戴姆勒和克萊斯勒公司并購案分析報(bào)告

1、戴姆勒和克萊斯勒公司并購案分析報(bào)告1 引言戴姆勒和克萊斯勒公司于1998年11月完成了并購。但經(jīng)歷了將近10年的“聯(lián)姻”之后，終因克萊斯勒多年的虧損, 戴-克公司于2007年把克萊斯勒賣掉了?，F(xiàn)在克萊斯勒又回到美國人的手中, 并且是成為私人控股的公司。本文從不同產(chǎn)品線匹配的角度對該并購案的戰(zhàn)略類型、管理層的國際視野、整合兩家公司中所遇到的問題以及失敗原因進(jìn)行分析與探討，為中國汽車業(yè)走向國際化，成功進(jìn)行跨國合作，做出合適的戰(zhàn)略決策提供借鑒，這是本次分析報(bào)告的實(shí)踐意義。當(dāng)然，通過本次案例分析，本人可以學(xué)到關(guān)于戰(zhàn)略計(jì)劃過程和制定過程，如何分析國內(nèi)外環(huán)境以及主要戰(zhàn)略和政策類型等相關(guān)理論知識。1.1 研

2、究背景 世界汽車工業(yè)經(jīng)過一百多年的發(fā)展，并購、結(jié)盟的趨勢越來越明顯，幾乎所有的跨國汽車巨頭的成長史都是一部并購/結(jié)盟史。例如美國的福特、通用、克萊斯勒等汽車公司，他們都是經(jīng)歷了大小幾十次甚至上百次的并購才從美國200多家汽車公司中生存下來，成為世界汽車市場的主要競爭者。到了20世紀(jì)90年代的中后期，世界汽車工業(yè)的增量開始減緩，主要的消費(fèi)市場出現(xiàn)了不同程度的萎縮，各廠商之間的競爭日趨激烈。在這樣的行業(yè)背景下，汽車公司合并之風(fēng)，正在全球陸續(xù)吹起，無論是新興科技，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，似乎都難抵大者恒大的合并風(fēng)潮。合并雖有可能帶來更多的市場，但也因此邁向更大的挑戰(zhàn)，汽車業(yè)巨人戴姆勒克萊斯勒就是跨國并購的一個(gè)

3、典型案例。1998年5月，歐洲最大的工業(yè)公司戴姆勒奔馳公司和美國第三大汽車制造商克萊斯勒進(jìn)行了世界工業(yè)史上最大的兼并案。他們之間互補(bǔ)的產(chǎn)品線,不同的市場勢力分布，協(xié)同平臺低成本的可能性，都給當(dāng)時(shí)大多數(shù)投資人和社會公眾帶來無限的想象空間。但是新婚的蜜月期實(shí)在太短，2 年不到的時(shí)間內(nèi)，克萊斯勒非但沒有從合并中獲得好處，反而于2000年夏天，在美國市場份額自90年代以來首次跌至14%以下。2000年下半年克萊斯勒出現(xiàn)了驚人的18億美元的虧損。而在之后的幾年中，除了2005年，克萊斯勒曾短暫地再度輝煌過外,整體業(yè)績都乏善可陳，這也難怪，戴姆勒-奔馳公司于2000年就開始醞釀出售克萊斯勒的企圖。1.1.

4、1 問題的提出 原先， 戴姆勒（ daimler benz ）集團(tuán)欲通過與克萊斯勒合并之后，可以互補(bǔ)長短，增加汽車市場占有份額，因?yàn)榭巳R斯勒稱霸北美地區(qū)，瓜分了九三的市場，戴姆勒則在歐洲稱王，吃下六成以上的市場，且戴姆勒有克萊斯勒欠缺的高級轎車，克萊斯勒則有戴姆勒亟欲發(fā)展的小型車。雙方眼見未來廣大的市場，一拍即合，成就了歷史上最大宗的汽車合并案。被看作“天作之合”的合并最終成了絢麗的合并謊言。在兩家公司并購過程中，雙方遇到那些需要亟待解決的問題。在本案例報(bào)告中，我們將詳細(xì)地分析和評價(jià)本并購案例中所呈現(xiàn)的問題，并對他們最終分手的歷史原因進(jìn)行解讀。目的是在總結(jié)他們的跨國并購經(jīng)驗(yàn)后得到一些的啟示。本

5、文圍繞以下幾個(gè)問題進(jìn)一步展開：（1）并購過程中戰(zhàn)略類型的選擇以及理由從不同產(chǎn)品線匹配的角度分析可知道該并購案是采用的戰(zhàn)略類型是橫向一體化戰(zhàn)略。橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，是指為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力而與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合的一種戰(zhàn)略。兩家公司都認(rèn)為，進(jìn)行合并，分別對自己公司的不同生產(chǎn)線進(jìn)行截長補(bǔ)短。戴姆勒公司的豪華轎車、商用汽車以及運(yùn)動型汽車和克萊斯勒的低價(jià)位轎車、輕型卡車、小貨車以及小型篷車互為補(bǔ)充，除了少數(shù)產(chǎn)品外，他們的生產(chǎn)線幾乎沒有重復(fù)。合并之后的新公司，展現(xiàn)了各種驚人的數(shù)據(jù)。全球員工人數(shù)超過4.4萬人，去年?duì)I收1，400億美元，

6、 比前年成長12，賓士車和 smart 車系的銷量，從92萬輛突破到107萬輛， 而克萊斯勒旗下的四個(gè)品牌，包括 chrysler、 dodge、jeep 和 plymouth，銷量也比前年的300萬輛增加了20萬輛。合并后最初有一年上半年第二季營業(yè)收入比去年同期增加17，特別是在北美市場，繼續(xù)保有領(lǐng)先地位，賓士車與 smart 車系創(chuàng)下31萬輛的新紀(jì)錄，比去年同期成長12，整個(gè)集團(tuán)則共賣出了8，510，000輛汽車，比去年同期多出2，000輛。這些事實(shí)說明，雙方的合并起初對彼此都帶來一定的好處。采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要原因如下： 企業(yè)希望在某一地區(qū)或市場中減少競爭，獲得某種程度的壟斷。該戰(zhàn)略

7、幫助克萊斯勒規(guī)避了歐洲某些貿(mào)易壁壘的限制，使它順利進(jìn)入歐洲市場，實(shí)現(xiàn)了對其市場份額的壟斷。 企業(yè)在迅速增長的行業(yè)中競爭需要。在行業(yè)成熟之后，為了避免過度激烈的競爭和提高效率的手段，企業(yè)往往選擇橫向一體化戰(zhàn)略。 需要擴(kuò)大規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益來獲得競爭優(yōu)勢。韓國現(xiàn)代汽車公司主席樸先生曾在1998年預(yù)測在21世紀(jì)只有6-7家大型汽車制造商能生存下來。這樣的前景使得兼并成了競爭的需要。只有擁有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的公司才能生存下來。 企業(yè)的資本和人力資源豐富。技術(shù)（高固定成本）和生產(chǎn)能力過剩是采用該戰(zhàn)略的主要動因。該戰(zhàn)略優(yōu)勢在于：能夠吞并或減少競爭對手；能夠形成更強(qiáng)大的競爭力量去與競爭對手抗衡；能夠取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；能夠

8、取得被吞并企業(yè)的技術(shù)及管理等方面的經(jīng)驗(yàn)。不利之處在于：企業(yè)要承擔(dān)在更大規(guī)模上從事某種經(jīng)營業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)；由于企業(yè)過于龐大而會出現(xiàn)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下的情況。（2）合并公司的高層管理者的國際視野戴姆勒-克萊斯勒并購案的兩家公司高層管理者（ceo）都有豐富的國際知識和經(jīng)驗(yàn)。他們都具有一定的國際化管理能力。 羅伯特伊頓在過去的幾十年中，在李艾克卡帶領(lǐng)下，克萊斯勒曾有過非凡的歷史。并購前的克萊斯勒，公司高速發(fā)展，業(yè)績良好。1992年，在歐洲通用汽車公司工作的羅伯特伊頓在艾克卡退休后取代其成為了克萊斯勒的首席執(zhí)行官。在1993年虧損25億美元的慘淡經(jīng)營之后，克萊斯勒的經(jīng)營狀況迅速反彈，1994年獲得了37億美

9、元的利潤，超過銷售額的7%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它的兩個(gè)主要競爭對手。1994年之后，克萊斯勒繼續(xù)強(qiáng)勢，創(chuàng)造出了超過10億的利潤。1995年，克萊斯勒38億美元的利潤已明顯超過了福特公司，只比通用汽車公司少一點(diǎn)點(diǎn)；1996年與1997年，克萊斯勒的利潤率處于最佳時(shí)期。盡管我們無法獲取1998年的具體數(shù)據(jù)，但我們知道，這一年的情況依然良好。這應(yīng)歸功于伊頓在克萊斯勒所采用的先進(jìn)的管理和高效能的生產(chǎn)。當(dāng)然低成本和簡約化也是該公司的另一個(gè)標(biāo)志。1998年，伊頓同戴姆勒談判收購適宜。但1999年并購后，克萊斯勒的潰敗來臨了。在20世紀(jì)90年代中期，伊頓采用了激勵(lì)管理，采用包括創(chuàng)新的設(shè)計(jì)與局部領(lǐng)先的產(chǎn)品、整個(gè)汽車工業(yè)

10、銷售額的上漲以及高利潤的小型貨車和敞蓬小型貨車的市場需求井噴式增長等等因素，雖然使克萊斯勒的確興旺起來，但這些年的成功卻為短短幾年之后被戴姆勒掌管后的災(zāi)難埋下了伏筆。在進(jìn)行并購案時(shí)，沒有通過分析企業(yè)外部環(huán)境來重新評估產(chǎn)業(yè)的吸引力，比如說分析產(chǎn)業(yè)競爭狀況、新的競爭對手進(jìn)入市場的可能性、產(chǎn)品或服務(wù)替代品的可能性等。在1999年末，克萊斯勒的展廳里面擺滿了過時(shí)的車型，包括已面世5年之久的一款主要的小貨車車型。盡管在小貨車行業(yè)仍然占據(jù)領(lǐng)先地位，但克萊斯勒的市場份額已逐漸在被競爭對手的新車型所占據(jù)，其中包括本田的奧德賽（odyssey）車型。這次合并恰好處在整個(gè)汽車工業(yè)與經(jīng)濟(jì)形勢開始下滑的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。很顯然

11、，克萊斯勒未能認(rèn)清形勢，正好在需求下降前將大量投資放在高檔車型上，而克萊斯勒的品牌對消費(fèi)者并沒有足夠的號召力，其并不能做到借品牌提高銷量。另外，未對現(xiàn)在和未來的外部環(huán)境所能帶來的機(jī)遇和威脅做出評價(jià)。正如其所表現(xiàn)出來的那樣，對方合并公司高管施倫普從來就沒有想過要公平對待克萊斯勒。在合并中，施倫普很不光彩地撒了謊。合并之后，伊頓等克萊斯勒高層的管理權(quán)力被其迅速剝奪了。這種欺騙到底是一種有悖倫理道德而讓人難以接受的行為，還是克萊斯勒的管理層本來就該看穿的一項(xiàng)精明談判策略呢？伊頓面對來自施拉姆普的施壓沒有主動進(jìn)行抗?fàn)帲瑢?dǎo)致施拉姆普的失誤，最終造成公司2000年災(zāi)難性后果。公司一次性大量同期投入新車型，

12、而仍然采用舊式管理方法，導(dǎo)致了并購后幾年銷售迅速下滑。因伊頓等管理的失誤和外在一些客觀因素，截至2000年，伊頓與其他9位克萊斯勒的高層主管紛紛離職，其中包括享有盛譽(yù)的設(shè)計(jì)師托馬斯蓋爾。 約爾根. 施拉姆普戴姆勒的ceo約爾根. 施拉姆普曾在美國的歐幾里得有限公司就職，且有在南非工作的經(jīng)歷，這些都使他具有全球視野。在1998年，他策劃推動了戴姆勒與克萊斯勒合并，從而開始了他所認(rèn)為的戴姆勒走向世界的偉大事業(yè)。施倫普當(dāng)年的宏偉構(gòu)想是將德國和美國的兩家知名汽車生產(chǎn)商融為一體，創(chuàng)建出全球最盈利的汽車生產(chǎn)企業(yè)。施拉姆普上任之初就發(fā)起了很多革新。他為公司設(shè)定了明確的宗旨和方向。他將公司的業(yè)務(wù)數(shù)量從35個(gè)減

13、少到23個(gè)。他重視股東權(quán)益的做法極大沖擊了傳統(tǒng)的德國商業(yè)文化。他還創(chuàng)造了自己的管理模式。德國的勞動力成本是全世界最高的，為了生存，施拉姆普消減成本、提高勞動生產(chǎn)率；另外為了保持與世界上少數(shù)幾個(gè)大型汽車制造商的競爭，他又推行壯大和推出新的車型。然而，自戴姆勒與克萊斯勒合并后，問題就一直不斷。要么是克萊斯勒業(yè)績不佳，要么是與三菱或現(xiàn)代的合作不成功，總之，總公司的財(cái)務(wù)狀況深受損害。施拉姆普與梅塞德斯的工會簽署的保證該公司16萬名工人的就業(yè)直至2012年的協(xié)議，其結(jié)果是：公司的生產(chǎn)能力過剩了約30%，這令公司雪上加霜。梅塞德斯的失敗最終將他拖下深淵。在2000年，梅塞德斯的豪華車品牌在美國市場上很快就

14、被豐田的lexus取代，從當(dāng)年的“一哥” 屈居到第四。為了扭轉(zhuǎn)劣勢，梅塞德斯不得不在其產(chǎn)品里加入更多的功能，而這是以犧牲質(zhì)量和穩(wěn)定性為代價(jià)的。由于質(zhì)量問題，梅塞德斯曾發(fā)生了公司歷史上最嚴(yán)重的召回事件，加上smart微型車巨額虧損等原因，梅塞德斯出現(xiàn)了10年來的第一次季度虧損。施拉姆普的全球戰(zhàn)略遭到失敗。進(jìn)軍日本失利也給了他沉重一擊。與三菱成立合資公司早已經(jīng)陷入困境，戴克根本無法負(fù)擔(dān)起這個(gè)沉重的包袱。戴克決定不再向三菱注資，而且出售其擁有的37%股份。相比之下，雷諾注資的日產(chǎn)也曾一度不景氣，但雷諾通過派出杰出的經(jīng)理人，終于使日產(chǎn)“死過翻生”。這不僅使人質(zhì)疑施倫普的戰(zhàn)略，也質(zhì)疑其管理能力。（3）跨

15、國并購中的文化沖突合并戰(zhàn)略的制定需要精密的籌劃。施拉姆普和伊頓的全球視野與公司的產(chǎn)品線是協(xié)調(diào)一致的。雖然組織的最高層互相認(rèn)可國家和企業(yè)文化，但是在基層對不同文化和管理風(fēng)格進(jìn)行整合時(shí)卻遭遇了文化沖突。文化沖突的焦點(diǎn)主要集中在以下幾個(gè)方面： 民族性問題在這家具有顯赫榮耀的德國企業(yè)與歷史悠久的美國企業(yè)的巨型合并中，出現(xiàn)意識形態(tài)問題并不令人感到奇怪。公司普通員工之間的相互憎恨甚至追溯到了第二次世界大戰(zhàn)。美國公司的一些設(shè)計(jì)人員和管理者認(rèn)為，合并就是被德國公司接管了。因此他們選擇離開了公司而加入了通用和福特。而美國公司的ceo 伊頓先生也即將退休。尤其是其中一方謊稱共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的行為更是為后來的亂局埋下了禍

16、根。 文化認(rèn)同 尊重實(shí)際上是對文化的一種認(rèn)同。如果對跨國文化的差異沒有思想準(zhǔn)備和了解就進(jìn)行經(jīng)營和投資就會不自覺地陷入“文化休克”的境地。文化差異存在于認(rèn)知、習(xí)慣、處事方式與偏見之中，常常不被人們引起充分的注意。兼并企業(yè)總是試圖將自己的文化強(qiáng)加給被兼并企業(yè)（不論這樣做會對合作雙方的意愿與自尊帶來怎樣的影響）。正如我們在戴姆勒與克萊斯勒的合并案中所看到的那樣，在不平等合并中浮現(xiàn)出了多少的傲慢與忿恨。兼并企業(yè)應(yīng)立刻表現(xiàn)出它們的主導(dǎo)地位還是讓兼并的過程盡量的平靜柔和呢？柔和的兼并過程不會使員工的情緒充滿野蠻與暴戾的氣息，但這種方式也存在著嚴(yán)重的問題。允許被兼并企業(yè)在很弱的控制下繼續(xù)經(jīng)營對兼并企業(yè)而言無

17、疑是一種巨大的隱患，尤其是當(dāng)被兼并企業(yè)是一家外國企業(yè)時(shí)情形更是如此。 管理方式的轉(zhuǎn)變兩家企業(yè)之間的平滑融合還存在其他障礙。戴姆勒面臨著調(diào)整自身的重任，使自己從一家保守的德國公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)面對多元文化的大型跨國公司。“公司的方方面面，包括管理結(jié)構(gòu)、命令的下達(dá)和計(jì)劃的指定等都體現(xiàn)了德國人的本性。戴姆勒的高管們把博士、教授等稱謂用在自己的名片上，大多數(shù)人都穿著深色的三件套裝。與之相反，克萊斯勒則以輕松自由的氛圍和創(chuàng)造力而聞名。”在此案例中，德國的高層管理者可能會用長達(dá)50頁的報(bào)告進(jìn)行討論和制定決策；而美國同事卻更傾向于直接的交流。在董事會以下，德國員工們習(xí)慣于研究問題并將結(jié)果直接交給上級，而管理者通

18、常也會接受這項(xiàng)提議；但美國的管理者通常在接受報(bào)告后將其存檔，這種做法令德國員工難以接受。此外， 合并之后，創(chuàng)造性思維與技術(shù)領(lǐng)先的關(guān)鍵-公司相對無拘無束的文化不僅遭遇了挑戰(zhàn)，而且受到德國人的否認(rèn)與排擠。這些德國人并不怎么重視諸如鮑勃魯茲（bob lutz）等設(shè)計(jì)師的貢獻(xiàn)。鮑勃魯茲能設(shè)計(jì)出令消費(fèi)者滿意、無需花費(fèi)太多成本與研究精力的產(chǎn)品?！霸诘聡说墓芾硐拢瓤巳R斯勒的果敢與創(chuàng)造力被埋葬了?！币虼撕芏嗫巳R斯勒的設(shè)計(jì)者們因?yàn)椴荒軈⒓用啡滤管嚨脑O(shè)計(jì)而感到難堪。其他方面還有制度觀念、交際障礙等方面的沖突。（4）該并購案失敗的主要原因 導(dǎo)致形勢惡化的外在因素事實(shí)上，這次合并恰好處在整個(gè)汽車工業(yè)與經(jīng)濟(jì)形勢

19、開始下滑的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。很顯然，克萊斯勒未能認(rèn)清形勢，正好在需求下降前將大量投資放在高檔車型上，而克萊斯勒的品牌對消費(fèi)者并沒有足夠的號召力，其并不能做到借品牌提高銷量。2001年初，克萊斯勒在折扣與其他促銷手段上的花費(fèi)超過了所有的其他汽車制造商。另外，在其發(fā)展的黃金時(shí)期，克萊斯勒似乎忘記了競爭對手的威脅。盡管積極使用了大量的促銷手段，但克萊斯勒還是喪失了部分市場份額：2001年第1季度的市場份額為14.2%，而2000年同期的市場份額為15.1%。 合并當(dāng)事雙方的內(nèi)在因素戴姆勒方面的內(nèi)在因素包括文化因素和施倫普的主要失誤。合并與兼并往往伴隨著不同文化之間的糾葛，即使是相似企業(yè)之間的合并，情形也是如此

20、。例如，一方的企業(yè)文化可能是保守的，而另一方的企業(yè)文化則可能比較激進(jìn)甚至魯莽；一方的企業(yè)文化比較正統(tǒng)，而另一方的企業(yè)文化則比較自由散漫；一方的企業(yè)文化要求嚴(yán)格遵守標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作程序（sops），而另一方的企業(yè)文化則很少對此做出限制；一方在心理上主要受財(cái)務(wù)因素的支配控制，強(qiáng)調(diào)成本分析與嚴(yán)格的財(cái)務(wù)預(yù)算，而另一方在心理上則主要受銷售因素的支配，尋求銷售額的最大化，運(yùn)營靈活，不惜時(shí)常超限支出。這些文化上的差異會阻礙彼此之間的融合。在合并1周年后不久，施倫普的錯(cuò)誤決策釀成了嚴(yán)重的后果。其下令在合理的市場銷量之外增產(chǎn)75 000輛舊式汽車，以擴(kuò)大公司前半年的銷售額與利潤。這一決定導(dǎo)致2000年后半年的庫存嚴(yán)重

21、失衡，使2000的年度業(yè)績毀于一旦，也影響了2001年年初數(shù)月的經(jīng)營狀況。這次過量生產(chǎn)是克萊斯勒巨額虧損的導(dǎo)火索，也使得施倫普的兼并計(jì)劃的合理性遭到了嚴(yán)重質(zhì)疑?？巳R斯勒方面的內(nèi)在因素有人指出，克萊斯勒在20世紀(jì)90年代后半期持續(xù)勝利之后已變得臃腫而低效，即使沒有戴姆勒出面攪局，克萊斯勒也已處在利潤嚴(yán)重下滑的邊緣。20世紀(jì)90年代中期，市場上對拉姆敞蓬小型貨車、大切諾基吉普以及道奇拓荒者（dodge durango）等多種車型的大量需求堅(jiān)定了克萊斯勒對保持良好勢頭的信心。相應(yīng)地，克萊斯勒計(jì)劃到2005年將在全美市場的份額提高到20%，這一目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于以往任何時(shí)候的增幅。為此，克萊斯勒斥巨資修繕工廠，更新設(shè)備。這使得單位市場份額對應(yīng)的工人數(shù)量從1996的最低值升到了1999年的最高值。這樣耗費(fèi)資金無疑十分奢侈，這是克萊斯勒過度發(fā)揚(yáng)創(chuàng)業(yè)型文化的結(jié)果。前首席工程師弗朗科伊斯卡斯塔因說道：“公司已喪失了它的發(fā)