，不能說明經營行為和資源 分配的優(yōu)先順序及合理性，容易導致短期行為、資源浪費等，預算 由“管理工具變?yōu)楣芾淼恼系K”。2組織機構不健全，預算職能薄弱雖然大部分單位都成立了以行政一把手為主任，由經營計劃、 財務、人事、生產、銷售、物資

3、采購等有關部門參加的預算管理委 員會。但預算管理委員會下設的預算辦公室一般都是掛靠財務部門, 沒有形成獨立的預算機構。在實際編制過程中，主要是以財務部門 牽頭，而作為預算具體執(zhí)行層的其他專業(yè)管理人員和基層工程技術 人員等還不能很好地參與進來。雖然有些單位也在制定預算指標時 實行了兩上兩下的過程，但是基層單位并沒有積極主動地參與整個 過程，他們往往認為這是財務部門的事情，我們又不是這項工作的 主體，這樣只會存在著預算指標自上而下逐級下達，大家只能被動 執(zhí)行的局面，造成預算編制和實際執(zhí)行中針對性較差。同時，預算 控制沒有相應的組織跟進就會導致控制失效。預算控制是一個系統(tǒng) 的過程，從編制、執(zhí)行到控制

4、和調整都應給予充分地重視，忽略其 中任意一個環(huán)節(jié)都將影響預算控制功能的發(fā)揮。我國企業(yè)的預算管 理組織往往只重視預算的編制，但對預算執(zhí)行進行跟蹤調查和預算 調整時預算機構就很少關注，對于預算的執(zhí)行沒有給予足夠的重視。 這樣就削弱了預算控制的職能，同時也嚴重削弱了預算的激勵功能。 為此預算從編制、跟蹤執(zhí)行過程、差異分析到預算調整都應建立規(guī) 范的流程，由專門的機構負責進行。3權責不對等有些企業(yè)把預算指標分解下達給一些不相干或力所不能及的部 門和單位，致使預算指標如同空中樓閣，無法落實到實處，如有些 企業(yè)把利潤指標分解下達給成本中心就最為典型。完不成預算目標誰都不負責任，誰也無法追究責任，從而使整個預

5、算管理工作功虧 一簣。4對預算控制理解有差異（1）理念落后：首先，預算目標一旦確定后基本一定不變，不 能很好地根據(jù)市場的客觀變化實事求是地適時調整預算目標，資源 配置和經營策略，一味強調預算管理的嚴厲性、權威性；其次，在 資源配置上搞平衡，不是真正按照效益好壞來確定資源分配方案， 沒有把有限的資源盡可能配置到效益好的單位和項目上，充分發(fā)揮 其應有的效用，而是習慣于過去的傳統(tǒng)做法，或過多地考慮其他方 面的新問題（如平衡，員工不能有事故等）；最后，在管理方法上 經營管理層事無具細，親歷親為，大到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，小到車間、 班組成本，事事決策，表面似乎重視效益，實際缺乏清楚的管理思 路，侵權越位。預算

6、控制是預算指標、調整、執(zhí)行、分析與考核的 過程。預算控制是協(xié)調的工具、控制的標準、考核的依據(jù) ，是促進企 業(yè)各級經營管理人員自我約束、自我發(fā)展能力培養(yǎng)的有效途徑 ，也是 推行企業(yè)內部管理規(guī)范化和科學化的基礎，更是企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn) 的保障。預算控制是企業(yè)集團發(fā)展到一定時期的需要的一種管理手 段。（2）重編制輕過程控制：在很多單位往往制定了預算指標只是為 了應付上級部門，按照他們的要求編制，至于怎么執(zhí)行是另外一回 事。大家并沒有把預算做為管理的一個必要手段，所以很重視編制 預算，說起來本單位也有預算管理，至于編制的合理不合理，怎么 樣控制根本不去考慮，出現(xiàn)重編制輕過程控制，失去了預算管理的真正意

7、義。實際中也有許多單位在預算管理過程中都不同程度地存 在著預算總額控制嚴，預算考核兌現(xiàn)嚴，實施過程控制松的“兩嚴 一松”現(xiàn)象。由于缺少必要的過程控制手段，難以有效地對預算進 行必要的約束、監(jiān)督和控制，造成實施結果和預算偏差大。目前， 許多企業(yè)在預算執(zhí)行的過程控制上，監(jiān)控手段僅僅停留在以下方面 摘要：一方面，財務對預算資金和費用的日常控制；另一方面，企 業(yè)對生產經營和成本預算執(zhí)行情況以及相關市場變化情況進行定期 分析，找出差異的直接原因，但作為企業(yè)集團，各層次反饋不及時 ，對形成差異的深層原因和解決辦法一般落實較少，或落實難度較 大。二建立企業(yè)集團有效的預算控制制度體系1正確理解預算，科學運用預

8、算正確看待問題，是有效解決問題的前提，所以我們要正確理解 預算，奠定其文化基礎。隨著時間的遷移，傳統(tǒng)的預算理念已經不 適應目前環(huán)境下企業(yè)的發(fā)展，有時候還成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。我 們現(xiàn)在將戰(zhàn)略引入預算管理，能夠體現(xiàn)全面預算管理的精髓；要將 戰(zhàn)略與預算有機結合，發(fā)揮預算控制制度的最大作用。清晰記得顧 總在中航工業(yè)的一次財務工作會議上強調要以戰(zhàn)略管理為導向，推 進全面預算管理體系建設。這是全面推進財務管理五大體系建設中 的第一點，可見它的重要性。這也為我們科學理解預算指明了方向。 要想將戰(zhàn)略和預算有機結合，目前最好用的是平衡計分卡。平衡計 分卡是連接戰(zhàn)略與預算的紐帶，預算與戰(zhàn)略連接是一個組織的整體、

9、 部門或層級基于平衡計分卡編制預算的前提或約束條件。平衡計分 卡能使戰(zhàn)略驅動預算，實現(xiàn)從戰(zhàn)略到指標層層分解的緩沖。平衡計 分卡戰(zhàn)略地圖上的各種指標猶如飛機的儀表盤，類似于指引飛行員 將飛機從高空安全著陸的工具。2健全制度體系（1）改進預算管理委員會的職能定位和人員結構：對于預算委 員會的人員結構的改進，應堅持權威原則、全面代表原則和效率原 則。權威原則指的是要求保證由預算委員會制定出的預算具有權威 性，能在實際工作中得以切實地貫徹，這要求預算委員會除企業(yè)領 導以外，其他成員也就對各自部門的活動具有絕對的控制權。全面 代表原則指的是預算委員會的成員要能全面代表企業(yè)內各個層面的 利益，保證各個主要

10、部門的利益在預算中能得到合理的體現(xiàn)，以防 止預算實施的過程中某些部門對預算的抵制，在預算委員會的改進 過程中應當最大限度的實現(xiàn)全員參和的思想。假如企業(yè)有企業(yè)全體 員工積極參和了預算的制定，并且使他們得到重視，預算更易于被 員工接受，預算管理工作的推進才有可靠的基礎，才可能真正地完 成預算，進而順利地完成企業(yè)的經營目標。這樣也可以減少企業(yè)管 理當局和企業(yè)其他員工之間由于信息的不對稱可能帶來的負面影響， 減少預算控制中的行為新問題。（2）財務部門在預算控制系統(tǒng)中的合理定位：由于預算管理委 員會的成員大都是由企業(yè)內部各個責任單位的人員兼任，而且從各 個部門提供的草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專

11、業(yè)化的過 程，因此需要設立一個專門的機構來負責預算的編制匯總，并處理 日常管理事務。通常這個預算控制日常機構的角色由財務部門擔任。 在企業(yè)預算控制實踐中，許多企業(yè)的預算控制指定由財務部門完成 并實施，這顯然不利于處理好各個部門之間的利益關系，同時降低 了預算控制系統(tǒng)權威性，造成各個部門在實際工作中對預算沒有切 實遵循而造成預算約束軟化。企業(yè)預算控制系統(tǒng)中財務部門不能缺 億更不能越位，在企業(yè)集團預算控制系統(tǒng)的改進過程中必須消除 “財務預算是財務部門的預算”錯誤熟悉，明確預算是經營者的預 算，經營者對預算的制定、執(zhí)行、結果都要負全部責任。只有這種 觀念得到大家的認同，才能合理定位財務部門在預算控制

12、系統(tǒng)的作 用，這樣才能有效防止預算控制系統(tǒng)在執(zhí)行中的控制失效。（3）改進內部協(xié)調和評價機構職能：由于預算控制是建立在預 算責任網絡上的，責任和利益是緊密聯(lián)系的。在預算控制的執(zhí)行過 程中，各個預算主體之間發(fā)生責任和利益分割的糾紛是難以避免的。 同時在內部的交換價格的審定、預算業(yè)績的完成情況的評價等方面 都需要一個或幾個獨立的、有權威的內部協(xié)調機構。我們認為在預 算控制系統(tǒng)的組織結構改進過程中要充分發(fā)揮內部審計部門的功能。 由于內部審計部門的獨立性使它能超然地觀察預算主體之間的利益 糾葛，客觀評價預算完成情況。內部審計部門應當對預算控制的執(zhí) 行情況進行日常監(jiān)督；對預算管理委員會委托的有關預算仲裁、

13、預 算調整中的重大新問題進行調查；對各預算主體提交的預算反饋報 告進行審計；對預算監(jiān)控系統(tǒng)的質量和有效性進行評估。內部審計 部門有效的行使這些權力有利于減少預算中的糾紛，合理調整預算， 減少對預算結果的操縱等預算控制中的行為新問題。3合理規(guī)劃權責中心(1) 編制科學的責任預算：為了盡可能做到事前控制，促進企 業(yè)總體目標的實現(xiàn)，必須實行全面預算管理，并將預算管理延伸到 各個子公司。即預算中確定的目標，按照企業(yè)內部各責任中心進行 劃分，落實到各部門和每層組織，以調動其積極性，并將為每個責 任中心編制責任預算，作為責任中心努力的目標和對其進行考核的 依據(jù)，企業(yè)集團編制責任預算時應根據(jù)“自上而下、自下

14、而上、上 下結合”的原則編制，反復策劃、調整，充分挖掘各子公司的潛力， 保證預算編制的合理性。(2) 嚴格控制各責任成本的可控成本：要正確劃分責任成本中 的可控成本和不可控成本，并以可控成本作為評價和考核的主要依 據(jù)，不可控成本僅作參考。通過對責任中心成本的核算，找出成本 差異，進一步揭示成本節(jié)約或超支的原因，以及成本的節(jié)約和超支 和哪些責任實體的工作質量有關，把企業(yè)的經濟責任制落實在科學 管理上。如價格差異應由采購部門負責，檢查材料實際價格是否因 采購的批量、交貨的方式、有關數(shù)量折扣、緊急訂貨以及材料的質 量等因素影響所致；對于材料數(shù)量差異一般應由生產部門負責，檢 查是否因生產工人的技術熟練

15、程度和對工作的責任感、生產設備的 完好程度、產品質量控制是否健全、材料質量及規(guī)模是否符合規(guī)定、 有無貪污盜竊等因素影響所致。（3）實施責任控制：在責任預算執(zhí)行過程中要加強對責任預算 執(zhí)行的控制，企業(yè)要建立一套適合自身的控制體系，這種體系既包 括上級責任中心對下級責任中心責任預算的控制，又要包括責任中 心自身有關人員對本中心責任預算執(zhí)行過程的控制。實施責任控制 首先應確定責任負責人；其次要建立激勵制度，只有建立一個良好 的激勵機制，才能有效調動各責任中心及個人的主觀能動性，引導 各責任單位圍繞企業(yè)總目標而協(xié)調行動；還要建立有效的信息溝通 和反饋機制。4健全企業(yè)集團預算激勵制度（1）激勵制度切入點

16、改進：理論界和實務界對預算控制系統(tǒng)的 激勵制度的不滿主要來自于對預算報酬方案的批評。傳統(tǒng)預算控制 系統(tǒng)的預算報酬方案認為只有和獎懲、利益掛鉤，預算控制的激勵 約束功能才能真正發(fā)揮。由于業(yè)績評價系統(tǒng)和報酬方案的設計之間 具有互動關系，在不對稱信息和人的趨利天性的前提下，預算報酬 方案會導致人們在設定業(yè)績評價指標和目標是進行各種損害公司價 值的“博弈”，從而降低了業(yè)績評價系統(tǒng)及預算控制系統(tǒng)本身的功效。 我們只有在建立激勵制度時要結合公司的實際情況，找到最合理的切入點。（2）權變使用報酬方案：企業(yè)常用的激勵報酬方案有兩種類型， 一種是預算報酬方案，另一種是線性報酬方案。預算報酬方案的一 個顯著特征是

17、根據(jù)預算考評結果將各層管理者收入分階段，沒有達 到目標之前獲得底薪，超過之后可以獲得獎金，超過預算目標一定 幅度之后收入又變成一個固定值。線性報酬方案下，各級管理人員 的收入和它們的實際業(yè)績之間呈線性關系摘要：在一個固定收入 （即底薪）的基礎上，加上一份和實際業(yè)績成正比例關系的收入 （即獎金），這種報酬方案中實際業(yè)績獲得獎金數(shù)額和預算目標的大 小沒有直接關系，無論預算目標設在哪里，所應得到的獎金數(shù)都是 相同的。線性報酬方案直接為實際業(yè)績付薪而不是為實際業(yè)績和預 算的差額付薪，這樣各部門管理者和員工都沒有在預算編制過程中 說謊的動機，在一定程度上減少了預算編制中的“博弈”行為；同 時，線性報酬方

18、案中不存在階段性和不連續(xù)性，這樣也使管理者失 去了時間性盈余調整的動機。因此在對預算控制系統(tǒng)的改進中人們 認為線性報酬方案是對預算報酬方案的一種有效改進。我們不能直 接把某一很完美的理論用于自己的企業(yè)集團，理論要和實踐相結合。 在實際工作中每個企業(yè)集團都有自身的實際情況，在企業(yè)報酬方案 的選擇過程中要權變處理，應該結合企業(yè)的信息系統(tǒng)、評價系統(tǒng)以 及被激勵對象的責任中心的性質、層次的具體情況選擇最適合自己 的報酬方案，從而達到報酬合約激勵效果的最大化。5健全合理的預算考核制度建立合理的預算考核制度，確保其嚴肅性，是實現(xiàn)企業(yè)集團預 算管理，提高預算管理的控制和約束力的可靠保證。預算控制是連 續(xù)性的工作，預算考核為下一輪預算工作的開始提供有效地數(shù)據(jù)， 預算考評是預算控制比較的一部分。預算考評是對企業(yè)內部各級責 任中心預算執(zhí)行結果 的考核和評價，通常以預算的各項指標為依據(jù)， 對預算的執(zhí)行情況進行系統(tǒng)的記錄和計量，并定期編制預算反饋報 告，將實際完成情況與預算對比來考核各責任中心的工作成果，從 而進行有效的糾偏和獎懲。預算管理委員會應該重視考核制度，對于考評這一事后的監(jiān)督 控制環(huán)節(jié)，我們要處理好預算的嚴肅性和它的可變性，應以各項硬 指標和制度為依據(jù)，結合各項指標發(fā)生過程的實際情況，不折不扣、 一