《 YY咨詢某某集團母子公司管控模式(PPT 98頁) 》

1、淮北礦業(yè)集團母子公司管理體系設(shè)計報告淮北礦業(yè)集團母子公司管理體系設(shè)計報告 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 n 前言前言 n 集團總部定位 n 下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式 n 母子公司（集團）管控體系 w 組織保障 w 靜態(tài)管理系統(tǒng) -人事控制 -財務(wù)控制 -信息控制 -權(quán)限控制 w 動態(tài)管理系統(tǒng) -戰(zhàn)略管理系統(tǒng) -經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) -預(yù)算管理系統(tǒng) -業(yè)績管理系統(tǒng) 項目組根據(jù)淮北礦業(yè)的具體情況制定了母子公司管控體系及集團項目組根據(jù)淮北礦業(yè)的具體情況制定了母子公司管控體系及集團 總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，確?？茖W(xué)合理方案與集團實際相結(jié)合總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟，確保科學(xué)合理方案與集團實際相結(jié)合 母子公司管理控 制體系的具體設(shè)

2、 計 管理模式設(shè)計： 總部職能定位、 集團總部組織結(jié) 構(gòu) 管理流程的具體 設(shè)計 考核和激勵 機制的設(shè) 計 部門及崗位 的具體設(shè)計 ：部門職能 、崗位設(shè)置 及職責(zé)描述 方案設(shè)計的 基本目標(biāo)和 原則 母子公司管 控及組織設(shè) 計的基本原 理 淮北礦業(yè) 需解決的 主要問題 淮北礦業(yè)的 發(fā)展戰(zhàn)略 細(xì)化設(shè)計細(xì)化設(shè)計 決定執(zhí)行流程決定執(zhí)行流程 的主體和程序的主體和程序 明確各部門明確各部門 在管理流程在管理流程 中的職責(zé)中的職責(zé) 要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效 要求考核和激勵支撐管理控制要求考核和激勵支撐管理控制 體系的控制力度和高效運作體系的控制力度和高效運作 細(xì)細(xì)

3、化化 設(shè)設(shè) 計計 要求考核要求考核 和激勵支和激勵支 持部門職持部門職 能的履行能的履行 明確監(jiān)明確監(jiān) 管職能管職能 依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行 本次項目內(nèi)容 不涉及具體方 案，僅為框架 性建議 構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場競爭環(huán)境要求的母子公司管控模式構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場競爭環(huán)境要求的母子公司管控模式 和集團總部組織結(jié)構(gòu)，是實現(xiàn)淮北礦業(yè)未來戰(zhàn)略的前提和集團總部組織結(jié)構(gòu)，是實現(xiàn)淮北礦業(yè)未來戰(zhàn)略的前提 構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略目標(biāo)和構(gòu)建符合集團戰(zhàn)略目標(biāo)和 市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)市場競爭環(huán)境的組織結(jié)構(gòu) 管理模式管理模式 - 以戰(zhàn)略管理和財務(wù) 管理為主的管理模 式 - 有效

4、的決策,，業(yè)務(wù) 計劃，財務(wù)監(jiān)控體 系 - 合理的集分權(quán) 組織架構(gòu)組織架構(gòu) - 合理的部門設(shè)置 - 明確的部門任務(wù),功 能,職責(zé)界定 - 清晰的人員崗位編 制以及職責(zé),權(quán)力, 能力要求界定 管理管理/ /業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程 - 高效率 - 強調(diào)速度 - 減少無增值環(huán)節(jié) 整個設(shè)計過程需滿足以下基本要求整個設(shè)計過程需滿足以下基本要求 n符合母子公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范 圍內(nèi)加強對下屬分子公司的管理 n組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈 n不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰 n機構(gòu)精簡，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡捷性 n應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配 n跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成

5、本 對母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求對母子公司管理控制系統(tǒng)的基本要求 n區(qū)分不同業(yè)務(wù)單元，采取不同管理控制系統(tǒng)、明 晰的管理控制目標(biāo)、管理控制手段和內(nèi)容 n統(tǒng)一的管理控制流程 n分別通過戰(zhàn)略控制、經(jīng)營計劃與預(yù)算控制、人事 控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制、信息控制和審計進 行監(jiān)控 對管理流程的基本要求對管理流程的基本要求 n所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的 效率 n流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計相互配合，各 流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應(yīng)科學(xué)全面 n決策流程的設(shè)計需兼顧決策的正確性和效率性 n對流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有 明確的界定，便于管理和考核 對部門及

6、崗位設(shè)置的基本要求對部門及崗位設(shè)置的基本要求 n要保證職責(zé)不存在缺失、交叉和重疊，要符合專 業(yè)化分工原則 n要確保溝通順暢，指揮有效，提高決策和執(zhí)行的 效率 n要充分發(fā)揮職能部門在整個組織體系中的重要作 用 n崗位設(shè)置充分考慮工作需要 相互配合相互配合 對管理模式的基本要求對管理模式的基本要求 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 n 前言 n 集團總部定位集團總部定位 n 下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式 n 母子公司（集團）管控體系 w 組織保障 w 靜態(tài)管理系統(tǒng) -人事控制 -財務(wù)控制 -信息控制 -權(quán)限控制 w 動態(tài)管理系統(tǒng) -戰(zhàn)略管理系統(tǒng) -經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) -預(yù)算管理系統(tǒng) -業(yè)績管理系統(tǒng) 從企業(yè)價值鏈分析可以看出，大

7、多數(shù)企業(yè)對其全部活動的管理控從企業(yè)價值鏈分析可以看出，大多數(shù)企業(yè)對其全部活動的管理控 制可以通過七個主要職能實現(xiàn)制可以通過七個主要職能實現(xiàn) 利 潤 利 潤 技術(shù)研發(fā)采購生產(chǎn)市場營銷客戶服務(wù) 人力資源管理活動：招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、職業(yè)發(fā)展 財務(wù)管理活動：資金與財務(wù)管理、會計、預(yù)算、審計 戰(zhàn)略管理活動：戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、子公司監(jiān)管 支支 持持 性性 活活 動動 基基 礎(chǔ)礎(chǔ) 活活 動動 其它活動：信息管理、法律、行政、后勤 企業(yè)對基礎(chǔ)活動和支 持性活動的管理控制 體現(xiàn)在七個方面： n戰(zhàn)略管理 n投資管理 n資金財務(wù)管理 n人力資源管理 n生產(chǎn)運作管理 n營銷管理 n研發(fā)管理 盡管各企業(yè)集團的組

8、織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團總部對下屬業(yè)盡管各企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)形式有所不同，但集團總部對下屬業(yè) 務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn)務(wù)單元的管理控制都可以通過七個職能得以體現(xiàn) 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 投資管理投資管理 資金財務(wù)管理資金財務(wù)管理 人力資源管理人力資源管理 生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)運作管理 營銷管理營銷管理 研發(fā)管理研發(fā)管理 審批、制定、實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的管理控制 對企業(yè)的對外投資、資產(chǎn)使用和處置管理：包括收購、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣 出售、參股控股等內(nèi)容 集團總部內(nèi)部投資的管理與控制，包括固定資投資、基建、技改等 資金融通，包括直接融資和間接融資 資金計劃與資金結(jié)算，管理內(nèi)部的資

9、金分配和使用，預(yù)算編制和控制 財務(wù)管理 人員任免 績效考核 薪酬管理等 對企業(yè)采購、生產(chǎn)、物流等活動的管理控制 制定企業(yè)營銷戰(zhàn)略，對企業(yè)產(chǎn)品的市場定位、產(chǎn)品定價、分銷、促銷等活動進行管理控制 制定企業(yè)的研發(fā)規(guī)劃，控制研發(fā)計劃實施，驗收研發(fā)成果 集團總部對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強弱體現(xiàn)在母子公司管理控集團總部對下屬業(yè)務(wù)單元管理控制的強弱體現(xiàn)在母子公司管理控 制職能行使的方式上制職能行使的方式上 職能行使方式職能行使方式管理控制職能管理控制職能 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 投資管理投資管理 資金財務(wù)管理資金財務(wù)管理 人力資源管理人力資源管理 生產(chǎn)運作管理生產(chǎn)運作管理 營銷管理營銷管理 研發(fā)管理研發(fā)管理 集團

10、總部擁有審批或知情權(quán)， 各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略 集團總部制定各級戰(zhàn)略，各業(yè) 務(wù)單元實施 集團總部制定各級戰(zhàn)略，并 負(fù)責(zé)實施 集團總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單 元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn) 處置和使用權(quán) 集團總部擁有內(nèi)外部重大投資、 處置權(quán) 集團總部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn) 處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使 用權(quán) 集團總部審批資金財務(wù)計劃，業(yè) 務(wù)單元自主融資，制定資金計劃 集團總部制定融資、資金使用計劃， 業(yè)務(wù)單元實施計劃，自主進行財務(wù) 管理 集團總部制定融資和資金使用計 劃，管理業(yè)務(wù)單元財務(wù)，并負(fù)責(zé) 實施 集團總部委派、管理業(yè)務(wù)單 元高層人員 集團總部委派、管理業(yè)務(wù)單元高 層及重要崗位人員 集團總部負(fù)責(zé)下屬

11、業(yè)務(wù)單元高層 和中層管理人員的任免和管理 集團總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù) 單元獨立進行生產(chǎn)運作管理 集團總部制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn) 計劃，下屬業(yè)務(wù)單元實施 集團總部制定生產(chǎn)計劃并負(fù)責(zé) 管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運作 集團總部擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù) 單元獨立營銷 集團總部統(tǒng)一營銷管理 集團總部對研發(fā)計劃和研發(fā)過 程擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨立 研發(fā) 集團總部制定研發(fā)計劃，負(fù)責(zé) 成果驗收，下屬業(yè)務(wù)單元實施 集團總部統(tǒng)一進行研發(fā) 集團總部負(fù)責(zé)企業(yè)品牌形象等 宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體 營銷工作 從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的從理論上講，職能行使方式可以千差萬別，但最終都無一例外的 體現(xiàn)在集團總部與

12、下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上體現(xiàn)在集團總部與下屬業(yè)務(wù)單元之間責(zé)、權(quán)、利的劃分上 集權(quán)集權(quán)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合集權(quán)與分權(quán)結(jié)合分權(quán)分權(quán) 集團總部 的權(quán)利與 責(zé)任 業(yè)務(wù)單元 的權(quán)利與 責(zé)任 n投資收益權(quán) n經(jīng)營決策權(quán) n人事決策權(quán) n制定并負(fù)責(zé)執(zhí)行戰(zhàn)略及其 他經(jīng)營決策 n負(fù)責(zé)集團人力資源管理工 作 n負(fù)責(zé)集團總部資產(chǎn)的保值 增值，并產(chǎn)生利潤 n較低層次的人事管理 權(quán) n執(zhí)行集團總部的戰(zhàn)略 和經(jīng)營決策 n投資收益權(quán) n重大經(jīng)營決策權(quán) n業(yè)務(wù)單元高層人事決策權(quán) n知情權(quán)與調(diào)控權(quán) n制定集團總部發(fā)展戰(zhàn)略并指導(dǎo) 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的制定 n培養(yǎng)委派業(yè)務(wù)單元高層管理者 n一定范圍內(nèi)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決 策權(quán) n業(yè)務(wù)單元

13、其他人事管理權(quán) n制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略 n負(fù)責(zé)集團總部資產(chǎn)的保值增值， 并產(chǎn)生利潤 n投資收益權(quán) n知情權(quán)與調(diào)控權(quán) n制定集團總部發(fā)展戰(zhàn)略 n審批業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略決策 和高層人事決策 n業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營決策權(quán) n業(yè)務(wù)單元人事決策權(quán) n制定業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn) 略 n保證集團總部獲得穩(wěn)定 的投資回報 職能行使方式的選擇深受多種因素影響職能行使方式的選擇深受多種因素影響 影響因素集權(quán)分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、 業(yè)務(wù)單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù) 趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點布局、 業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模

14、?。ㄈ藛T、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小）多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間 相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨立完成生 產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù) 單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù) 單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強） 信息化水平低（信息的收集、處理能力強差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度企業(yè)文化 集權(quán)與分

15、權(quán) 根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型根據(jù)影響因素的不同組合，可以形成多種企業(yè)類型 發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)期 成熟期 小型創(chuàng)業(yè)期企業(yè) 小型成熟期企業(yè) 企業(yè)規(guī)模 規(guī)模小 規(guī)模大大型專業(yè)化企業(yè) 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 一元化 多元化大型多元化企業(yè) 行業(yè)特點 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 每種每種類型的企業(yè)都有對應(yīng)的母子公司管理控制模式以及集團總部類型的企業(yè)都有對應(yīng)的母子公司管理控制模式以及集團總部 的定位的定位 操作管理型控制模式（高度集權(quán)）操作管理型控制模式（高度集權(quán)） 戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)）戰(zhàn)略規(guī)劃型控制模式（相對集權(quán)） 高高 度度 集集 權(quán)權(quán) 高高 度度 分分 權(quán)權(quán)

16、生產(chǎn)經(jīng)營者 戰(zhàn)略規(guī)劃者 價值追求者 戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)）戰(zhàn)略控制型控制模式（相對分權(quán)） 金融控股型控制模式（高度分權(quán)）金融控股型控制模式（高度分權(quán)） 戰(zhàn)略控制者 大型專業(yè)化企業(yè)大型專業(yè)化企業(yè) 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型企業(yè) 大型多元化企業(yè)大型多元化企業(yè) 小型專業(yè)化企業(yè)小型專業(yè)化企業(yè) 盡管淮北礦業(yè)目前涉及行業(yè)較多，但支撐性業(yè)務(wù)是煤炭生產(chǎn)主業(yè)盡管淮北礦業(yè)目前涉及行業(yè)較多，但支撐性業(yè)務(wù)是煤炭生產(chǎn)主業(yè) 20052005年各業(yè)務(wù)單位銷售收入貢獻(xiàn)（萬元）年各業(yè)務(wù)單位銷售收入貢獻(xiàn)（萬元）20052005年各業(yè)務(wù)單位利潤貢獻(xiàn)（萬元）年各業(yè)務(wù)單位利潤貢獻(xiàn)（萬元） n煤業(yè)作為集團的核心業(yè)務(wù)，銷

17、售收入占集團總 銷售的76以上； n其他業(yè)務(wù)如多經(jīng)、機電、藥業(yè)等營收規(guī)模過小 ，業(yè)務(wù)分布沒有形成層次。 n煤業(yè)利潤貢獻(xiàn)占全部利潤貢獻(xiàn)88以上； n其他絕大多數(shù)子公司則處在長期虧損或微利的 狀態(tài)。 淮北礦業(yè)集團目前的母子公司管理屬于實際意義的翻牌公司，還淮北礦業(yè)集團目前的母子公司管理屬于實際意義的翻牌公司，還 未形成現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的管理體系未形成現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的管理體系 管理和控制體系的完善，現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的建立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明晰管理和控制體系的完善，現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)的建立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系的明晰 完善集團內(nèi)部的激勵體系，各業(yè)務(wù)單元和各部門的協(xié)作，資源的協(xié)同完善集團內(nèi)部的激勵體系，各業(yè)務(wù)

18、單元和各部門的協(xié)作，資源的協(xié)同 母子公司的定位、職權(quán)劃分，母公司對子公司的培育母子公司的定位、職權(quán)劃分，母公司對子公司的培育 淮北礦業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)淮北礦業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 母子公司母子公司組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程控制流程控制 n母子公司之間 缺乏明確的定 位 n缺乏對子公司 的分類管理 n缺乏對子公司 的指導(dǎo)和扶持 n權(quán)責(zé)不對等 n單一的直線 職能制結(jié)構(gòu) n管理職能的 交叉和缺失 n工作不能按 計劃實施和 缺乏有效的 溝通 n流程的缺失 和有效的管 理和監(jiān)控手 段 n多為操作方 面的流程， 缺乏具體的 制度和流程 指導(dǎo) 人力資源人力資源 n缺乏崗位描 述，激勵體 系不完善 n人員的能力 集中于煤炭 行業(yè)

19、n培訓(xùn)體系混 亂，缺乏人 力資源職業(yè) 規(guī)劃 如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)戰(zhàn)略落地 組織目前的現(xiàn)狀組織目前的現(xiàn)狀組織發(fā)展的基石組織發(fā)展的基石組織發(fā)展的方向組織發(fā)展的方向 現(xiàn)在，淮北礦業(yè)是一家大規(guī)模專業(yè)化集團；未來，淮北礦業(yè)屬于現(xiàn)在，淮北礦業(yè)是一家大規(guī)模專業(yè)化集團；未來，淮北礦業(yè)屬于 大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型集團企業(yè)大型專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型集團企業(yè) 影響因素集權(quán)分權(quán) 發(fā)展階段 企業(yè)規(guī)模 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)布局 行業(yè)特點 管理水平 信息化水平 創(chuàng)業(yè)期（規(guī)模小、地域集中、 業(yè)務(wù)單一、組織簡單） 成長期（規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù) 趨于復(fù)雜、組織逐漸龐大） 成熟期（規(guī)模大、多點布

20、局、 業(yè)務(wù)復(fù)雜） 規(guī)模小（人員、資產(chǎn)少，組織簡單） 規(guī)模大（人員、資產(chǎn)多、組織復(fù)雜規(guī)模） 一元化（業(yè)務(wù)單一，業(yè)務(wù)單元差異小）多元化（業(yè)務(wù)多樣，業(yè)務(wù)單元差異大） 單點布局（業(yè)務(wù)集中在單個區(qū)域） 多點布局（業(yè)務(wù)集中在2個以上區(qū)域） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度高（運作需要業(yè)務(wù)單元之間 相互協(xié)作與支持） 業(yè)務(wù)單元關(guān)聯(lián)度低（業(yè)務(wù)單元可以獨立完成生 產(chǎn)、服務(wù)過程） 總部管理水平高（能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù) 單元） 總部管理水平低（不能有效指導(dǎo)和監(jiān)督各業(yè)務(wù) 單元） 信息化水平高（信息的收集、處理能力強）信息化水平低（信息的收集、處理能力差） 集權(quán)文化（總部具有權(quán)威、決策有統(tǒng)一性） 分權(quán)文化（業(yè)務(wù)單元積極性高、追求決策速度

21、企業(yè)文化 集權(quán)與分權(quán) 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2現(xiàn)在未來 1 因此，淮北礦業(yè)集團在職能行使方式上應(yīng)該傾向于集權(quán)和分權(quán)的因此，淮北礦業(yè)集團在職能行使方式上應(yīng)該傾向于集權(quán)和分權(quán)的 結(jié)合，集團總部的定位是戰(zhàn)略中心、投資中心、績效監(jiān)控中心結(jié)合，集團總部的定位是戰(zhàn)略中心、投資中心、績效監(jiān)控中心 n 企業(yè)處于主業(yè)成長期向相關(guān)多元化過渡 的階段，規(guī)模迅速擴張、業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜、 組織逐漸龐大 n 企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，組織結(jié)構(gòu)日趨復(fù)雜 n 業(yè)務(wù)單元相對依賴 n 單點或多點布局 n 主業(yè)突出，同時以主業(yè)為基礎(chǔ)的相關(guān)多 元化發(fā)展 n 管理水平逐漸提高 n 信息化水平逐漸提高 n

22、集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的企業(yè)文化 n 戰(zhàn)略管理：集團總部制定并負(fù)責(zé)實施、監(jiān)控各級戰(zhàn)略； 對于下屬的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實施集團制定的戰(zhàn)略 n 投資管理：集團總部擁有全部內(nèi)外部投資和資產(chǎn)處置權(quán)， 業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán) n 財務(wù)管理：集團總部制定并負(fù)責(zé)實施融資和資金使用計 劃，進行財務(wù)管理 n 人力資源管理：集團總部負(fù)責(zé)下屬公司高層和中層重要 管理人員的任免和管理 n 生產(chǎn)管理：集團總部制定生產(chǎn)計劃并負(fù)責(zé)管理下屬企業(yè) 的生產(chǎn)運作；對于進入成長期的業(yè)務(wù)單元，由其負(fù)責(zé)實 施集團制定的生產(chǎn)計劃 n 營銷管理：集團總部和業(yè)務(wù)單元合作營銷 n 研發(fā)管理：集團總部和業(yè)務(wù)單元合作研發(fā)計劃 專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型集團專業(yè)化網(wǎng)絡(luò)型

23、集團管理控制模式特征管理控制模式特征 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 n 前言 n 集團總部定位 n 下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式下屬業(yè)務(wù)單元分類管理模式 n 母子公司（集團）管控體系 w 組織保障 w 靜態(tài)管理系統(tǒng) -人事控制 -財務(wù)控制 -信息控制 -權(quán)限控制 w 動態(tài)管理系統(tǒng) -戰(zhàn)略管理系統(tǒng) -經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) -預(yù)算管理系統(tǒng) -業(yè)績管理系統(tǒng) 按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系，淮北礦業(yè)集團目前各二級下屬業(yè)務(wù)單位大致可分按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系，淮北礦業(yè)集團目前各二級下屬業(yè)務(wù)單位大致可分 為直屬單位、全資子公司、控股子公司三類為直屬單位、全資子公司、控股子公司三類 淮北礦業(yè)集團淮北礦業(yè)集團 煤業(yè)公司 雷鳴科化 金蟾藥業(yè) 臨渙焦化 多經(jīng)總公司 綠原

24、公司 雙龍公司 新興公司 控股子公司控股子公司 學(xué)校等 相王旅游集團 物業(yè)總公司 勘探工程公司 工程建設(shè)公司 機電裝備公司 全資子公司全資子公司 職防院 醫(yī)療集團 直屬單位直屬單位 在在確定對子公司的管理目標(biāo)和管理重點時，要充分考慮不同業(yè)務(wù)確定對子公司的管理目標(biāo)和管理重點時，要充分考慮不同業(yè)務(wù) 單元的特征，建立有針對性的復(fù)合型管理模式單元的特征，建立有針對性的復(fù)合型管理模式 運營 管理 戰(zhàn)略 規(guī)劃 戰(zhàn)略 控制 資金 投資 集團干預(yù)的程度集團干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度 同一業(yè) 務(wù)系統(tǒng) 分立共享 技能 共享業(yè) 務(wù)系統(tǒng) c 效益 監(jiān)控 b 扶持 a 指標(biāo) 管理 d 風(fēng)險

25、監(jiān)控 n設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控 n在下屬企業(yè)需要的時候，提供必要的技 能和資源支持，主要是資金和外部資源 整合的支持 模式模式集團管理的目標(biāo)集團管理的目標(biāo)集團管理的重點集團管理的重點 指標(biāo)指標(biāo) 管理管理 幫助下屬企業(yè)建立 核心競爭能力 n決定下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃 n決定下屬企業(yè)的重大投資項目，并參與 實施 n協(xié)助下屬企業(yè)開展外部資源的整合及建 立系統(tǒng)的管理和運營體系 n提供任何必要的技能和資源支持，如項 目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企 業(yè)建立自已的核心能力 扶持扶持 增加利潤，提高資 產(chǎn)短期價值創(chuàng)造能 力 n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 n必要的時候，適當(dāng)投入資源，保證投入 的快速收回

26、n盡可能避免對集團技能和資源的長時間 占用 效益效益 監(jiān)控監(jiān)控 淮北礦業(yè)集團復(fù)合型的管理模式淮北礦業(yè)集團復(fù)合型的管理模式 使下屬企業(yè)具有持 續(xù)的盈利能力，實 現(xiàn)集團的財務(wù)目標(biāo) 減少虧損，控制風(fēng) 險，提高資產(chǎn)價值 n密切監(jiān)控經(jīng)營狀況及現(xiàn)金流 n必要的時候，通過資產(chǎn)重組實現(xiàn)價值提 升，選擇最佳時機退出 n盡可能避免對集團技能和資源的消耗 風(fēng)險風(fēng)險 監(jiān)控監(jiān)控 指標(biāo)管理型適用于煤炭業(yè)務(wù)板塊指標(biāo)管理型適用于煤炭業(yè)務(wù)板塊 在集團中的地位在集團中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團隊管理團隊 面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n 有較為清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)營策略相對完善 n 盈利模式比較固定，集團不用投入太

27、多管理精力 n 把握國家政策變化，適度投入 n 形成了較為完整的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng) n 及時了解運營狀況、有效控制成本是關(guān)鍵 n 煤炭行業(yè)的整合和競爭日益加劇，發(fā)展存在著一定的不確定性 n 進一步擴展業(yè)務(wù)受國家政策限制 n 基本形成了一支具有行業(yè)實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的管理團隊 n 現(xiàn)有管理團隊能對運營中的具體事務(wù)進行有效管理 板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 n 是集團支柱性業(yè)務(wù)，在集團總資產(chǎn)及利潤中占有絕對份額 集團的管理功能集團的管理功能指標(biāo)管理型（煤炭業(yè)務(wù)板塊）指標(biāo)管理型（煤炭業(yè)務(wù)板塊） n 根據(jù)板塊業(yè)務(wù)的發(fā)展特點，制定績效目標(biāo)并考核 n 績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo) n 監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、

28、成本費用、利潤和現(xiàn)金流情況財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 負(fù)責(zé)投資負(fù)責(zé)投資 n 決定板塊業(yè)務(wù)的重大投資項目并負(fù)責(zé)實施 n 監(jiān)控板塊業(yè)務(wù)在政策上有無潛在的或異常的風(fēng)險，并提出對策 n 決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項的方案并負(fù)責(zé)實施 運營風(fēng)險運營風(fēng)險 n 監(jiān)控運營中的資產(chǎn)安全 n 監(jiān)控運營中的生產(chǎn)安全 n 政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持 n 協(xié)調(diào)板塊業(yè)務(wù)和外界的信息交流 運營支持運營支持 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能管理 n 負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的任免 n 審批薪酬、激勵體系，并監(jiān)控實施 n 人員總體結(jié)構(gòu)和數(shù)量的控制 人力資源人力資源 財務(wù)財務(wù) n 由集團總部直接進行財務(wù)管理 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) n

29、 納入集團統(tǒng)一的信息系統(tǒng) 扶持型適用于焦化電業(yè)務(wù)板塊扶持型適用于焦化電業(yè)務(wù)板塊 在集團中的地位在集團中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團隊管理團隊 面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n 與集團的發(fā)展戰(zhàn)略相一致 n 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略正在形成過程當(dāng)中，需要進一步明晰 n 核心能力正在形成當(dāng)中，需要積極投入和進一步扶持 n 尚未形成完整的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng) n 盈利模式尚沒有明確 n 管理體系和運營體系需要進一步完善 n 人才缺乏 n 受國家政策影響較大 n 管理團隊需進一步提高行業(yè)實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗 n 缺乏系統(tǒng)的專業(yè)人才和管理人才 板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 n 是集團未來支柱性業(yè)務(wù)之一，未來核

30、心業(yè)務(wù)之一，在將來集團總 資產(chǎn)及利潤中占有較大份額 集團的管理功能集團的管理功能扶持型（焦化電業(yè)務(wù)板塊）扶持型（焦化電業(yè)務(wù)板塊） n 制定所屬企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)規(guī)劃 n 監(jiān)督下屬企業(yè)的戰(zhàn)略實施 n 監(jiān)控下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)收入、成本費用、利潤和現(xiàn)金流情況 財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險 制定戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略 確定目標(biāo)確定目標(biāo) n 制定下屬企業(yè)的績效目標(biāo)并考核 n 績效目標(biāo)不但包括財務(wù)類的結(jié)果型指標(biāo)，也包括市場類、內(nèi)部營運類等成長型指 標(biāo) 運營風(fēng)險運營風(fēng)險 n 監(jiān)控經(jīng)營計劃的實施情況 n 審批運營過程中的重大經(jīng)營決策、重大資金支出、重大合同等 n 政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持 n 內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)的整合 n 內(nèi)部資源

31、、資金等方面的支持 運營支持運營支持 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能管理 n 負(fù)責(zé)下屬企業(yè)高層、中層管理人員的任免 n 審批下屬企業(yè)薪酬、激勵體系，并監(jiān)控實施 n 人員總體結(jié)構(gòu)和數(shù)量的控制 人力資源人力資源 財務(wù)財務(wù) n 納入集團統(tǒng)一的預(yù)算體系 n 資金集中管理 n 監(jiān)控財務(wù)實施 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng) n 納入集團統(tǒng)一的信息系統(tǒng) 負(fù)責(zé)投資負(fù)責(zé)投資 n 監(jiān)控經(jīng)濟、政策變化，提出相應(yīng)對策 n 負(fù)責(zé)投資項目方案的策劃和具體實施 n 負(fù)責(zé)投資項目與原有業(yè)務(wù)的整合 效益監(jiān)控型適用于機電裝備公司、雷鳴科化、工程建設(shè)公司、勘探效益監(jiān)控型適用于機電裝備公司、雷鳴科化、工程建設(shè)公司、勘探 工程公司等工程公司等

32、在集團中的地位在集團中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團隊管理團隊 面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n 業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團發(fā)展戰(zhàn)略不一致，作為階段性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)存在，對 公司業(yè)績有一定支撐 n 關(guān)注短期收益和投入資金的快速回收 n 盡可能避免對公司技術(shù)和資源的長時間占用 n 必要的時候，適當(dāng)投入 n 形成了相對完備的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng) n 有一定市場競爭力 n 同業(yè)競爭激烈 n 集團資源投入有限 n 存在短期回報與長遠(yuǎn)發(fā)展的矛盾 n 需有效控制風(fēng)險 n 基本形成了一支具有行業(yè)實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的管理團隊 n 現(xiàn)有團隊能對運營中的具體事務(wù)進行有效管理 板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 n 是集團階段

33、性戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，在集團總資產(chǎn)及利潤中占有一定份額 集團的管理功能集團的管理功能效益監(jiān)控型（機電裝備公司、雷鳴科化、工程效益監(jiān)控型（機電裝備公司、雷鳴科化、工程 建設(shè)公司、勘探工程公司）建設(shè)公司、勘探工程公司） n 根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況，制定績效目標(biāo)并考核 n 績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo) n 監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本費用、利潤和現(xiàn)金流情況財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 負(fù)責(zé)投資負(fù)責(zé)投資 n 審批下屬公司項目投資方案 n 監(jiān)控下屬公司項目的具體實施 n 決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項的方案并負(fù)責(zé)實施 運營風(fēng)險運營風(fēng)險 n 監(jiān)控經(jīng)營計劃的實施情況 n 審批經(jīng)營中的重大決策、重大資金支出、重大合同簽訂等 n 政

34、府關(guān)系及其他外部資源整合的支持 n 適當(dāng)?shù)馁Y金支持 運營支持運營支持 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能管理 n 負(fù)責(zé)下屬企業(yè)經(jīng)理層和重要崗位人員的任免 n 監(jiān)控薪酬、激勵體系實施 n 人員總體結(jié)構(gòu)和數(shù)量的控制 人力資源人力資源 財務(wù)財務(wù) 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)n 納入集團統(tǒng)一的信息系統(tǒng) n 納入集團統(tǒng)一的預(yù)算體系 n 資金集中管理 n 監(jiān)控財務(wù)實施 風(fēng)險監(jiān)控型適用于金蟬藥業(yè)、相王旅游、多經(jīng)總公司等風(fēng)險監(jiān)控型適用于金蟬藥業(yè)、相王旅游、多經(jīng)總公司等 在集團中的地位在集團中的地位 發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)系統(tǒng)業(yè)務(wù)系統(tǒng) 管理團隊管理團隊 面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn) n 業(yè)務(wù)領(lǐng)域與集團的發(fā)展戰(zhàn)略不一致 n 對集團利

35、潤沒有支撐 n 避免對集團技術(shù)和資源的消耗，嚴(yán)格控制投入 n 形成了較為完整的業(yè)務(wù)運營系統(tǒng) n 市場競爭力很弱 n 同業(yè)競爭激烈 n 需有效避免吞噬集團的利潤和現(xiàn)金流 n 集團無意再投入 n 需要提高產(chǎn)品質(zhì)量和資產(chǎn)價值 n 基本形成了一支具有行業(yè)實踐經(jīng)驗和管理經(jīng)驗的管理團隊 n 現(xiàn)有團隊能對運營中的具體事務(wù)進行有效管理 板塊企業(yè)的典型特征板塊企業(yè)的典型特征 n 非集團主要業(yè)務(wù)，在集團總資產(chǎn)中占有一定份額，利潤貢獻(xiàn)較小或 者沒有利潤貢獻(xiàn)甚至虧損 集團的管理功能集團的管理功能風(fēng)險監(jiān)控型風(fēng)險監(jiān)控型 n 根據(jù)業(yè)務(wù)拓展情況，制定績效目標(biāo)并考核 n 績效目標(biāo)主要包括結(jié)果性的財務(wù)目標(biāo) n 監(jiān)控業(yè)務(wù)收入、成本

36、費用和現(xiàn)金流情況財務(wù)風(fēng)險財務(wù)風(fēng)險 制定目標(biāo)制定目標(biāo) 負(fù)責(zé)投資負(fù)責(zé)投資 n 決定板塊業(yè)務(wù)重大重組事項的方案并負(fù)責(zé)實施 運營風(fēng)險運營風(fēng)險 n 監(jiān)控經(jīng)營計劃的實施情況 n 審批經(jīng)營中的重大決策、重大資金支出、重大合同簽訂等 n 政府關(guān)系及其他外部資源整合的支持 運營支持運營支持 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險控制 運營協(xié)調(diào) 職能管理 n 負(fù)責(zé)下屬企業(yè)經(jīng)理層和重要崗位人員的任免 n 監(jiān)控薪酬、激勵體系實施 n 負(fù)責(zé)下屬企業(yè)的人力資源政策 人力資源人力資源 財務(wù)財務(wù) 信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)n 納入集團統(tǒng)一的信息系統(tǒng) n 納入集團統(tǒng)一的預(yù)算體系 n 資金集中管理 n 監(jiān)控財務(wù)實施 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 n 母子公司（集團）管控體系母子公司

37、（集團）管控體系 w 組織保障 w 靜態(tài)管理系統(tǒng) -人事控制 -財務(wù)控制 -信息控制 -權(quán)限控制 w 動態(tài)管理系統(tǒng) -戰(zhàn)略管理系統(tǒng) -經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) -預(yù)算管理系統(tǒng) -業(yè)績管理系統(tǒng) 在對子公司管理的運作方式上，遵循管理、法律兩條線的原則在對子公司管理的運作方式上，遵循管理、法律兩條線的原則 母子公司 管理運作原則 需要母公司決定、審批的事項，必須嚴(yán)格執(zhí)行 母公司決定、審批的事項，通過代表母公司股權(quán)的股東 代表在子公司股東會上行使表決權(quán)，通過代表母公司股 權(quán)的董事人員在子公司董事會上行使表決權(quán)，最終決策 通過子公司股東會或董事會形成 管理架構(gòu)是實質(zhì)，法律架構(gòu)是形式，實質(zhì)決定形式管理架構(gòu)是實質(zhì)，

38、法律架構(gòu)是形式，實質(zhì)決定形式 管理架構(gòu)法律架構(gòu) 總公司 業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部 總公司 二級 子公司1 二級 子公司2 二級 子公司3 三級子公司三級子公司三級子公司 = / n管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對 經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu) n管理架構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，關(guān)鍵業(yè)績 考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的 n法律架構(gòu)是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán) 的控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) n法律架構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來 實現(xiàn)的 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 n 前言 n 集團總部定位 n 母子公司（集團）管控體系母子公司（集團）管控體系 w 組織保障組織保障 w 靜態(tài)管理

39、系統(tǒng) -人事控制 -財務(wù)控制 -信息控制 -權(quán)限控制 w 動態(tài)管理系統(tǒng) -戰(zhàn)略管理系統(tǒng) -經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) -預(yù)算管理系統(tǒng) -業(yè)績管理系統(tǒng) 組織保障是母子公司（集團）管控體系正常運行的前提組織保障是母子公司（集團）管控體系正常運行的前提 組織保障組織保障 集團董事會集團董事會 集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理/ /主管副總經(jīng)理主管副總經(jīng)理集團總部相關(guān)職能部門集團總部相關(guān)職能部門 外派董事長外派董事長/ /董事董事 外派監(jiān)事外派監(jiān)事 外派經(jīng)營負(fù)責(zé)人外派經(jīng)營負(fù)責(zé)人 外派財務(wù)負(fù)責(zé)人外派財務(wù)負(fù)責(zé)人 n母子公司管控體系的有效運轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機構(gòu)/部門/崗位之間進行權(quán)、責(zé)、利關(guān) 系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃

40、分功能，以形成有效的制衡和約束機制。 集團董事會、總經(jīng)理集團董事會、總經(jīng)理/ /分管副總經(jīng)理相關(guān)職責(zé)分管副總經(jīng)理相關(guān)職責(zé) 集團董事會集團董事會總經(jīng)理總經(jīng)理/ /分管副總經(jīng)理分管副總經(jīng)理 n決定各直屬單位/子公司戰(zhàn)略發(fā) 展規(guī)劃； n決定各直屬單位/子公司管理的 體制； n決定各直屬單位/子公司年度經(jīng) 營計劃與預(yù)算； n決定外派董事、監(jiān)事和子公司 高層經(jīng)營管理人員； n決定各直屬單位/子公司對外投 資，重大資本性支出，重大資產(chǎn) 處置，開設(shè)孫公司，重大合同、 擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算 ，重大技術(shù)改造和基建投資等重 大決策。 n根據(jù)集團整體部署領(lǐng)導(dǎo)各直屬 單位/子公司的日常管理工作； n協(xié)調(diào)集團各

41、職能管理部門之間 涉及子公司管理的相關(guān)工作； n協(xié)調(diào)處理集團為各子公司生產(chǎn) 、運營提供相關(guān)保障、服務(wù)方面 的事項。 集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展部戰(zhàn)略發(fā)展部 n 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 - 負(fù)責(zé)建立企業(yè)內(nèi)部的信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究內(nèi)外部環(huán)境； - 負(fù)責(zé)擬定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，組織集團總部各部門共同擬定業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略； - 組織召開業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略質(zhì)詢會，并根據(jù)集團領(lǐng)導(dǎo)意見組織業(yè)務(wù)單元進行修改，最終形成集團整體、業(yè)務(wù) 和職能戰(zhàn)略； - 組織協(xié)調(diào)實施戰(zhàn)略規(guī)劃方案，指導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略的實施效果，分析偏差、提出改進措施，并 進行相應(yīng)的業(yè)績考核 n 經(jīng)營計劃管理經(jīng)營計劃管理

42、/ /業(yè)績考核業(yè)績考核 - 組織制定集團年度經(jīng)營計劃，并組織檢查和實施； - 負(fù)責(zé)制定下屬業(yè)務(wù)單元、集團總部各部門績效目標(biāo)考核體系，包括考核指標(biāo)、具體考核辦法等，并組織 實施 n 組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)/ /體系管理體系管理 - 負(fù)責(zé)建立并不斷完善對下屬單位的管控體系； - 負(fù)責(zé)根據(jù)集團發(fā)展的需要適時地提出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、增設(shè)及其職能規(guī)劃建議； - 對集團主要流程和管理制度進行定期評估，提出調(diào)整方案建議 集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)投資管理部投資管理部 n 投融資管理投融資管理 - 分析經(jīng)濟形勢，對集團的投資、融資項目進行市場調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和可行性分析； - 設(shè)計投資、融資項目,并

43、對其進行財務(wù)預(yù)測、風(fēng)險分析； - 為投資項目準(zhǔn)備推介性文件，編制投資調(diào)研報告、可行性研究報告及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項目實 施計劃和行動方案，供集團領(lǐng)導(dǎo)和潛在客戶參考； - 組織投融資項目談判，建立并保持與合作伙伴、主管部門和潛在客戶的良好的業(yè)務(wù)關(guān)系 n 股權(quán)管理和基建投資項目管理股權(quán)管理和基建投資項目管理 - 負(fù)責(zé)投資項目的直接或間接管理，監(jiān)控和分析投資項目的經(jīng)營管理，并及時提出業(yè)務(wù)拓展和管理改進的 建議； - 負(fù)責(zé)對集團各全資子公司、控股子公司、參股子公司進行日常的股權(quán)管理，負(fù)責(zé)外派董事、監(jiān)事人員的 日常管理工作； - 負(fù)責(zé)集團下屬各在建基建項目的日常管理及預(yù)決算工作。 集團總部職能部門

44、相關(guān)職責(zé)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)人力資源部人力資源部 n 人力資源規(guī)劃和人員配置人力資源規(guī)劃和人員配置 - 根據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)單元需求，編制集團人力資源規(guī)劃與年度人力資源工作計劃，并組織實 施； - 負(fù)責(zé)制訂集團人才招聘政策并負(fù)責(zé)集團總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的招聘工作； - 負(fù)責(zé)集團定崗定編工作； n 薪酬管理薪酬管理 - 組織制訂集團薪酬與激勵制度并組織實施； - 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃和用工計劃，組織編制集團工資總額計劃并檢查、考核執(zhí)行情況； - 負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計分析集團整體薪酬信息，就異常情況提出處理意見； n 績效考核管理績效考核管理 - 組織制訂集團績效考核政策，并負(fù)責(zé)集團總部人員及

45、下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核工作； - 負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計分析集團整體績效考核信息，就異常情況提出處理意見； n 人力資源培訓(xùn)和開發(fā)人力資源培訓(xùn)和開發(fā) - 組織制訂集團培訓(xùn)政策，并負(fù)責(zé)集團總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)工作； - 組織制定集團員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并組織實施； n 對下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持對下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持 - 組織培訓(xùn)下屬企業(yè)經(jīng)營者和人力資源部門員工，并定期檢查和指導(dǎo)； - 協(xié)助下屬企業(yè)解決人力資源工作中存在的主要問題。 集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部 n 財務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行財務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行 - 集團財務(wù)制度的擬定、調(diào)整與財務(wù)制度的監(jiān)督

46、執(zhí)行； n 預(yù)算管理預(yù)算管理 - 集團內(nèi)全部單位預(yù)算擬定、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算執(zhí)行工作的指導(dǎo)、監(jiān)督； - 對各下屬單位、集團總部預(yù)算外支出的審核或報批； n 財務(wù)管控和服務(wù)財務(wù)管控和服務(wù) - 負(fù)責(zé)下屬單位財務(wù)的管控與服務(wù)工作； - 負(fù)責(zé)在集團信息化管理部門或人員的協(xié)助下建立并完善集團財務(wù)信息體系； n 會計核算會計核算 - 集團總部會計核算，指導(dǎo)各下屬單位會計核算工作； n 財務(wù)分析財務(wù)分析 - 定期開展集團財務(wù)分析，向集團領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門提供管理支持； - 負(fù)責(zé)編制、匯總、合并會計報表和集團的對外會計信息披露工作； n 資金、資產(chǎn)與投資管理資金、資產(chǎn)與投資管理 - 負(fù)責(zé)集團資金的籌措、管理與分析工作

47、； - 參與集團投資決策，并負(fù)責(zé)相關(guān)事宜； - 集團內(nèi)產(chǎn)權(quán)登記、劃轉(zhuǎn)、交易、處置和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)評估項目的核準(zhǔn)與備案； - 集團內(nèi)全部單位的對外擔(dān)保審核、財產(chǎn)抵押的統(tǒng)一審核與管理； n 稅務(wù)籌劃稅務(wù)籌劃 - 集團整體的稅務(wù)統(tǒng)一籌劃。 集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)資金管理中心資金管理中心 n 結(jié)算管理結(jié)算管理 - 負(fù)責(zé)研究制定并執(zhí)行集團貨幣資金管理辦法； - 監(jiān)督集團財務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行； - 負(fù)責(zé)集團貨幣資金的收支管理，按照預(yù)算方案，審批貨幣資金的收支計劃并負(fù)責(zé)辦理有關(guān)信貸業(yè)務(wù)； - 調(diào)劑集團內(nèi)資金需求，保持集團資金流暢； - 負(fù)責(zé)資金成本的核算、優(yōu)化工作； - 定期制定報表

48、并呈報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門； - 負(fù)責(zé)定期更新系統(tǒng)資金使用計劃； n 資本運作支持資本運作支持 - 參與設(shè)計投融資方案，根據(jù)資金需求計劃分解投融資任務(wù)； - 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對進行中的資本運作項目提供有關(guān)資金使用方面的支持； - 協(xié)同投資管理部完成項目兼并、收購工作。 集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)集團辦公室集團辦公室 n 日常行政管理 - 負(fù)責(zé)安排總經(jīng)理辦公會、集團重大會議等，并負(fù)責(zé)議定事項的督辦工作； - 負(fù)責(zé)集團總部公文處理工作； - 負(fù)責(zé)集團總部文秘工作； - 協(xié)助集團總部領(lǐng)導(dǎo)辦理日常事務(wù)； - 負(fù)責(zé)集團總部對外聯(lián)絡(luò)及接待任務(wù)； - 負(fù)責(zé)集團總部印鑒管理工作； - 負(fù)責(zé)集

49、團總部文書檔案、業(yè)務(wù)檔案管理工作 n 后勤保障管理 - 負(fù)責(zé)集團總部固定資產(chǎn)購置、車輛調(diào)度等后勤工作的協(xié)調(diào)管理工作； - 負(fù)責(zé)集團總部突發(fā)事件協(xié)調(diào)、處理工作； - 負(fù)責(zé)集團工商登記、變更及年檢工作；組織機構(gòu)代碼證、法定代表人身份證明書的管理工作。 集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)集團總部職能部門相關(guān)職責(zé)審計部審計部 n 審計制度建設(shè)及執(zhí)行 - 負(fù)責(zé)制訂集團內(nèi)部審計、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度，并對子公司、控股公司內(nèi)部審計工作進行指導(dǎo)； n 審計監(jiān)督 - 負(fù)責(zé)對集團總部職能部門、子公司、控股公司、投資項目財務(wù)收支及其經(jīng)營管理活動的真實、合法、合 規(guī)、效益、風(fēng)險和內(nèi)部控制等進行審計監(jiān)督； - 負(fù)責(zé)對集團總部中

50、層管理人員、外派的高管人員進行任期經(jīng)濟責(zé)任審計評價； - 負(fù)責(zé)對子公司、控股公司以及投資項目的經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)的完成情況進行審計確認(rèn)； - 負(fù)責(zé)對集團基建工程、修繕工程以及技術(shù)改造項目的審計； - 參與組織有關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購的招標(biāo)工作，并對標(biāo)的進行審查； - 圍繞集團發(fā)展中的綜合性、普遍性、傾向性的問題開展審計調(diào)研，為集團領(lǐng)導(dǎo)決策提供理論依據(jù)； - 負(fù)責(zé)對集團經(jīng)濟合同事項和投資項目進行事前審計監(jiān)督； n 聯(lián)絡(luò)外部審計機構(gòu) - 負(fù)責(zé)組織各項重要委托社會審計機構(gòu)的業(yè)務(wù)，并對社會審計機構(gòu)出具的審計結(jié)果進行評審； - 負(fù)責(zé)與外部監(jiān)管部門（證監(jiān)會、審計、財政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系。 外派

51、董事長外派董事長/ /董事、外派監(jiān)事相關(guān)職責(zé)董事、外派監(jiān)事相關(guān)職責(zé) 外派董事長外派董事長/ /董事董事外派監(jiān)事外派監(jiān)事 n參與決定子公司的經(jīng)營計劃和投資方案； n參與制定子公司的年度財務(wù)預(yù)算方案； n參與制定子公司的利潤分配方案和彌補虧損 方案； n參與制定子公司增加或者減少注冊資本的方 案； n參與決定公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置，擬定子 公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案 ； n參與對子公司重要負(fù)責(zé)人的聘任或者解聘決 定； n參與制定子公司內(nèi)部管理機構(gòu)的設(shè)置方案； n定期了解子公司的經(jīng)營管理情況并提交分析 報告； n及時向集團總部匯報子公司重大經(jīng)營決策情 況； n負(fù)責(zé)完成交辦的其它有關(guān)子公

52、司的工作。 n參與監(jiān)督檢查子公司財務(wù)狀況 ； n負(fù)責(zé)對董事、子公司經(jīng)理執(zhí)行 公司職務(wù)時違反法律、法規(guī)或者 公司章程的行為進行監(jiān)督； n定期了解子公司的經(jīng)營管理情 況并提交分析報告； n及時向集團總部匯報子公司重 大經(jīng)營決策情況； n負(fù)責(zé)完成交辦的其它有關(guān)子公 司的工作。 外派經(jīng)營負(fù)責(zé)人、外派財務(wù)負(fù)責(zé)人相關(guān)職責(zé)外派經(jīng)營負(fù)責(zé)人、外派財務(wù)負(fù)責(zé)人相關(guān)職責(zé) 外派子公司總經(jīng)理外派子公司總經(jīng)理外派財務(wù)負(fù)責(zé)人外派財務(wù)負(fù)責(zé)人 n負(fù)責(zé)組織實施子公司的經(jīng)營計 劃； n定期提交子公司的經(jīng)營管理情 況分析報告； n及時向集團總部匯報子公司重 大經(jīng)營決策情況； n定期向集團總部進行述職。 n負(fù)責(zé)所在子公司的財務(wù)工作； n

53、定期提交子公司的財務(wù)分析報 告； n定期向集團總部匯報子公司生 產(chǎn)經(jīng)營和執(zhí)行財經(jīng)紀(jì)律情況； n及時向集團總部匯報子公司重 大財務(wù)事項，在必要時，提出審 計建議； n對所在子公司的資金籌措，使 用和調(diào)度、貸款擔(dān)保、抵押、對 外投資、基建技術(shù)改造、資產(chǎn)重 組等重大決策實施財務(wù)監(jiān)督，并 及時向集團總部進行匯報； n定期向集團總部進行述職。 在明確各相關(guān)機構(gòu)在明確各相關(guān)機構(gòu)/ /部門部門/ /崗位相應(yīng)職責(zé)的基礎(chǔ)上，配合關(guān)鍵控制崗位相應(yīng)職責(zé)的基礎(chǔ)上，配合關(guān)鍵控制 手段和途徑，形成張馳有度、動靜結(jié)合的母子公司管控體系手段和途徑，形成張馳有度、動靜結(jié)合的母子公司管控體系 組織保障組織保障 靜態(tài)管理系統(tǒng)靜態(tài)管

54、理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng)動態(tài)管理系統(tǒng) n人事控制 n財務(wù)控制 n信息控制 n權(quán)限控制 n戰(zhàn)略管理系統(tǒng) n經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) n預(yù)算管理系統(tǒng) n業(yè)績管理系統(tǒng) 直屬單位全資子公司控股子公司 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 n 母子公司（集團）管控體系 w 組織保障 w 靜態(tài)管理系統(tǒng)靜態(tài)管理系統(tǒng) -人事控制 -財務(wù)控制 -信息控制 -權(quán)限控制 w 動態(tài)管理系統(tǒng) -戰(zhàn)略管理系統(tǒng) -經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) -預(yù)算管理系統(tǒng) -業(yè)績管理系統(tǒng) 靜態(tài)管理系統(tǒng)是集團母子公司管控的實現(xiàn)途徑靜態(tài)管理系統(tǒng)是集團母子公司管控的實現(xiàn)途徑 人事控制人事控制 - 對各子公司的關(guān)鍵崗 位進行人事控制，保 證集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃 的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng) 營活動符合集團的整

55、體利益； - 各子公司關(guān)鍵崗位可 以包括外派董事長/董 事、外派監(jiān)事、子公 司總經(jīng)理、外派財務(wù) 負(fù)責(zé)人等； - 各直屬單位關(guān)鍵崗位 包括總經(jīng)理、副總經(jīng) 理、總會計師等。 財務(wù)控制財務(wù)控制 - 包括建立統(tǒng)一的財務(wù)管理 體系，實現(xiàn)對各子公司收 入和支出控制、內(nèi)部審計 和財務(wù)權(quán)限控制； - 集團統(tǒng)一辦理子公司的資 金收支，實時監(jiān)控資金收 支； - 集團對子公司實行財務(wù)主 管委派制。外派財務(wù)主管 由集團委派、代表集團對 子公司財務(wù)工作提供服務(wù) 和實施監(jiān)督； - 集團總部應(yīng)充分把握財務(wù) 這一命脈，對各子公司財 務(wù)活動進行嚴(yán)格的控制。 信息控制信息控制 - 通過建立和完善集團 下屬各子公司經(jīng)營管 理者定期

56、述職制度、 財務(wù)信息報告制度、 經(jīng)營者信息報告制度 、重大專項事務(wù)信息 報告制度、重大突發(fā) 事件報告制度，密切 跟蹤下屬各子公司的 經(jīng)營活動，保證集團 總部及時、準(zhǔn)確、全 面地掌握下屬各子公 司的生產(chǎn)運營信息。 權(quán)限控制權(quán)限控制 - 除了相關(guān)人事、財務(wù) 權(quán)限外，為保證集團 整體利益、決策科學(xué) 合理，防范經(jīng)營風(fēng)險 、約束和督導(dǎo)各子公 司的經(jīng)營行為，重大 事項的決策權(quán)也要在 母子公司之間進行明 確的劃分； - 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 是權(quán)限控制的組織保 障。 導(dǎo)讀導(dǎo)讀 n 母子公司（集團）管控體系 w 組織保障 w 靜態(tài)管理系統(tǒng)靜態(tài)管理系統(tǒng) -人事控制人事控制 -財務(wù)控制 -信息控制 -權(quán)限控制 w

57、動態(tài)管理系統(tǒng) -戰(zhàn)略管理系統(tǒng) -經(jīng)營計劃管理系統(tǒng) -預(yù)算管理系統(tǒng) -業(yè)績管理系統(tǒng) 建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司人事控制，首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司人事控制，首先要通過組織結(jié)構(gòu)來界 定母子公司人事管理關(guān)系定母子公司人事管理關(guān)系 集團董事會集團董事會 集團總經(jīng)理集團總經(jīng)理 人力資源部財務(wù)部 子公司 戰(zhàn)略發(fā)展部 辦公室財務(wù)部審計部人力資源部 其他部門 戰(zhàn)略與投資委員會薪酬委員會審計監(jiān)督委員會財務(wù)預(yù)算委員會 副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理 辦公室黨群部審計部投資管理部 集團對各子公司的人事管理主要是對人力資本進行管理集團對各子公司的人事管理主要是對人力資本進行管理 人事管理 人力資本管理人力資源

58、管理 監(jiān)事會經(jīng)理層 監(jiān)事會主席 監(jiān)事 總經(jīng)理 中層管理者 一般員工 董事會委派人員 副總經(jīng)理 董事長 董事 財務(wù)負(fù)責(zé)人 子公司的董事會、監(jiān)事會成員基子公司的董事會、監(jiān)事會成員基 本為集團中高層兼任，為此，此本為集團中高層兼任，為此，此 人事管理方案的設(shè)計對象是子公人事管理方案的設(shè)計對象是子公 司經(jīng)營者，財務(wù)委派人員的管理司經(jīng)營者，財務(wù)委派人員的管理 在財務(wù)部分體現(xiàn)在財務(wù)部分體現(xiàn) 集團董事會按照集團董事會按照公司法公司法、公司章程公司章程要求，授權(quán)集團經(jīng)理要求，授權(quán)集團經(jīng)理 層向子公司委派高層管理人員層向子公司委派高層管理人員 總經(jīng)理助理集團總經(jīng)理分管副總經(jīng)理 集團董事會 董事長 董事 監(jiān)事 財

59、務(wù)負(fù)責(zé)人 子公司高層管理人員子公司高層管理人員 n子公司的董事（包括董事長）按照公司法規(guī)定由各股東出任（除獨立董事之外）；集團化管理的母子公司之間，集 團總部為了自身利益的最大化，通常向子公司委派董事、監(jiān)事、財務(wù)人員等； n子公司委派人員的委派、績效考核等事項由集團董事會委托集團總部經(jīng)理層具體進行操作和管理。 人事控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn)人事控制主要通過對子公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來實現(xiàn) 管理內(nèi)容管理內(nèi)容 子子 公公 司司 人人 力力 資資 本本 管管 理理 管理原則（1）遵循人力資本價值最大化；（2）人力資本使用效能最大化；（3）人力資本道德風(fēng) 險最小化 管

60、理內(nèi)容（1）委派人員的任命；（2）委派人員的績效考核；（3）委派人員的信息化管理 管理程序集團董事會按照公司法、公司章程要求，授權(quán)集團經(jīng)理層向子公司委派高層管理 人員 管理制度由集團經(jīng)理層負(fù)責(zé)制定委派人員的相關(guān)管理制度 管理方法集團對委派人員采取述職報告、績效考核相結(jié)合的方式 管理責(zé)任由集團經(jīng)理層負(fù)責(zé)對子公司委派人員進行績效考核，集團董事會薪酬委員會負(fù)責(zé)子公司委 派人員的薪酬方案設(shè)計，集團董事會審計委員會對子公司委派人員進行經(jīng)濟行為審計 子子 公公 司司 人人 力力 資資 源源 管管 理理 集集 團團 總總 部部 職能定位集團總部人力資源部僅負(fù)責(zé)子公司人力資源宏觀管理，即子公司人力資源總體方案