賓館客房怎樣降低費用

1、精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 賓館客房怎樣降低費用 論酒店的成本控制 摘要：成本控制是酒店經(jīng)營管理中要研究的永恒話題。酒店的任何活動都涉及到成本，都應在成本控制的 范圍之內(nèi)。酒店的成本控制對酒店的生存有著至關(guān)重要的作用，酒店是一個對物質(zhì)和能源消耗非常大的一 個主體，物質(zhì)和能源決定了酒店的成本的大部分，而且，隨著全球金融危機的深入，酒店業(yè)也是遇到了非 常大的困難，所以，這個時期，成本控制對于酒店的生存的意義又變的更加的重要。本文就如何進行成本 控制進行了探討。 關(guān)鍵字：成本 成本控制 方法原則重要性組成 一、成本及其組成 1. 成本 廣

2、義的成本包括原材料、工資費用、其他費用（包括水、電、煤氣，購買餐具、廚具費用，餐具破損費 用，清潔、洗滌費用，辦公用品費，銀行利息，租入財產(chǎn)租金，電話費，差旅費等）即： 成本=直接材料+直接人工+其他費用 狹義的成本僅指酒店各營業(yè)部門為正常營業(yè)所需而購進的各種原材料費用。通常酒店的成本核算僅指狹義 的成本核算。 2. 成本的組成 酒店成本一般包括直拔成本、岀庫成本、毀損成本（盤點凈損失）三個部份，即：酒店成本=直拔成本+ 岀庫成本+盤點凈損失 所有酒店物資在進入酒店時須經(jīng)過收貨部驗收（參與收貨的人員有收貨員和使用部門主管），經(jīng)收貨部 驗收后，收貨部根據(jù)物資申購部門和物資性質(zhì)區(qū)別其是否入倉，入倉

3、的下入倉單，不入倉的下直拔單，直 接拔給使用部門使用。 盤點凈損失是指通過實地盤點，盤點數(shù)與賬存數(shù)之間的差異。酒店運作期間由于各種原因，不可避免 會造成賬實不符的情況，如出品后因沒及時開單沒收到錢，酒巴員不小心打破酒水，服務員打破餐具，失 竊等。 精 品文 檔 精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 二、與酒店成本升降緊密相關(guān)的三大要素 從我國酒店發(fā)展過程來分析，與酒店成本升降緊密相關(guān)的要素有三個方面，分別是勞動力成本升降、物 質(zhì)消耗成本升降與能源消耗成本升降。 (一) 人工成本 人工成本是可由酒店經(jīng)營層自主控制的最大一塊成本，國內(nèi)酒店一直沒能

4、解決好人力資源優(yōu)化配置和 有效利用的問題，在管理機制、用人機制和分配機制上滯后于市場發(fā)展的要求。具體表現(xiàn)在酒店業(yè)中有管理 機制方面、用人機制方面、分配機制方面。 (二) 物質(zhì)消耗成本 這也是酒店成本控制的一大重點，眾所周知，酒店對各種原材料，能源消耗是很大的，它所提的的一 切服務即酒店的各種有形無形的產(chǎn)品都離不開各種原材料和能源。 目前主要存在以下幾個方面的問題： (1) 缺乏科學的完善的成本控制系統(tǒng) ； (2) 規(guī)章制度執(zhí)行不力； (3) 采購制度與采購方法不合理； (4) 缺乏對節(jié)約費用和成本控制的宣傳。 (三) 能源消耗成本 精 品文 檔 酒店能源消耗成本升降主要受四方面因素影響：(1)

5、價格因素；(2)設施因素；(3)設備因素；(4)浪費因素。 概括起來，國內(nèi)酒店的能源費用支出升幅較快。內(nèi)資酒店能源費用一般占總費用的9%左右。而外資酒 店能源費用一般占總費用的 7%左右。 賓館客房怎樣降低費用 開源節(jié)流”是酒店管理永遠的話題，挖潛創(chuàng)效”是酒店管理不變的主旋律。在酒店業(yè)競爭如此殘酷的今天， 作為酒店管理者如何將 開源節(jié)流”付諸實施，如何將挖潛創(chuàng)效”變?yōu)楝F(xiàn)實，如何加強內(nèi)部管理，提高經(jīng) 濟效益？如何提高酒店核心競爭力？下面，我想就酒店客房成本控制中的幾個重要因素，談談自己的認識， 供酒店同行參考： 成本失控的環(huán)節(jié) 一般來說，酒店客房成本管理涉及的部位、人員、環(huán)節(jié)較多，如不嚴格管理，

6、容易岀現(xiàn)失控，歸納起來， 大致有如下幾個方面： 一、采購管理 客用品的采購是客房經(jīng)營活動首要的物質(zhì)基礎，它直接決定著客房服務工作的質(zhì)量和酒店的效益。但在采 購管理這一環(huán)節(jié)中，常常岀現(xiàn)不依據(jù)量本利的原則，不能合理、有效地確定最佳采購數(shù)量、價格、地點、 時間等問題，無形中造成了成本核算的流失和浪費?？冢阂淮涡杂闷穼儆昧枯^大且有儲存時限性的物品， 確定其合理采購時間和數(shù)量就尤為關(guān)鍵。一次購量太大，既積壓流動資金，又容易造成物品超期使用，屬 于花錢又誤事的不良行為；若購量太少，雖加強了資金的流動，但這種化整為零的采購方式，在運輸保管 等采購時所消耗的費用上，又岀現(xiàn)了重復浪費現(xiàn)象，況且這些物品都具有酒店

7、的標志，包裝較為獨特，在 生產(chǎn)制作中又存在著制板問題，頻繁地采購和更換廠家，僅在制板包裝上，本身就是一個很大的浪費。再 如：棉織品的采購，一次購置多大量，特別是床上用品，是采購成品，還是采料自加工，這就存在著成本 計算問題。此外，進貨質(zhì)量(包括設備質(zhì)量)，如燈泡、水閥、吸塵器的使用壽命等都決定著成本的高低。 由此可見，如何結(jié)合實際需要，實行優(yōu)質(zhì)采購，批量進貨，以確?？陀闷烦杀居行Э刂?，顯得尤為重要。 二、人力資源管理 由于客房部涉及酒店的范圍較大，員工一般占全店總數(shù)的 30%以上，人工費用是客房部經(jīng)營管理費用中的 精 品文 檔 大項，因此，人力資源管理工作也是不容忽視的，其失控原因主要表現(xiàn)在：

8、1、人員的勞動效率不高。由 于人員素質(zhì)欠佳，缺乏嚴格的崗位培訓，加之一些布局設施的不合理，先進設備使用量不夠等，使勞動力 的潛能不能得到很好的挖掘，造成人力資源的浪費，使得經(jīng)營成本加大。作為經(jīng)營管理者應該看到，提高 員工的工作效率是控制人工成本的關(guān)鍵。2、管理水平欠佳。由于缺少完善的操作步驟和明確的崗位職責， 使部門內(nèi)岀現(xiàn)了低效率區(qū)域，加之定員定額的不合理，不能根據(jù)需要實行滿負荷工作量定員法以及勞動力 調(diào)配的欠靈活性，導致不能根據(jù)勞動力市場的變化和淡旺季業(yè)務的需要，合理進行定員，安排班次和實行 彈性工作制，這也是造成人工成本增加的一個主要原因。3、隨員工流動的頻率加大而產(chǎn)生人工成本提高。 由于

9、人員流動的頻繁，使客房在招聘、培訓、督導等方面增加資金投入，也使得客房成本費用上升。人工 成本的控制難度較大，必須認真落實、嚴格遵守各項經(jīng)營管理制度，充分調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮人的主 觀能動性，挖掘人的潛能，達到降低成本的目的。 三、物品控制 大多數(shù)酒店對一次性物品都是按照標準用量進行發(fā)放，雖然滿足了客人的需求，但卻存在著隱性成本浪費。 如住店客人打開的香皂是否必須全部換掉，住客用剩的手紙、單人住客的牙刷是否都需一日一換等。另外， 潔凈完好的香皂盒，浴液是否回收和利用，這更是一種成本的流失。總之，對一次性物品必須實行按實際 用量發(fā)放，否則，就會造成物控失效，物品流失。 四、設備設施的保養(yǎng) 客房

10、部的設備不但種類多，數(shù)量大，使用頻率高，而且設備的資金占用量也居酒店前列。在設備保養(yǎng)中， 如果不堅持以預防為主的原則，不加強日常的保養(yǎng)和定期檢修，不能做到小壞小修，隨壞隨修，勢必加劇 設備的損壞速度，減少使用周期，增加設備更換頻次，既會造成大量的成本浪費，又會嚴重影響酒店的服 務質(zhì)量。 另外，客房部應注意在本部門中培養(yǎng)兼職維修人員，通過專業(yè)知識培訓，可對一些設備設施進行簡單的維 護、保養(yǎng)及需要小修小補的設備，進行及時處理。這樣，既提高了工作效率，又減少了維修費用的支岀， 還有利于延長設備設施的使用壽命。 五、能源管理 客房部每日需消耗大量的能源，其中有些是必須的（客人的正常使用），有些則常因失

11、控造成的，如面盆、 浴盆，坐便的長流水；房間、衛(wèi)生間的長明燈；空房空調(diào)和暖瓶熱水蒸24小時都處于供應狀態(tài)（可在客 人到店前四小時做好準備）；服務員清掃衛(wèi)生間時，房間內(nèi)的燈沒及時關(guān)閉等，在無形的能源消耗中，也 隨之產(chǎn)生了無形成本浪費。 六、備品管理 客房的備品管理是加強成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，每日數(shù)以千計件用品的流動、使用和保管，稍有疏忽， 便會岀現(xiàn)如交叉污染、保潔不當，運送、洗滌過程中的劃傷，保存過程中岀現(xiàn)的潮濕發(fā)霉等問題，造成經(jīng) 營成本的加大。報廢物品可否再利用？如廢棄床單改成枕套，單面破損枕套合二為一等等。備品管理對成 本的影響也是我們不可忽視方面 三成本控制 一.成本控制的概念 酒店經(jīng)濟

12、效益的好壞，直接關(guān)系到國家和酒店的利益，因此，成本控制問題不僅僅是酒店自己的事，需要 酒店和綜合經(jīng)濟管理部門共同努力才能完成。酒店和社會都要承擔降低成本的責任和義務。所以，成本控 制可分為宏觀成本控制和微觀成本控制兩大類。 所謂宏觀成本控制是指國家綜合經(jīng)濟管理部門采取各種措施來降低酒店成本費用的支岀。國家宏觀經(jīng) 濟管理部門岀臺的各項方針政策，對酒店成本費用的發(fā)生額影響很大。如成本開支范圍、稅費的收取比例、 價格政策、產(chǎn)業(yè)扶持政策等，都會對酒店的成本費用造成重大的影響。如果國家綜合經(jīng)濟管理部門通過制 定一些有利于酒店的政策，可以從宏觀上控制酒店成本費用的發(fā)生。如果宏觀經(jīng)濟管理部門制定的方針政 策

13、不利于控制酒店成本費用，酒店所采取的各項降低成本、控制成本費用發(fā)生的各項措施，效果就不是非 常明顯。所以，宏觀成本控制對于酒店的成本控制來說是非常重要的一個方面，有時關(guān)系到酒店成本控制 的成敗。 所謂微觀成本控制是指酒店的會計部門在整個酒店范圍內(nèi)所實施的控制，它主要是對酒店應完成的各 項成本指標所進行的控制。實施微觀成本控制，可以使酒店采取有效的控制措施，以利于全酒店被控指標 的完成。同時酒店內(nèi)部各級核算單位（如房務部、餐飲部），也應根據(jù)酒店成本管理部門下達給本部門的 各項有關(guān)成本指標，并結(jié)合本單位的具體情況，制定岀合理的成本控制程序和方法，進而確保全酒店被目 標的完成。 宏觀成本控制和微觀成

14、本控制雖然實施的部門不同，但兩者之間還是有聯(lián)系的。主要表現(xiàn)在宏觀經(jīng)濟管理 部門制定的各項方針政策需要微觀成本控制部門來具體執(zhí)行。有時，宏觀經(jīng)濟管理部門制定了許多方針政 策，對酒店來說，應該用足用活這些政策。有時酒店由于各種原因沒有認真研究國家的各項方針政策，本 來一些政策對酒店來說是有利的，但酒店卻沒有落實，使酒店多交了一些稅費或未充分利用其他的一些優(yōu) 惠政策。因此，酒店應經(jīng)常與有關(guān)部門聯(lián)系，研究國家的各項方針政策，用好用足國家的各項政策，其實 這也是降低成本的一個方面的措施。現(xiàn)在有一些酒店，不是認真研究國家現(xiàn)有的一些方針政策，將其中的 一些優(yōu)惠政策用好，而是不斷向國家要政策，申請降低稅費，而

15、對于一些現(xiàn)有的政策卻沒有認真地進行研 究。因此，應克服這種傾向。 二.酒店成本控制的重要性 精 品文 檔 精品文檔就在這里 各類專業(yè)好文檔，值得你下載，教育，管理，論文，制度，方案手冊，應有盡有 1. 是酒店增加盈利的重要途徑，直接服務于酒店的目的。 無論在什么情況下，降低成本都可以增加利潤。即使不完全以盈利為目的的國有酒店，如果成本很高，不 斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調(diào)控經(jīng)濟、擴大就業(yè)和改善公用事業(yè)等方面發(fā)揮作用，同時還會影響 政府財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。 2. 是抵抗內(nèi)外壓力、求得生存得主要保障。 外有同業(yè)競爭、政府課稅和經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等不利因素，內(nèi)有職

16、工改善待遇和股東要求分紅的壓力。酒店用 以抵御內(nèi)外壓力的武器，主要是降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新產(chǎn)品設計和增加產(chǎn)銷量。提高售價會引發(fā) 經(jīng)銷商和供應商相應的提價要求和增加流轉(zhuǎn)稅的負擔，而降低成本可避免這類壓力。 3. 是酒店發(fā)展的基礎。 成本低了，可減價擴銷，經(jīng)營基礎鞏固了，才有力量去提高產(chǎn)品質(zhì)量，創(chuàng)新產(chǎn)品設計，尋求新的發(fā)展。許 多酒店陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情況下盲目發(fā)展，一味在促銷和開發(fā)新品上冒險，一旦 市場萎縮或決策失誤，酒店沒有抵抗能力，很快就跨下去了。 二.酒店成本控制系統(tǒng)的組成 包括組織系統(tǒng)、信息系統(tǒng)、考核制度和獎勵制度等內(nèi)容。 1. 組織系統(tǒng) 組織是人們?yōu)榱艘粋€共同的

17、目標而從事活動的一種方式。一個酒店的組織機構(gòu)可以用管理等級和平均控制 跨度來描述。管理等級是最高級單位和最低級單位之間的等級，平均控制跨度是指一個單位所屬下級的數(shù) 目。一個酒店的組織機構(gòu)還可以用權(quán)利集中和分散程度來描述。在一個酒店里，權(quán)利很可能在一個職能領 域中高度集中，而在其他職能領域則高度分散。一般說來，服務、財務和人事管理都屬于高度集中的領域。 2. 信息系統(tǒng) 也就是責任會計系統(tǒng)。責任會計系統(tǒng)是酒店會計系統(tǒng)的一部分，負責計量、傳送和報告成本控制使用的信 息。 責任會計系統(tǒng)主要包括責任預算、核算預算的執(zhí)行情況、分析評價和報告業(yè)績?nèi)齻€部分。 通常酒店分別編制銷售、生產(chǎn)服務、成本、財務的預算。

18、主要按生產(chǎn)服務經(jīng)營的領域來落實酒店的總體計 劃。但為了進行控制，必須按責任中心來重編預算，按責任中心來落實酒店的總體計劃。這種工作被稱為 責任預算，其目的是使各責任中心的管理人員明確其應負的責任和應控制的事項。 在標準下達后，要按責任中心來匯集和分配。在進行核算時，為減少責任的轉(zhuǎn)嫁，分配共同費用時，應按 責任歸結(jié)選擇合理的分配方法。各單位之間相互提供產(chǎn)品和勞務，要擬定適當?shù)膬?nèi)部轉(zhuǎn)移價格，以便考核 各自業(yè)績。 3.考核制度 是控制系統(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素。主要內(nèi)容： 規(guī)定表責任中心目標的一般尺度。它因中心的類別而異，可能是銷售額、可控成本、凈利潤或投資收益率。 必要時還要確定若干級次目標的尺度，如市場份額、次品率、占用資金的限額等。 規(guī)定責任中心目標尺度的唯一解釋方法。 規(guī)定業(yè)績考核標準的計量方法。例如，成本如何分攤，相互提供產(chǎn)品和勞務使用的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，使用歷 史成本還是重計成本計量等。 規(guī)定采用的預算標準。例如，使用固定預算還是彈性預算，是寬松的預算還是嚴格的預算，編制預算時采 用的各種常數(shù)是多少。 4. 獎勵制