人力資源管理的核心

1、人力資源管理的核心一件微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作，職員會感動一生，銘 記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。盡管人力資源治理者采取了各種各樣的措施去達(dá)成治理目標(biāo)，但其努力 都離不開“選人，育人，用人，留人”的治理核心。選人通行的聘請程序我們慣常的聘請程序（也是專門多知名公司通用的程序）是：公布聘請 廣告，收集應(yīng)聘資料，對應(yīng)聘資料初選，約見面試，填寫公司要求的履歷 表，參加聘請單位主持的筆試（專業(yè)知識，外語）、性向心理測試題，以及 技能測試，人力資源部和用人單位的面試，背景調(diào)查，錄用試用。展現(xiàn)你的實力和形象展現(xiàn)本公司實力和形象的設(shè)計是絕對不能馬虎的，“酒好不怕巷子深”的時代已

2、在離我們越來越遠(yuǎn)，應(yīng)聘者也在開始權(quán)衡他們立即加入的新集體 的份量，成功的聘請主管明白得恰當(dāng)?shù)耐其N公司的形象，聘請人員的素養(yǎng) 形象也被應(yīng)聘者當(dāng)作是公司形象的縮影，而安排下屬去聘請以后的上司決 不是恰當(dāng)?shù)摹Ｊ占瘧?yīng)聘資料的途徑，可能是內(nèi)部，或外部報刊、網(wǎng)站、人才交流中心、 勞動部門、獵頭公司、高等學(xué)校等。對應(yīng)聘者的技能考核要有針對性，例如考核傳呼小姐，會涉及語音，聲 線，打字速度，詞語表達(dá)能力等；考核印刷工，會涉及色盲測試等；考核 辦公室文員，運算機水平是必不可少的吧？對每一個職務(wù)，你都會有詳細(xì) 的崗位標(biāo)準(zhǔn)或工作講明書。人力架構(gòu)和編制，也是你決定人力補充的依據(jù) 之一。在約見面試時刻安排上，我主張按照

3、每位應(yīng)聘者的可能面談時刻作間隔 性的分段約見。尚有部分公司通知應(yīng)聘者面試時全部集中在同一時刻，也 許他們的觀點是“寧可人等我，不可我等人”，但應(yīng)聘者久等未獲面試安排 時便會猜疑公司的整體治理和效率。平常得燒香選人的另一個課題包括人力資源的儲備。時下大多數(shù)企業(yè)的人力資源治 理者差不多嘗到了招不到工的苦澀味，人力資源治理者不對當(dāng)前人才需求 進(jìn)行分析和與各人才生源地保持緊密聯(lián)系，是會給公司和個人都造成缺失 的。電子、機械、運算機類大專和本科生在相當(dāng)一段時刻內(nèi)仍是用人單位 的急需人才。育人要緊在于建立有效的培訓(xùn)系統(tǒng)。培訓(xùn)工作已逐步被大多數(shù)公司重視，專門是短期培訓(xùn)，因為立馬能夠收 到成效。培訓(xùn)在西方國家

4、被稱為教育和訓(xùn)練，有時也叫做開發(fā)。人力資源 治理者是需要制定短期（年度和月季周）和長期（二年，五年，甚至十年） 的培訓(xùn)打算的。一個有效的培訓(xùn)系統(tǒng)包括以下幾個方面：1需求 對部門培訓(xùn)申請（需求）進(jìn)行調(diào)查，也要主動對全公司各職系 進(jìn)行需求評估。2實施按新人和在職分類，設(shè)定相應(yīng)的培訓(xùn)課程，可分為公共課、理 論課、應(yīng)用課，涉及企業(yè)文化、品質(zhì)意識、業(yè)務(wù)知識、操作技能，然后按 不同需求進(jìn)行課目分析，經(jīng)征求各部門主管的意見后，便能夠組織師資力 量和確定教材實施培訓(xùn)。3考核分理論知識和上任后表現(xiàn)兩部分，考核成績應(yīng)當(dāng)公布，必要時 可頒發(fā)證書。4應(yīng)用 按照考核成績作出崗位資格和任職資格的確認(rèn)，必要時的工作 擴大和

5、豐富化，工作升遷，薪資調(diào)整等。用人職業(yè)規(guī)劃關(guān)于新人，人力資源治理者的一個重要課題是：職業(yè)生涯規(guī)則。在三個 月的試用期后，對新人進(jìn)行一次考核評估，同時跟他進(jìn)行一次正式的交流: 公司對他的期望，對他的個人進(jìn)展打算的安排，例如半年、一年、二年后 要達(dá)成的目標(biāo)，能夠享受的待遇，需要得到什么關(guān)心等，并定期檢查進(jìn)度 和評估成效，協(xié)助其達(dá)成。女性抬頭二十一世紀(jì)用人的一大明顯趨勢是：女性抬頭。在大多數(shù)公司，女性擔(dān) 任中高層職務(wù)的比例越來越大，看看你所在公司和周圍公司的女性就明白 了。因此，人力資源治理者在選人用人時必須摒棄性不偏見。內(nèi)部提升我一直主張公司的大部分職位空缺都采納內(nèi)部提升的政策，這關(guān)心我們 在建立

6、強有力的凝聚力和鼓舞職員制造業(yè)績方面起到了不可低估的作用， 也使一些奉獻(xiàn)大、表現(xiàn)優(yōu)秀的職員獲得更大的施展才能的舞臺，我們努力 制造雙贏的結(jié)果。不太快講“不”我們經(jīng)常會遇到如此的情形，當(dāng)你向下屬交代工作的時候，不管出于什 么用意，會有人向你提出不合你意的看法。作為上司的你，是滿腦子“順 我者昌，逆我者亡”的惱羞呢，依舊武斷的趕忙講“不”？深諳治理之道 的上司明白得拿一些“無關(guān)緊要”的項目給下屬去“試一試”：如果他的方 法正確，你不是多了顆智多星嗎？他在今后工作中也許能發(fā)揮更多制造性。 如果他的方法錯了，他會在內(nèi)心琢磨，姜是老的辣，下一次他會成熟地考 慮自己的方法；如果他有意搗亂，也能夠心服口服。

7、不太早、太快講“不”，否則下屬會當(dāng)你是個難相處的、官僚主義型的 上司，萬一扼殺了集體的制造性，豈不是得不償失？記住，不管你是對是 錯，太多爭辯都會損害融洽的合作氣氛，矛盾和對抗便由此萌芽。并非小事位高俸厚、受人仰慕的你，曾經(jīng)為一個雙手抱著大堆資料的一般文員順 手開過門嗎？曾經(jīng)為一個吃力拖貨上坡的工人順手推兩把嗎？曾經(jīng)為困惑 不已的下屬以你最不覺意的方式幫了個順手忙嗎？曾經(jīng)在充滿生氣的早晨 向迎面而過的職員順口咨詢聲早嗎？不認(rèn)為這是小事，正是這些微不足道的小事，或是你不經(jīng)意的一個動作， 令他們感動一生，銘記一生，他們會用百倍的努力來回報你和你的公司。 最起碼，關(guān)于勤勞善良的華夏人來講，你如此做是

8、可不能錯的。考核考評用人歷來主張唯賢，“人盡其才，物盡其用”是人力資源治理的最終目 的，達(dá)成這一目的的重要方式是合理公平的考核制度。考核應(yīng)做到“公平、 公平、公布”，考核是手段而非目的，因此，考核前將考評的標(biāo)準(zhǔn)公布化， 人人都明白目的和要求，才能盡力去爭取實現(xiàn)。趕驢子的故事古老而年青，有一頭驢子，你如何趕它，它都不肯動半步, 趕驢人因此在它面前晃動一個蘿卜，這驢子便跟著一直往前跑，等到了目 的地，趕驢人才將蘿卜給它吃。因此，如何樣得到蘿卜和能得到如何樣的 蘿卜關(guān)于職員來講是專門重要的?？己溯^宜采納兩級或三級考評，如上對下，下對上，平級考核，或由考 核小組完成?？己说膬?nèi)容要全面，“德、能、勤、績

9、、體”立體考核，同時 要兼顧本公司的實際，突出主次輕重?？己私Y(jié)果能夠在公司的專門的公告 欄公布，職員能夠?qū)己私Y(jié)果提出異議。因此，考核標(biāo)準(zhǔn)最好是能夠量化 的，才能夠讓人心服口服。末位剔除制有考核沒有獎懲是作用不大的。因此，除了將考核結(jié)果與工資、福利、 晉升掛鉤外，關(guān)于那些給蘿卜都不肯吃的職員來講，末位剔除制也許是一 個好方法。在歷次考核中，連續(xù)或年度累積超過幾次的職員，予以強制剔 除，讓素養(yǎng)差的人合理流失，而公司整體素養(yǎng)持續(xù)的周而復(fù)始、螺旋上升（而非循環(huán)上升）。留人既來之，則安之所謂“既來之，則安之”。新人聘請來了，就要想方法安撫他們，讓他 們產(chǎn)生歸屬感和敬業(yè)熱情，如果任其自生自滅，對雙方差不

10、多上一種缺失。 人人都在叫“以人為本”的口號，但是又有多少人真正做得到呢？忽視溝通的悲劇治理的一大誤區(qū)是：忽視了職員之間的溝通。據(jù)分析，人類除了睡覺外, 70%的時刻是用在人際溝通上的。同時，人力資源治理者還應(yīng)有對職員之間的人際關(guān)系的洞悉預(yù)見能力， 發(fā)覺僵局及時調(diào)解潤和，幸免關(guān)系惡化造成不必要的人員流失。福利仍是要緊的留人機制福利，始終是現(xiàn)時期最要緊的留人機制。廣義的福利打算包括：文娛康 樂，圖書報刊，醫(yī)療保健，保險，公積金，勞動愛護(hù)，公用電話，郵政代 辦，班車服務(wù)，無息借款，年終獎金，春節(jié)車資，旅行打算，住房打算， 職員持股等等。 此外，情感留人，健康的競爭機制和用人機制差不多上有 效的輔助

11、手段。并非人人都只追求薪酬，和諧的環(huán)境，融洽的人際，舒心 的工作，自我滿足和價值的體現(xiàn)，都足以抗擊好多外界的誘惑。人是世界上最難打交道的動物，但我想稱人力資源治理為Human Party（人力資源舞會），在那個Party上，人人以愉悅的心情，和諧的步伐，絕 佳的搭配，在舞曲的牽引下，各施其能，井然有序，制造著世間的奇跡。 而作為人力資源治理的你，在他們之間游刃，將那個Party推向更高潮?！?80/ 20效率法則”的人力制度80/20效率法則(the 80/ 20 prin ci pie)，又稱為帕累托法則、帕累托定 律、最省力法則或不平穩(wěn)原則。早在19世紀(jì)末，帕累托研究英國人的收入分配咨詢題

12、時發(fā)覺，大部分財寶流向小部分人一邊。還發(fā)覺某一部分人口占總?cè)丝诘谋壤?，與這一部分 人所擁有的財寶的份額，具有比較確定的不平穩(wěn)的數(shù)量關(guān)系。而且，進(jìn)一 步研究證實，這種不平穩(wěn)模式會重復(fù)顯現(xiàn)，具有可推測性。經(jīng)濟學(xué)家把這 一發(fā)覺稱為“帕累托收入分配定律”，認(rèn)為是“帕累托最引人注目的奉獻(xiàn)之治理學(xué)家從帕累托的研究中歸納出了一個簡單的結(jié)果：如果20%的人占有80%的社會財寶，由此能夠推測，10%的人所擁有的財寶為65%, 5% 的人享有的財寶為50%。治理學(xué)家看重的是這一結(jié)果體現(xiàn)的思想，即不平 穩(wěn)關(guān)系存在的確定性和可推測性。正如里查德-科克有一個杰出的描述：“在 因和果、努力和收成之間，普遍存在著不平穩(wěn)關(guān)系

13、。典型的情形是：80%的收成來自20%的努力；其他80%的力氣只帶來20%的結(jié)果?！笨傊?80/ 20效率法則”告訴人們一個道理，即在投入與產(chǎn)出、努力 與收成、緣故和結(jié)果之間，普遍存在著不平穩(wěn)關(guān)系。少的投入，能夠得到 多的產(chǎn)出；小的努力，能夠獲得大的成績；關(guān)鍵的少數(shù)，往往是決定整個 組織的效率、產(chǎn)出、盈虧和成敗的要緊因素。將“ 80/20效率法則”所內(nèi)涵的理念和規(guī)律運用于組織人力資本治理活 動之中，治理者必須明確人力資本使用的專門性，以及提升人力資本使用 效率的重要性與可行性。第一，人力資本的存在形式和作用方式不同于物力資本。人力資本以人 為載體。使用權(quán)主體只能間接操縱，無法直截了當(dāng)支配。

14、運用權(quán)主體具有 永久的唯獨性。人力資本的使用效率，完全由載體個人勞動努力的供給決 定。(王建民，2001. 5; 2001. 12)其次，人力資本是最重要的生產(chǎn)要素。不僅因為生產(chǎn)的可連續(xù)進(jìn)展對人 力資本要素需求的比例持續(xù)擴大，而且其中非人力資本要素的使用也完全 取決于人力資本。第三，人力資本完全能夠通過治理方式的改變而提升使用價值和價值。 在一種“游戲規(guī)則”下默默無聞的“無能之輩”，在另一種規(guī)則下卻有可能 成為聞名遐邇的棟梁之才?！坝螒蛞?guī)則”確實是制度，即規(guī)定或阻礙主體行 為的正式和非正式規(guī)則。制度是資本，是生產(chǎn)力的制造者。通過構(gòu)建或創(chuàng) 新治理制度，完全有可能提升組織中人力資本的生產(chǎn)力。第四，

15、“80/20效率法則”適用于人力資本治理。實踐表明，一個組織 的生產(chǎn)效率和以后進(jìn)展，往往決定于少數(shù)(例如20%)關(guān)鍵性的人才。對一 個股份制企業(yè)組織而言，從董事會的角度考慮，關(guān)鍵人才一樣包括以下人 員：(1) CEO、CFO等高級的治理人員，(2) 開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、人力資源等重要部門經(jīng)理或項目負(fù)責(zé)人；(3) 高級研究與開發(fā)(R&D)人員；(4) 具有制造發(fā)明高級技能型人力資本的技術(shù)、工藝及制度設(shè)計人員；(5) 其他極具進(jìn)展?jié)摿Φ母咚仞B(yǎng)職員。基于此，如何構(gòu)建“ 80/ 20效率法則”的組織人力資本治理制度就十分 有意義。下面五項行動建議，供人力資本決策者和治理者參考，也許可助 一臂之力。一、精

16、挑細(xì)選，發(fā)覺“關(guān)鍵少數(shù)”成員所謂發(fā)覺“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實際上是要發(fā)覺“關(guān)鍵的”人力資本。人 力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)覺”，更況且是對 特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支 付發(fā)覺成本，而且還得冒因“聘請失敗”而導(dǎo)致價值缺失的風(fēng)險。一樣而 言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越大。聘請CEO、CFO等“最 關(guān)鍵”的高級治理人員，能夠托付專業(yè)“獵頭公司 (Head Hun ter)”進(jìn)行。 為此需要付出的服務(wù)費可達(dá)所獲人才年薪的 25%，甚至35%。盡管費用不 低，但對組織來講依舊比親自操作來得方便、保險、廉價。2002年6、7月間，國內(nèi)

17、媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高?！?，不到三個月 因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等緣故被解聘的新聞。假定校方(山 東外事翻譯學(xué)院)和“哈佛博士(陳琳)”動機純正，那么，這件事能夠看作是“聘請失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的缺失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、CFO等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，要緊以組織中的人 力資源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)覺”為主。有多種方法與技術(shù)可供 參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能 測試、軀體技能測試、人格測試、愛好測試、成就測試、工作樣本測試等， 是常用的測試類型。聘請面談需要通過預(yù)備、實施、評估三道程序。面談

18、 的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。然而，即使通過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能 保證每次聘請均萬無一失，更不能保證所甄選的職員日后個個稱心如意。 好在普遍實行試用期和短期合同聘用制度，能夠比較有效地降低甄選失誤 的成本。保證“關(guān)鍵少數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依靠正式規(guī)則，還需要注意 幸免認(rèn)識上的誤區(qū)。舉例來講，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉， 確實是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。 古語講得好：“夜光之珠， 不必出于孟津之河；盈握之壁，不必采于昆侖之山?！保铣蝿⒘x慶世 講新語言語）廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。二、千錘百煉，打造核心

19、成員團隊發(fā)覺“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合 起來，從中選擇核心成員，建立決策、治理、創(chuàng)新工作團隊（teams）。建立團隊，確實是要把“每個人的能力、體會、態(tài)度和價值交錯在一起， 制造出一個內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)。”團隊結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、和諧特點，通常能夠產(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體 或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨猛烈和國際化的競爭環(huán)境中， 團隊正逐步成為經(jīng)濟和社會活動主流的工作方式。一個組織的存在與進(jìn)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。然而，在決策、 治理和創(chuàng)新三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團隊精神，落實團隊工作機制，不管關(guān) 于企業(yè)組織依舊事業(yè)組織，差不多上成功的必要條件。團隊決策是第

20、一步?！耙谎蕴谩薄ⅰ凹议L制”、“一把手講了算”，是小農(nóng)經(jīng) 濟性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于打算經(jīng)濟時期，時至今日，在 競爭機制、價格制度和權(quán)力平穩(wěn)結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、 事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團體中， 仍舊普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率缺失通常 在所難免，資產(chǎn)流失的概率必定大大增加。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平穩(wěn)的決策團隊，實行團隊決策，是組織 成功的最優(yōu)選擇。同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等治理環(huán)節(jié)， 團隊工作方式的收益必定大于非團隊方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組 織核心競爭力的決定因素。在知

21、識分類全面精細(xì)化和勞動分工高度專業(yè)化 的今天，單打獨斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本， 建立高效率研發(fā)（R&D）團隊，強化合作博弈機制，是組織實現(xiàn)創(chuàng)新的必定選 擇。三、錘煉培訓(xùn)，提升“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力核心競爭力是組織在猛烈的市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變 化，要求組織持續(xù)調(diào)整和強化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看， 是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù) 與工藝，但實際上，應(yīng)該是制造、把握和（或）運用技術(shù)與工藝的人，即組織 中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價值增值性。然而，人力資本的自學(xué)習(xí) 活動，并

22、不一定沿著組織所期望的方向進(jìn)展，使用價值的增加也不一定能 夠滿足組織進(jìn)展的需要。因此，為了保持、擴大或者贏得生存與進(jìn)展空間， 組織必須采取措施，持續(xù)提升“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織專用性人力資本的競 爭力。專用性人力資本，能夠通過挑戰(zhàn)性實際工作的“錘煉”和專用性技能的 “培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。在錘煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬 力翁效應(yīng)（Pygmalion effect）”的作用，即要相信、鼓舞、支持、確信受訓(xùn) 職員。常對他們講：你行！你能做到！你一定會成功!事實證明，此法能夠大 大鼓舞職員取得明顯的培訓(xùn)績效。在錘煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本一收益分析，爭取收益最大化。 如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確

23、定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實現(xiàn)有保證， 就能夠放任“馬太效應(yīng)”，即使強者更強；如果組織關(guān)于其所投資人力資本 的使用權(quán)、收益權(quán)實現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強化人力資本產(chǎn)權(quán) 關(guān)系的同時，注意采取分散投資策略，幸免“把雞蛋放在一個籃子里”一 把錘煉與培訓(xùn)的機會集中于某一位或某幾位職員。因為人力資本質(zhì)量越 好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而 一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù) 或商業(yè)隱秘的情形，使組織蒙受更大缺失。投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán) 實現(xiàn)機制，防止人員流失所帶來的缺失。在目前的條件下，投資方

24、與被投 資方自愿選擇，簽約投資（與同意組織安排的出國進(jìn)修、在職專向技能培訓(xùn) 的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織愛護(hù)收益權(quán)的最 佳選擇。四、有效鼓舞，強化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點，組織通過市場交易招募到職員，是獲 得了在合約期內(nèi)以一定代價使用職員人力資本的權(quán)益。獲得了使用權(quán)，并 不意味著就能夠為所欲為地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的 效用。人力資本由唯獨的主體（載體本人）直撩操縱、具體操作，任何載體之 外的權(quán)益主體（包括所有權(quán)主體）,只能間接利用。要想比較充分地利用人力 資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強度的鼓舞，產(chǎn)生努 力

25、工作的動力。鼓舞根源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時，就會顯現(xiàn)心理緊張，進(jìn) 而在軀體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去查找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需 要得到滿足，心理緊張即告排除。然而，人的需要是無限的，舊的需要得 到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度 越大，鼓舞的因素越復(fù)雜?！瓣P(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一樣，按照亞伯拉罕馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論（Hierarchy of Needs Theory）,應(yīng)該是達(dá)到最高和 次高層次的需要一一自我實現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩 種需要的條件或機會，才可能產(chǎn)生有效鼓舞。這些條件或機會要緊包括：(1

26、) 獲得榮譽、提升地位、受到尊重；(2) 分享決策權(quán)、治理權(quán)；(3) 進(jìn)修、提升業(yè)務(wù)水平；(4) 確定的、令人中意的個人職業(yè)進(jìn)展打算；(5) 發(fā)揮潛能、實現(xiàn)個人價值。五、優(yōu)勝劣汰，動態(tài)治理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團隊對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團隊，要實 行動態(tài)治理，即實行優(yōu)勝劣汰制度。保持組織職員的流淌性十分必要。有二位美國學(xué)者，從理論上對職員流 淌的必要性作了較有講服力講明。一位是心理學(xué)家勒溫(K. Lewin)。他提出了“場論”，認(rèn)為個人的工作績效B，是個人的能力和條件P,以及個人 所處環(huán)境E(個人的“場”)的函數(shù)：B=f(P, E)。個人與環(huán)境之間一樣總有 一個從相互“

27、適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的進(jìn)展過程。由于個人無法左右環(huán)境， 環(huán)境通常也可不能因為少數(shù)個人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不 適應(yīng)程度時，新的環(huán)境不管關(guān)于個人依舊組織差不多上最佳選擇。另一位 是卡茲(Katz)。他在大量調(diào)查統(tǒng)計的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)講”。他發(fā) 覺，1. 55年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水 平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之 間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必定減少。解決咨詢題的 方法確實是人員流淌。數(shù)年流淌一次，一生流淌78次是合理選擇。“流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體 和核心成員

28、團隊實行末位剔除制或者按比例(例如5% 10%)剔除制，同時, 持續(xù)發(fā)覺、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是堅持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織 核心競爭力的必要條件。人力資源規(guī)劃與職業(yè)規(guī)劃人力資源治理的一個差不多假設(shè)確實是，企業(yè)有義務(wù)最大限度利用雇員 的能力，并為每一位雇員都提供一個持續(xù)成長以及挖掘個人最大潛力和建 立成功職業(yè)的機會。這種趨勢得到強化的一個信號是，許多組織在越來越 多地強調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是人力資源治理的一個要緊的建筑砌塊。許多人力資源治 理實踐的成功執(zhí)行依靠于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程， 一個組織能夠確定它以后所需要的技能組合，然后利用那個信息為其招募、 選擇以及培

29、訓(xùn)和開發(fā)實踐制定打算。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起 著重要作用。人力資源規(guī)劃具有價值，而許多公司卻忽視了這一機會。其中的一些公 司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識 到對它的需要。當(dāng)對其人力資源無法進(jìn)行適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在事件發(fā)生后而不 是之前作出反應(yīng)；那確實是講，他們是反應(yīng)性而不是選動性。當(dāng)這一結(jié)果 顯現(xiàn)時，一個組織就不能正確地預(yù)見其以后人員需求的增長。在最好的情 形下，如此的公司也許將不得不在最后一分鐘里進(jìn)行人員聘請并也許會因 此找不到最佳的候選人。在最糟的時候，那個公司也許確實顯現(xiàn)了人員不 足的咨詢題。如果一個公司把人員不足咨詢題拖延長的一段時刻，它

30、也許最終會因各 種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員不足的情形可能導(dǎo)致現(xiàn)有 雇員面臨龐大的壓力，就看起來他們在沒有足夠的資源和協(xié)助的情形下努 力應(yīng)對額外的需求一樣。而且如果所需要的工作沒被完成，公司也許會面 臨訂單退回情形的增多，這將導(dǎo)致商譽的下降、競爭的增加和市場份額的 減少。為了推知其人力資源的需要，一個公司第一要推測它的人力資源的需求 （即：在以后的某一時點上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再推測公司的供給（也確實是預(yù)期差不多被補充的崗位）。這兩個推測 間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源治理者的工作確 實是解決這種需要。成功地完成任何一項工作都不僅僅需

31、要動力，還需要一定的能力。一個 人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的能力。因 此，必須弄清晰自己到底具備何種技能-或者講，企業(yè)的雇員具備何種能力。職業(yè)規(guī)劃實際上是一個連續(xù)持續(xù)的探究過程。在這一過程中，每個人都 在按照自己的天資、能力、動機、需要、態(tài)度和價值觀等慢慢地勢成較為 明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，那個人就 會越來越明顯地勢成一個占要緊地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨確實是指當(dāng)一 個人不得不做出選擇的時侯，他或她不管如何都可不能舍棄的職業(yè)中的那 種至關(guān)重要的東西或價值觀。要想對職業(yè)錨提早進(jìn)行推測是專門困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。有些 人也許一直都不明

32、白自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大 選擇的時侯，例如到底是同意公司將自己晉升到總部的決定，依舊辭去現(xiàn) 職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個人過去的所有工 作經(jīng)歷、愛好、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè) 錨），那個模式或職業(yè)錨會告訴此人，對他或她個人來講，到底什么東西是 最重要的。許多人認(rèn)為他們之因此認(rèn)為自己有資格獲得治理職位，是由于他們認(rèn)為 自己具備以下三方面的能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不確定的 情形下發(fā)覺咨詢題、分析咨詢題和解決咨詢題的能力）；（2）人際溝通能力（在各種層次上阻礙、監(jiān)督、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴操縱他人的能力）；（3）情感 能力

33、（在情感和人際危機面前只會受到鼓舞而可不能受其困擾和削弱的能 力以及在較高的責(zé)任壓力下可不能變得無所作為的能力）。清晰地認(rèn)識自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪 些職業(yè)對你來講是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好 而言）同時在以后的若干年中是有著較高的社會需求的。為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員能夠做而且應(yīng)該做兩件差不多 的情況。第一，你自己必須對自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。然后進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃的 關(guān)鍵是進(jìn)行自我透視：（1）透視個人期望從職業(yè)中獲得什么；（2 ）透視個人 的才能和不足；（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮 的這種職業(yè)相匹配。了解雇員的職業(yè)愛

34、好、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最合適 的職業(yè)軌道上去，這種做法是運用“人事”功能來關(guān)心雇員實現(xiàn)個人成長 和自我進(jìn)展需要的途徑之一。企業(yè)能夠做的最重要情況之一確實是爭取做到為新雇員提供的第一份 工作是富有挑戰(zhàn)性的。 然而在大多數(shù)組織中，提供富有挑戰(zhàn)性的工作看起 來并不是一種普遍的事實，反倒更像是一種例外情形。例如，在以研究開 發(fā)性公司為對象的一項調(diào)查發(fā)覺，在 22個公司中，只有1家公司有正式的 向新雇員提供富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，如果 考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金鈔票，我們將 不難看出，這是一個多么“龐大的治理失誤”。另外一些企業(yè)則完全不

35、同，他們通過給予新雇員以較多的責(zé)任而“在一 開始就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上 的工人也會被趕忙分配到由具有高技能和強大工作動力的同事所組成的自 我治理工作小組之中，在這些自我治理小組中，他們必須快速地學(xué)會變成 一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之，你 的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越 好。因此，正如兩位專家所講，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要 求不高的或不愿提供支持的主管人員那兒。相反，在一位新雇員開始探干 脆工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過專門訓(xùn)練、具有較高工

36、作績效同時能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新雇員提供必要支持的 主管人員。”新雇員進(jìn)行自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加具體化的一個最好方法 是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)行工作輪換（例如，從財務(wù)分析到生產(chǎn)治理再到人力資源治理等等），雇員們獲得了一 個評判自己的資質(zhì)和偏好的良好機會。同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事 務(wù)具有更寬的多種功能視野的治理者。工作輪換的一種擴展情形被稱為“工 作通路”，它是指認(rèn)真地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排打算。主管人員必須明白，從長期來看，向上級提供關(guān)于自己所屬雇員的工作 績效評判的有效信息是十分重要的，不能因為愛護(hù)直截了當(dāng)下屬的短期利

37、益而提供不實的信息。主管人員需要將有關(guān)被評判者的潛在職業(yè)通路的信 息加以具體化一一換句話講，主管人員需要弄清晰自己正在依據(jù)何種以后 工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進(jìn)行評判，以及下屬雇員的需要是什么。在企業(yè)不能讓雇員明白企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什 么，以及晉升決策的如何做出的情形下，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被 卡斷了。晉升作為一種獎勵的效用就大大降低了。因此，許多企業(yè)制定并公布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序?？杖甭毼患捌鋵臉I(yè)者的要求都將公布出來被傳達(dá)到每一位雇員。這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：（1）企業(yè)確保在顯現(xiàn)空缺職位時，所 有合格的雇員都能被考慮到；（2）在雇員的腦子里，晉升變成

38、了一種與工 作績效緊密相連的獎勵。麥肯錫-專門的人才鼓舞機制（訪麥肯錫中國公司新任董事）麥肯錫無疑是中國咨詢業(yè)效仿的典范。最近，麥肯錫成功地協(xié)助國內(nèi)一 家傳統(tǒng)特大型工業(yè)企業(yè)在海外上市，將其轉(zhuǎn)化成為世界一流的、以業(yè)績?yōu)?核心的市場化企業(yè)，使麥肯錫在中國企業(yè)界和咨詢業(yè)內(nèi)再度揚名。在采訪麥肯錫中國公司新任董事吳亦兵先生時，我們也迫切期望能夠了 解到在咨詢業(yè)獲得成功的隱秘。吳亦兵先生講，麥肯錫的成功在于擁有一 支杰出的咨詢隊伍，咨詢服務(wù)的最大價值在于使客戶成功地提升經(jīng)營績效， 而惟有集合了杰出人才的優(yōu)秀組織，才能真正做到這一點。這也是麥肯錫 不惜重金招募人才的緣故。關(guān)于每一行業(yè)、每家企業(yè)而言，人才供求

39、經(jīng)常處于失衡狀態(tài)，而關(guān)于依 靠腦力工作的咨詢業(yè)，具備知識與體會的人才無疑更是一筆財寶。從麥肯 錫內(nèi)部人員的選拔與培訓(xùn)，工作中業(yè)務(wù)人員金字塔形的組合，以及“導(dǎo)師 制”的體會傳授，麥肯錫的用人之道，為國內(nèi)企業(yè)（不僅僅是咨詢業(yè)）提 供了借鑒?！?UP OR OUT ”麥肯錫的人才鼓舞機制吳亦兵：我認(rèn)為沒有咨詢題。麥肯錫人力治理制度十分專門，例如每年 聘請人員的數(shù)額一樣保持在20 30名。全球各分公司每年能夠收到幾十或 上百封個人簡歷，這是人選來源之一。最要緊的是麥肯錫公司每年從美國聞名的幾所大學(xué)錄用名列前茅的高才生，同時同意其他學(xué)校舉薦的優(yōu)秀 學(xué)生。麥肯錫的人員70%來自具有MBA學(xué)歷的人選，30%

40、來自具有高級專業(yè) 職位（法學(xué)博士、醫(yī)學(xué)博士等）的人選，除了選擇應(yīng)聘人員的工作經(jīng)歷和 商業(yè)背景外，要緊看中的是他們解決咨詢題的能力。麥肯錫對初選人員要 通過六輪面試，面試中通過提出商業(yè)案例來考查事實上際分析和解決咨詢 題的能力和素養(yǎng)。因此，一樣局限于象牙塔中、沒有實際體會的人獲選機 會不大。一旦進(jìn)入麥肯錫公司，人員的晉升與出局UP OR OUT 有嚴(yán)格的規(guī)定：從一樣分析員做起，通過2年左右考核合格升為高級咨詢員，再通過 2年左右考核升至資深項目經(jīng)理，這是晉升董事的前身。此后，通過業(yè)績審 核可升為董事。因此，一個勤奮、有業(yè)績的人在 67年里能夠做到麥肯錫 董事，然而在他每一個晉升的時期，如果業(yè)績考

41、核并未達(dá)到要求，就要被0 UT （離開麥肯錫）。在晉升考核中不僅要看業(yè)績，而且要看他對所在團隊的引導(dǎo)，即他的潛 力能否得到同事的信任。因此，在麥肯錫，所有的職員獲得同等公平的機 會，但必須勤奮。每年麥肯錫的人員流淌達(dá) 25%30%,那個比率有關(guān)于 其他企業(yè)來講是比較高的，但關(guān)于麥肯錫而言，處于合理的范疇內(nèi)。據(jù)我 所知，離開麥肯錫的人一樣有兩種情形：一是機會專門好主動離開的，例 如許多麥肯錫董事離開后去一些大公司作經(jīng)理， 如美國運通、IBM ,也有一 些優(yōu)秀人員離開后自己當(dāng)了老總；另外一種是被請出局。吳亦兵：作為全球咨詢公司，麥肯錫現(xiàn)在有 700多位董事，即合伙人 毫無疑咨詢，他們是麥肯錫最優(yōu)秀

42、的職員，也是麥肯錫的治理者和老總。 但這并不意味他們具有終生在麥肯錫工作的保證。每年，麥肯錫從600多名合伙人中輪番選出十幾位合伙人組成評審小組，對各位合伙人的業(yè)績進(jìn) 行考查，如果未達(dá)到要求，同樣要被請出局。只是，對合伙人的唯獨優(yōu)待 是考查期限稍長一些。因此，麥肯錫人員享有高薪待遇，但沒有誰能夠停 站。“不做廣告不上市”麥肯錫與客戶一起成功。我們“物吳亦兵：麥肯錫的業(yè)務(wù)來自于業(yè)績， 也確實是國內(nèi)常講的“口碑” 為每一家企業(yè)提供最佳的戰(zhàn)略進(jìn)展規(guī)劃， 企業(yè)認(rèn)為從麥肯錫得到的關(guān)心 有所值”。這使他們成為我們的長期客戶，同時他們也會為我們帶來新的客 戶。麥肯錫的確從不做廣告，廣告的作用更多地在于宣傳產(chǎn)

43、品，麥肯錫提供 的“產(chǎn)品”一一企業(yè)咨詢題的最佳解決方案，并不需要也不可能顯現(xiàn)龐大 的客戶群體。證明麥肯錫最優(yōu)秀我們常用的一個詞是 FACTY（以事實講話）, 這背后都有準(zhǔn)確的數(shù)字來支持。而麥肯錫的企業(yè)形象情愿更多地從為企業(yè) 提供完美的服務(wù)中樹立。吳亦兵：中國經(jīng)濟一直處于較高的增長態(tài)勢，麥肯錫關(guān)于分公司設(shè)置的 地點，完全是按照該地區(qū)是否具有經(jīng)濟進(jìn)展?jié)摿?，并形成了相對集中的?戶群，我們有業(yè)務(wù)可做。麥肯錫剛剛進(jìn)入上海、北京地區(qū)時，要緊業(yè)務(wù)是 對跨國公司提供咨詢服務(wù)，因為當(dāng)時中國國有企業(yè)尚未完全進(jìn)入市場，關(guān) 于咨詢公司為企業(yè)帶來的價值不是專門清晰，實際上這也是我們開拓和培 養(yǎng)一個新的行業(yè)一一咨詢業(yè)的

44、過程。1997年，麥肯錫開始大規(guī)模為中國國 營企業(yè)服務(wù)。至1999年，北京、上海地區(qū)80%的客戶是中國的客戶，包 括國營、民營企業(yè)、甚至比較小的高科技企業(yè)。目前來看，在中國從南至北麥肯錫分公司設(shè)置應(yīng)該是比較適宜的，短時 刻內(nèi)我們可不能再增加。從分公司成立開始，每年每個分公司要同時推進(jìn)3 0多個項目，因此，麥肯錫至今在中國內(nèi)地大約差不多承接了 150多個項目。吳亦兵：這是由于對麥肯錫不了解產(chǎn)生的誤解。麥肯錫沒有固定的為企 業(yè)提供解決方案的模式。企業(yè)治理規(guī)范模式本身確實是錯誤的概念.任何 一家企業(yè)都有不同的經(jīng)營環(huán)境、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)不同的產(chǎn)品及不同的客戶 需求。不可否認(rèn)，在企業(yè)經(jīng)營中有許多共同的經(jīng)濟

45、規(guī)律能夠遵循，然而， 麥肯錫提供的企業(yè)咨詢題解決方案完全是量體裁衣。因此，麥肯錫在世界 各地的分公司形成了杰出的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，每個分公司處理咨詢題時都能夠通 過網(wǎng)絡(luò)借鑒已有體會，少走彎路。也確實是講，任何一個企業(yè)的項目開始 之前，都已建立在人家有過的知識基礎(chǔ)之上。因此我們解決咨詢題的過程： 第一是在已有體會基礎(chǔ)上認(rèn)識需要解決的咨詢題，第二是對咨詢題提出最 具針對性的解決方案并適用于客戶。吳亦兵：這涉及到麥肯錫的另外一個核心一一 “導(dǎo)師制”，即職員的培訓(xùn) 過程。我們專門注重內(nèi)部的人員“金字塔”結(jié)構(gòu)。麥肯錫每年之因此僅聘 請20多個人，是要保證每一個項目上要有足夠的資深職員承擔(dān)。關(guān)于新來 的職員，聘請

46、過程已體會證了他們具備基礎(chǔ)素養(yǎng)，進(jìn)入公司后，麥肯錫進(jìn) 行差不多培訓(xùn)灌輸公司差不多理念與價值觀，更重要的是，在實際工作中 對新職員進(jìn)行一對一訓(xùn)練。例如在每個項目小組中，一樣有23人，可不能全部是新的成員，項目 經(jīng)理是比較有體會的，在麥肯錫被稱之為“靈魂”。他會把一些大的咨詢題 分解成多個小咨詢題，分配至其他成員。同時，項目小組要與客戶保持緊 密合作，不能自己躲在象牙塔里解決咨詢題。因此新職員在有體會的人的 引導(dǎo)下，同時又發(fā)揮個人解決咨詢題的能力，關(guān)于分配給他的工作都能做 出杰出的成果。在解決他承擔(dān)的那個咨詢題同時也把握了公司解決咨詢題 的方法。有一些新興的咨詢公司，由一個或幾個專門聰慧的人建立一

47、套體 系后，讓其他人遵照執(zhí)行，公司不再連續(xù)進(jìn)行培訓(xùn)。麥肯錫與他們是不同 的，麥肯錫的雇員在公司培訓(xùn)中得到飛速的成長。吳亦兵：是的，麥肯錫成功率不低于 95%，這依舊比較保守的估量。麥 肯錫最注重方案實施，在承接一個項目后，內(nèi)部小組不僅為企業(yè)設(shè)計出整 套方案，而后還要參與推進(jìn)實施。如果僅由麥肯錫為企業(yè)提供方案而未獲 實施，我們認(rèn)為在那個項目上，麥肯錫差不多失敗了。在麥肯錫中國咨詢公司工作時，我感到最困難的是選擇好的項目。每天 有許多人來做咨詢或是送來業(yè)務(wù)進(jìn)展打算，但專門難從中選擇出真正對企 業(yè)有益的進(jìn)展項目。有許多因為我們認(rèn)為關(guān)于企業(yè)并非是最好的項目，也 確實是講，那個項目在短期內(nèi)可能為企業(yè)帶來

48、贏利，但為企業(yè)制造出長遠(yuǎn) 的進(jìn)展?jié)摿Φ目赡苄圆淮?，而被舍棄。也有的項目是因為我們在考查事?上施的可能性中被否定，緣故可能是因為我們關(guān)于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有信心， 或是對企業(yè)的外部環(huán)境沒有把握等等。吳亦兵：麥肯錫同樣為中小企業(yè)提供服務(wù)，例如最近我們做過的一家企 業(yè)年銷售額僅在1億元。因此我們的服務(wù)對象可不能是某家服裝店或是某 家?guī)资说男」S，因為關(guān)于無力承擔(dān)咨詢費用的企業(yè)，我們也無能為力。 麥肯錫的合作伙伴并不一定是“名人貴族”，但必須能為麥肯錫帶來收益。吳亦兵：不僅是合伙人，所有麥肯錫的雇員都會得到更為豐厚的收入。 然而，麥肯錫永久可不能上市！因為最早的創(chuàng)始人在建立麥肯錫的第一天 時，就明確提

49、出了一個核心價值理念：“客戶對麥肯錫提供的咨詢服務(wù)中意使麥肯錫成功，麥肯錫的成功是相伴客戶的成功一起成功的；麥肯錫的全然的目標(biāo)是為客戶服務(wù)而不是為了利潤”。麥肯錫已有70多年的歷史， 如果由我們這屆董事提議上市，那么我們不僅“吃掉了”前輩積存的財寶， 也“預(yù)支了”下一輩的財寶。不上市也是幸免顯現(xiàn)人員的“貪欲”，使麥肯錫咨詢公司內(nèi)部董事或職員從利益上可不能顯現(xiàn)紛爭，可不能阻礙公司內(nèi) 部治理的穩(wěn)固?！熬W(wǎng)絡(luò)與人才”為中國咨詢公司提供借鑒吳亦兵：第一我想講的是，由于在國內(nèi)的時刻并不太長，關(guān)于國內(nèi)的咨 詢行業(yè)我了解得不算多。我認(rèn)為，中國的咨詢業(yè)能夠分為兩類，一是規(guī)模 比較大，客戶范疇比較廣，而且服務(wù)的范

50、疇比較廣：例如麥肯錫提供進(jìn)展 戰(zhàn)略、公司組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營運作（包括廣告、營銷）等跨過幾十個領(lǐng)域的 信息咨詢，因為我們具有全球的規(guī)模，能夠?qū)崿F(xiàn)在廣泛的范疇內(nèi)為企業(yè)帶 來全面的體會。另一類是專業(yè)公司：按照企業(yè)的某項需要提供咨詢服務(wù)。 例如針對中國企業(yè)專門作期權(quán)設(shè)計。這類公司也會有自己的市場。每類咨詢公司服務(wù)的對象并不相同，也不可能有任何一家咨詢公司能夠 為所有客戶提供服務(wù)。因此，我認(rèn)為，中國咨詢業(yè)進(jìn)展面臨著幾個咨詢題， 第一是如何吸引真正的人才；第二是如何制造一個全面的規(guī)模，至少是在 全國范疇內(nèi)的，增強某一領(lǐng)域的專業(yè)性；第三，在一兩位聰慧有頭腦的人 創(chuàng)建公司后，隨著公司規(guī)模的擴大，能否把知識迅速傳播

51、給其他職員，以 適應(yīng)公司的增長。專門多公司做到一定時期后，知識的快速積存與增長專 門難實現(xiàn)，這就制約了公司的進(jìn)一步進(jìn)展。打個比方，麥肯錫大舉進(jìn)入電 子商務(wù)僅兩年，現(xiàn)在我們已有25%的業(yè)務(wù)是電子商務(wù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的其 他同行。這反映出我們利用人員與內(nèi)部治理的優(yōu)勢，在新興的行業(yè)能夠快 速積存出大量的知識。吳亦兵：依據(jù)我個人在麥肯錫咨詢公司的體會，國內(nèi)的咨詢公司的進(jìn)展 應(yīng)能夠從兩方面借鑒其體會：其一，從信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上。麥肯錫在世界各 地有它的分公司，因此也形成了全球化的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。不管在何處得到的項 目，所需的研究信息趕忙能夠從其他辦事處得到最新的支援。其二，從人 員的培養(yǎng)上，麥肯錫在咨詢業(yè)中可謂有先

52、得之秘。除了嚴(yán)格的聘任選擇外， 例如麥肯錫內(nèi)部每周安排職員培訓(xùn)一次，教誨麥肯錫的理念、案例講授、 業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，培訓(xùn)過程中采取導(dǎo)師制，實行一對一的教誨等。在組織項 目小組時，關(guān)于每個項目公司內(nèi)部采納招標(biāo)的方法，吸引對項目最感愛 好的職員來報名，而且項目經(jīng)理人員會向新參加的人員傳播體會。麥肯錫 專門重視內(nèi)部職員之間體會的傳播。這使得每一個在麥肯錫工作的人都會 在較短時刻內(nèi)獲得最有益的實際操作體會，并迅速地勝任工作。咨詢公司進(jìn)展的瓶頸是有才華的人力資本力不足。在組織人員時不僅注 意到他們的工作體會，還要注意不同學(xué)歷背景人員的組合。我期望，國內(nèi) 咨詢公司的進(jìn)展日趨成熟，走向國際。采訪后記當(dāng)朋友告訴我

53、，吳亦兵是麥肯錫最年輕的董事時，我懷著一種好奇，去 拜望了這位同齡人。湊巧的是與吳亦兵見面的翌日，他立即飛回美國達(dá)拉 斯，迎接他的第二個baby出世。得知了那個消息向他賀喜，吳亦兵突然間對我講：“你應(yīng)該寫寫我的妻子， 她為我但是作出了專門大的犧牲?！泵ψ稍兤涔剩葏翘c吳亦兵 是大學(xué)同學(xué)，一起赴美留學(xué)后，吳太太專業(yè)學(xué)醫(yī)成績杰出，甚至早一年比 吳亦兵取得了哈佛大學(xué)醫(yī)學(xué)博士后學(xué)位，但她畢業(yè)后拒絕了多家大公司的 邀請，安心作起了家庭主婦。事實上，把愛作為事業(yè)支點的人并許多見。 前不久終止訪華的思科總裁鈔票伯斯先生答記者咨詢時，也有同樣表現(xiàn)：“你咨詢我從思科離開后會去哪家公司？我告訴你，我可不能再

54、去任何一 家公司。關(guān)于思科的忠誠就像我對太太的忠誠一樣，是終生的?！庇浀卯?dāng)時這句話贏得了滿堂的掌聲。吳亦兵與鈔票伯斯，他們事業(yè)的成功源于愛的相伴與支持，這種幸?？?能正是老總們期望而不可求的吧。附：麥肯錫公司簡介歷經(jīng)七十余載的進(jìn)展，麥肯錫公司已成為真正意義上的國際型治理咨詢 公司，在41個國家擁有80家分公司，近9000名職員。截至1999年底, 公司六成以上業(yè)務(wù)在美國以外的國家和地區(qū)展開。麥肯錫公司專業(yè)為企業(yè)總裁、部長、高級主管、大公司的治理委員會、 非營利性機構(gòu)以及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就其關(guān)注的治理議題提供咨詢服務(wù)。麥肯 錫公司咨詢服務(wù)的最大價值在于從企業(yè)最高治理層的角度動身，將進(jìn)展戰(zhàn) 略與實際情

55、形有機結(jié)合，制定建議方案，協(xié)助客戶實施，從而成功地提升 經(jīng)營績效。Part分布在世界各地的每家麥肯錫分公司都由資深的麥肯錫咨詢董事 ner即合伙人和專業(yè)咨詢顧咨詢組成。他們在當(dāng)?shù)仄赣谩⑴囵B(yǎng)優(yōu)秀的本地 人才，使之能夠逐步擔(dān)當(dāng)公司的業(yè)務(wù)重任。目前，這支全球合作與本地特 色并舉的麥肯錫團隊擁有來自70多個國家的5200多名咨詢顧咨詢。他們 均畢業(yè)于國際聞名學(xué)府，絕大多數(shù)人同時擁有知名學(xué)院的工商治理碩士和 博士學(xué)位。具有理工學(xué)和其他學(xué)科專長的人員比例亦正在增長。麥肯錫公司屬私人股份制的有限責(zé)任公司，全部股權(quán)歸近600名現(xiàn)任董事所有。這種由公司內(nèi)部咨詢?nèi)藛T升任董事并持有股權(quán)的組織形式確保了 公司的決策不

56、受外來股東利益的阻礙，亦不受母公司的左右。如何樣作一個合格的人事經(jīng)理通過近二十年的進(jìn)展，人力資源治理正逐步由理論啟蒙時期進(jìn)入深入、 務(wù)實、操作、開發(fā)時期。而作為履行企業(yè)人力資源治理職能的人事經(jīng)理， 面臨的咨詢題越來越多，解決咨詢題的難度也越來越大，因而面臨嚴(yán)肅的 考查與挑戰(zhàn)。人事經(jīng)理面對以下的咨詢題：人才短缺以及人才流失。如果講人才短缺是各類企業(yè)存在的普遍咨詢題 的話，那么，人才流失更是讓一些中小企業(yè)雪上加霜。鼓舞乏術(shù)，士氣低落。勞資糾紛頻繁。內(nèi)部沖突與摩擦。咨詢題使各類企業(yè)老總們焦頭爛額，然而，當(dāng)他們將目光轉(zhuǎn)向辦公會上 的人事經(jīng)理時，卻感到那樣的無助，簡直恨不得趕忙炒他們的魷魚。尷尬的人事經(jīng)

57、理被人看成如此的形象：缺乏制造性，只明白處理例行日常事務(wù)，機械被動，不做研究、分析；萬金油，不明白業(yè)務(wù)，治理憑體會，不明白治理技術(shù)以及運算機技術(shù) 等;處理人事咨詢題方法單一，不能有效解決咨詢題；缺乏法律常識，勞動合同漏洞百出，不明白規(guī)避法律風(fēng)險，難以愛護(hù)公 司的利益；缺乏危機處理手段。人事危機有時會成為公司的最大危機。當(dāng)公司需要 解決方案時，人力資源治理部門卻只能將矛盾上交而無能為力；不了解業(yè)務(wù)，難以起到支持業(yè)務(wù)進(jìn)展的作用。對突發(fā)性事件缺乏預(yù)見性。以人才流失為例，一樣來講，骨干人員辭職 差不多上通過了深思熟慮的，一旦提出辭職，就可不能輕易收回。如果人 事經(jīng)理不了解職員狀況，沒有預(yù)見，老做事后諸

58、葛亮，那么，可能該被 炒魷魚了?，F(xiàn)代人力資源治理表現(xiàn)出如下的進(jìn)展趨勢：渡過了治理差不多理論啟蒙 時期的人事經(jīng)理，其要緊的職責(zé)已不是從事日常性人事關(guān)系和諧而是為企 業(yè)進(jìn)展提供人力資源方面行之有效的解決方案；人力資源治理從簡單的事 務(wù)治理轉(zhuǎn)向全方位的、深入到企業(yè)每個角落的人的潛能開發(fā)；由事后操縱 轉(zhuǎn)向過程乃至超前治理；有無治理技能及對治理的操作能力成為衡量人事 經(jīng)理人是否勝任的要緊標(biāo)準(zhǔn)；規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化代替了體會治理，成為企業(yè) 提升效率的重要手段。對人事經(jīng)理的要求包括：有素養(yǎng)，親合，明白得如何溝通。以聘請面試為例，優(yōu)秀的經(jīng)理人在短 時刻的面談后，即能激起應(yīng)聘者加盟的愿望；拙劣的治理人員往往把一個 又一個人才拒之門外而不自知。研究個體，把握提升治理技術(shù)水平，針對咨詢題，解決咨詢題。每個個 體都有其強項、弱項，甚至盲點，如果治理一直停留在 以人為本、”人盡 其才等籠統(tǒng)的口號上，那么治理成為一句空話。把握治理技