現(xiàn)代企業(yè)決策技巧

1、引言2第1章分析決策21.1什么是決策21.2確定決策風(fēng)格41.3認(rèn)識(shí)企業(yè)文化 51.4分析決策者的責(zé)任 61.5果斷決策7第2章做出決策92.1弄清問(wèn)題的關(guān)鍵92.2確定參與決策的人選 112.3采用分析的方法 132.4產(chǎn)生新想法142.5發(fā)展創(chuàng)造性思維162.6評(píng)估方案的有效性 162.7收集信息172.8預(yù)測(cè)未來(lái)202.9使用模型212.10降低風(fēng)險(xiǎn)222.11采用萬(wàn)全策略232.12評(píng)估對(duì)員工的影響 242.13做出最終決策252.14尋求同事支持26第3章實(shí)施決策273.1制定行動(dòng)計(jì)劃 283.2解釋決策內(nèi)容283.3討論決策實(shí)施的進(jìn)程 293.4克服異議313.5監(jiān)督實(shí)施情況32

2、3.6處理他人的決策333.7做出系列決策34自我決策能力評(píng)估 35決策技巧引言不管是工作中還是工作以外，決策都是人生的一個(gè)重要組成部分。所謂決策者，就是指那些在兩個(gè)或多個(gè)可供選擇的方案中做出選擇并對(duì)此負(fù)責(zé)的人。有時(shí)，這種決策是至關(guān)重要的。本書為你講述關(guān)于如何做出一個(gè)好的、高效的決策的所有知識(shí)，包括從最初的醞釀到最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。不管你是決策的新手還是經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，閱讀本書對(duì)于進(jìn)行與工作有關(guān)的決策很有幫助。本書內(nèi)容包括如何形成想法和思路，如何預(yù)測(cè)未來(lái)，如何評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，以及怎 樣處理人事問(wèn)題等方面的知識(shí)。最后有一套評(píng)估決策能力的自測(cè)題，可以幫助你估計(jì)自己的決策能力。同時(shí)，本書為你提供了101個(gè)對(duì)進(jìn)

3、一步發(fā)展極具價(jià)值的提示。第1章分析決策管理者的一部分工作就是做出一系列或大或小的決策。在各種情況下做出正確的決策, 是值得努力追求的目標(biāo)。1.1什么是決策決策就是在兩個(gè)或多個(gè)可供選擇的方案中做出判斷和選擇。無(wú)論是問(wèn)題的解決過(guò)程， 還是任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程， 都會(huì)不斷產(chǎn)生有待決斷的事情， 都需要決策者頻繁地做出決策。 由此可 見，管理者必然是決策者。小提示1：決策前仔細(xì)檢查每一個(gè)可供選擇的方案。小提示2：如果以前的決策仍然起作用，就繼續(xù)采用它們吧。1.1.1誰(shuí)來(lái)決策？決策就是一種選擇，就是從一系列可供選擇的方案中挑選出最佳方案的過(guò)程。決策者就是做出這個(gè)選擇的人。一項(xiàng)決策表面看來(lái)是迅速做出的，但它涉及決

4、策者為此進(jìn)行目標(biāo)確定、分析、評(píng)估、選擇和制定實(shí)施計(jì)劃等一系列過(guò)程。為做出一項(xiàng)決策，管理者必須確定這項(xiàng)工作的目的，列出可供選擇的方案，在這些方案中做出選擇，然后把這一選擇付討實(shí)踐。決策以及做出決策的過(guò)程對(duì)所有管理過(guò)程來(lái)說(shuō)都是最基本的，就像日常生活的內(nèi)容一樣。小提示3：關(guān)注短期決策，做出長(zhǎng)期的決策。1.1.2將決策分類管理者不得不面對(duì)各種各樣的決策，如日常事務(wù)、緊急情況、戰(zhàn)略問(wèn)題以及企業(yè)運(yùn)作等。多數(shù)決策是屬于日常事務(wù)的決策：同樣的事情重復(fù)發(fā)生， 你可以選擇一個(gè)已被證明可行的行動(dòng)方案。然而，有些情況是沒(méi)有先例的一一你必須在事情發(fā)生的時(shí)候及時(shí)做出自己的決策， 這就是緊急決策，這類決策消耗了管理者的大部

5、分時(shí)間。最重要的決策形式是戰(zhàn)略決策：確定目標(biāo)，然后把它們轉(zhuǎn)變成明確的計(jì)劃或分解成多個(gè)子決策，這是管理者最重要的任務(wù)。企業(yè)運(yùn)作性決策，特別是那些涉及到“人的問(wèn)題” 處理。小提示4：改變那些不再有用的決策。（包括招聘和解聘）的決策需要特別認(rèn)真的1.1.3根據(jù)多數(shù)人的共識(shí)來(lái)決策與同事討論問(wèn)題，常常是向決策邁進(jìn)的最好方法。大家討論時(shí)，經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生意想不到的 解決方案。同事的加盟增加了創(chuàng)造的機(jī)會(huì)管理者解釋可供選擇的方案同事關(guān)注整個(gè)進(jìn)程1.1.4分解過(guò)程完成一項(xiàng)決策要經(jīng)過(guò)一個(gè)系統(tǒng)的思維過(guò)程。首先，需要明確無(wú)誤地確定待處理的事宜，并把目標(biāo)按優(yōu)先次序依次排列出來(lái)。其次，需要對(duì)問(wèn)題進(jìn)行詳細(xì)的分析。對(duì)問(wèn)題的分析會(huì)揭

6、示出哪些方案是不可能的、 不現(xiàn)實(shí)的，從而產(chǎn)生可管理的、數(shù)量適當(dāng)?shù)目蛇x方案供詳細(xì)評(píng)估。 在這一步，也可以羅列出其他人的觀點(diǎn)。在保證終極目標(biāo)的前提下，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真地估計(jì)每一種行動(dòng)方案的利弊。最后，要制定一個(gè)具體的實(shí)施計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃要體現(xiàn)決策將怎樣一步步實(shí)施。小提示5：要考慮每項(xiàng)決策的內(nèi)涵它們可能是非常龐大的。小提示6：要預(yù)測(cè)事物所有可能的變化，并為之做準(zhǔn)備。1.1.5比較方案大部分決策都包含問(wèn)題解決的過(guò)程。不同的管理者（即決策者）可以用不同的方法得到各自的方案。在這些方案中，有的是基于事實(shí)和外部特征做出的，清晰正確；有的是基于經(jīng)驗(yàn)做出的，看起來(lái)是正確的；有的甚至可能需要設(shè)法模擬一下，也就是要嘗試后才能

7、確定； 有的可能是一種只宜短期采用而不便長(zhǎng)期采用的對(duì)策（例如向工廠的“瓶頸”環(huán)節(jié)投資）； 也有的可能是一種模糊的方案一一看起來(lái)好像可行，實(shí)際上沒(méi)有什么實(shí)際效果（例如，投放一種新產(chǎn)品，看看它是否影響了市場(chǎng)）。小提示7：決策時(shí)要經(jīng)常反思什么問(wèn)題可能導(dǎo)致錯(cuò)誤。1.1.6理解風(fēng)險(xiǎn)雖然風(fēng)險(xiǎn)有大有小， 但毫無(wú)疑門的是，絕大多數(shù)決策都包含一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素。有時(shí)，雖然理論上存在可供選擇的方案，但是由于不利因素太多以致沒(méi)有一個(gè)真正可行的。這種情況可能源于最初的一個(gè)錯(cuò)誤決策。舉例來(lái)說(shuō)，某公司由于投資一家新廠而使其財(cái)政吃緊。在面臨緊急的財(cái)政危機(jī)時(shí)，它可能決定中止這個(gè)項(xiàng)目。如果新廠能最終達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)的話，誰(shuí)也不愿中止這

8、個(gè)項(xiàng)目。 因此，退卻總比繼續(xù)前進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)更大。同樣地，要時(shí)刻不忘注意迫在眉 睫的風(fēng)險(xiǎn)。如果沒(méi)有降低服務(wù)質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)的話，裁減員工似乎總是一種安全的決策。1.1.7評(píng)估方案有時(shí)候，決策的風(fēng)險(xiǎn)可以通過(guò)市場(chǎng)測(cè)試或模擬測(cè)試來(lái)降低。例如，如果一個(gè)新產(chǎn)品在市場(chǎng)上出了問(wèn)題一一已經(jīng)無(wú)法達(dá)到其預(yù)定目標(biāo)而且正在虧本，你可以分析可能的解決辦法，并模擬各種可能的經(jīng)濟(jì)后果：立即停止生產(chǎn)，防止進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)損失；重新振作起來(lái)，開拓原有產(chǎn)品的市場(chǎng)；更換原有管理隊(duì)伍，讓他們反思市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)； 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從頭開始新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)； 把原有產(chǎn)品賣給其他公司，重新開發(fā)新產(chǎn)品。在這個(gè)例子中，正確的決策是“重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，從頭開始新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

9、”發(fā)。因?yàn)閷?duì)長(zhǎng) 遠(yuǎn)的將來(lái)而言，這種方案有著最美好的前景，而且這種方案的開銷在短期內(nèi)也是可以承受的。1.1.8自我提問(wèn)你的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)是什么？這個(gè)產(chǎn)品或這項(xiàng)服務(wù)或這個(gè)想法可為我們盈利嗎？為進(jìn)入市場(chǎng)，我們需要付出多大的精力？我們需要招聘新員工嗎？如果市場(chǎng)情況變化，會(huì)發(fā)生什么樣的事情？最壞的情形是什么？我們?nèi)绾蚊鎸?duì)它們？小提示&決策時(shí)，要考慮所有可能的結(jié)果。1.2確定決策風(fēng)格不同的人有不同的決策風(fēng)格。不管你的決策風(fēng)格是邏輯分析型的還是富有創(chuàng)造性的，你所采用的決策方法必須是合理的、直截了當(dāng)?shù)?。好的決策者不會(huì)允許以個(gè)性去控制決策的過(guò)程或者決策的最終結(jié)果。小提示9：時(shí)刻注意邏輯分析和直覺(jué)思維的平衡。

10、小提示10：評(píng)估你的決策能力，并且努力改善它。1.2.1評(píng)估思維過(guò)程不論是理性思維還是直覺(jué)思維主宰著你的思維過(guò)程，都可以形成一個(gè)平衡的、 合理的思維模式。1.2.2采用預(yù)感和邏輯分析大腦的一側(cè)通常被認(rèn)為擅長(zhǎng)進(jìn)行情感活動(dòng)、 形象思維、直覺(jué)和創(chuàng)造性思維，另一側(cè)則擅 長(zhǎng)邏輯、語(yǔ)言、數(shù)學(xué)和分析。雖然每個(gè)人的兩側(cè)大腦思維發(fā)達(dá)程度有差異，這并不說(shuō)明決策者可以分成兩種獨(dú)立的類型： 直覺(jué)型決策者的決策是創(chuàng)造性、 自發(fā)性的，而邏輯型決策者的 決策是以事實(shí)為基礎(chǔ)的合理的判斷。 不管你的決策風(fēng)格傾向于何種類型， 你總要在兩者間達(dá) 成平衡。要點(diǎn)決策過(guò)程依賴于掌握詳細(xì)、準(zhǔn)確的信息。決策的系統(tǒng)方法能夠改善和提高創(chuàng)造性。

11、決策時(shí)應(yīng)該認(rèn)真考慮所有的反對(duì)意見。在把握一個(gè)未知的機(jī)遇時(shí)，最好對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作過(guò)認(rèn)真分析，并使之在可承受的范圍內(nèi)。 系統(tǒng)地考慮問(wèn)題，而不要草率地下結(jié)論。1.2.3冒風(fēng)險(xiǎn)不僅僅是直覺(jué)性決策會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)，任何具有不確定結(jié)果的決策都有風(fēng)險(xiǎn)的成分，即使是經(jīng)過(guò)嚴(yán)密邏輯思維做出的決策也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。這兩種決策方法的最大不同， 在于其思維方式的不同：直覺(jué)型決策者總是贊成他們認(rèn)為是理所當(dāng)然的那種選擇，雖然在別人看來(lái)這可能是一個(gè)很少有機(jī)會(huì)成功的方案；邏輯分析型決策者分析計(jì)算所有的不確定因素，唯此才尋求最佳選擇，做出決定。其實(shí)，兩種方法都希望使所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)最小。1.2.4系統(tǒng)化不管你是哪種決策風(fēng)格， 系統(tǒng)分析對(duì)決策都是有益的。決

12、策時(shí)采用系統(tǒng)的分析方法，可以保證以下各方面都被認(rèn)真加以考慮過(guò)：需要的信息已收集齊全，所有的方案都被考慮和比較過(guò)，對(duì)可預(yù)見的困難有了清楚的認(rèn)識(shí)，方案的可行性已被評(píng)估， 最終結(jié)果也被認(rèn)真考慮過(guò)。系統(tǒng)的分析方法可以讓你制定出一套合理有效的行動(dòng)計(jì)劃。這樣，你可以將決策過(guò)程清楚地解釋給所有的同事或相關(guān)的客戶聽。小提示11:避免在還有大量不確定因素存在時(shí)，就倉(cāng)促地決策。小提示12：繼承仍然有效的決策，摒棄無(wú)用的決策。1.2.5回顧先例人們經(jīng)常重復(fù)做出那些以前被證明是成功的決策，這會(huì)導(dǎo)致結(jié)果更趨完善，因?yàn)椴粩嘀貜?fù)自然會(huì)“熟能生巧”。然而，在某些時(shí)候，由于前提改變了，一個(gè)以前正確的決策會(huì)變得 錯(cuò)誤或不那么合適

13、。這種情況下，矯正的方法是把你原有的決策當(dāng)做第一方案，然后在此基礎(chǔ)上作些修改。而對(duì)于新手，在這種情況下，不加分析地采用先例是錯(cuò)誤的，應(yīng)該做出新的決策。1.3認(rèn)識(shí)企業(yè)文化決策中一個(gè)重要的因素是公司的企業(yè)文化。決策時(shí)，公司的企業(yè)文化會(huì)影響你能夠接觸到的事物和可供選擇的東西。要了解哪些對(duì)公司而言是可以接受的東西，哪些是公司不可能接受的。小提示13：為了正確地決策，可以挑戰(zhàn)企業(yè)文化。小提示14：確保你能正確識(shí)別好的、富有創(chuàng)造性和創(chuàng)新性的思想。1.3.1分析不同的合作模式?jīng)Q策受周圍環(huán)境的影響，同時(shí)也影響周圍的環(huán)境。如果你的企業(yè)充滿獨(dú)裁者和遵奉者， 你很可能被束縛在官僚之中，而無(wú)法做出及時(shí)的決策。相反，一

14、個(gè)富有創(chuàng)造性的、 進(jìn)步的公司將會(huì)希望你更加敢作敢為，更富于冒險(xiǎn)精神，并要求你主動(dòng)做出決定。身處那些在回避風(fēng) 險(xiǎn)和富有野心兩個(gè)極端之間飄搖不定的公司中，你要努力去感覺(jué)其中占主要地位的傾向，并依此制定你的工作方式。小提示15：在決策中將理性思維和直覺(jué)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。小提示16：要了解隱含在決策背后的策略。1.3.2克服阻力巧妙的決策者在必要時(shí)要學(xué)會(huì)操縱和控制整個(gè)系統(tǒng)。例如，有時(shí)敢冒風(fēng)險(xiǎn)的公司可能不得不中途取消其大膽的決策，因?yàn)檫@已經(jīng)超出了其財(cái)力范圍，他們難以為繼了；而有時(shí)候那些努力回避風(fēng)險(xiǎn)的公司可能需要耐心地處理沒(méi)有先例的行動(dòng)，以保證在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。不論在何種情況下， 都要清楚地了解權(quán)力

15、影響的關(guān)鍵所在，并要盡量與那些能與你共患難的人結(jié)成牢固的聯(lián)盟。小提示17:不斷地估量決策對(duì)同事的影響。1.3.3鼓勵(lì)創(chuàng)新在不同級(jí)別的員工中形成平等和團(tuán)結(jié)合作的氛圍后，創(chuàng)造力將不斷涌現(xiàn)，每個(gè)人都可以盡情地發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。1.3.4什么樣的文化氛圍主宰著你的公司？閱讀以下欄目中的條目，看看哪些與你公司的文化氛圍最為符合，從中可以判斷出你的公司是回避風(fēng)險(xiǎn)型的還是富于冒險(xiǎn)精神的，或是這兩者的混合物一一即有時(shí)過(guò)于謹(jǐn)慎而有時(shí)過(guò)于自信?；乇茱L(fēng)險(xiǎn)型新想法經(jīng)常被排除在外。公司不總是受外部需要驅(qū)動(dòng)。個(gè)人的穩(wěn)定和經(jīng)驗(yàn)是公司認(rèn)為最有價(jià)值的屬性。公司的利益總是高于個(gè)人的成功。命令和控制占明顯的主導(dǎo)地位。幾乎不可能改變

16、企業(yè)的思維模式。如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司確定無(wú)疑屬于傾向于回避風(fēng)險(xiǎn)的。帶有新思想和新技術(shù)的決策很難受到歡迎。富于冒險(xiǎn)型創(chuàng)新性的想法總是受到熱烈的歡迎。公司首先關(guān)注客戶的需要。公司強(qiáng)調(diào)的是如何把握新機(jī)遇。主動(dòng)和革新是最有價(jià)值的特征之一。公司和個(gè)人目標(biāo)是高度統(tǒng)一的。允許所有員工自主，以展現(xiàn)他們的創(chuàng)造力。思想和政策經(jīng)常根據(jù)周圍環(huán)境改變。如果你同意上面的絕大部分內(nèi)容，你的公司就是有遠(yuǎn)見的。它不懼怕變化，且喜歡采納大膽的、能夠帶來(lái)成功的決策。1.4分析決策者的責(zé)任自上而下的決策，會(huì)將工作逐級(jí)授權(quán)給下級(jí)。對(duì)于等級(jí)制的公司而言， 這是非常自然的事。但是，作為管理者，你一定要明確，哪些決策必須由

17、你親自做出，哪些決策可以授權(quán)讓 你的下屬來(lái)完成。好的決策者與下屬分擔(dān)責(zé)任。小提示18：絕對(duì)不要去控制你已經(jīng)授權(quán)下屬?zèng)Q策的事情。小提示19： 一定要告訴下屬你否決他們的決策的原因。1.4.1做出自己的決策作為管理者，最重要的任務(wù)是要決定什么決策是該由你自己親自做出的。你要估計(jì)清楚，你的下屬有能力做出什么樣的決策。如果下屬?zèng)]有任何決策能力，那要么是你的估計(jì)有問(wèn)題， 要么是你的聘任和訓(xùn)練有問(wèn)題。作為管理者，要弄清自我的哪些方面對(duì)結(jié)果的影響最大，據(jù)此保留與你有關(guān)的決策，把其余的決策授權(quán)給你的下屬。保留決策權(quán)并不意味著專制統(tǒng)治， 因?yàn)樵谀阕詈鬀Q策時(shí)，下屬同樣可以參與到?jīng)Q策的過(guò)程中來(lái)。小提示20:相信他人

18、有正確決策的能力。1.4.2下放決策權(quán)要記住的是，對(duì)于已經(jīng)授權(quán)的決策， 你仍然負(fù)有不可推卸的責(zé)任，因此要時(shí)刻關(guān)注這類授權(quán)，特別是在那些敏感問(wèn)題上。同時(shí)，你要經(jīng)常進(jìn)行必要的檢查，以指導(dǎo)和監(jiān)督下屬的決策；也要設(shè)法使你授權(quán)決策的下屬建立必要的信心；還要保持上下級(jí)之間的雙向交流，鼓勵(lì)他們發(fā)揮各自的創(chuàng)造力。 除非是絕對(duì)必要，不要先期預(yù)言結(jié)果或是收回成命。如果沒(méi)有與授權(quán)決策的下屬經(jīng)過(guò)詳細(xì)的討論，絕對(duì)不要輕易否定他們的任何決策。1.4.3推動(dòng)決策通過(guò)分析責(zé)任，可以很明顯地看到， 應(yīng)該由那些最接近、 最熟悉問(wèn)題的人做出決策。比 如，抵押貨款的申請(qǐng)?jiān)谥凶钊菀椎玫脚鷾?zhǔn)，車間改造計(jì)劃在基層最容易決定下來(lái)，聘任新人

19、的事最宜在將與其共事的人那里決定等等，這是因?yàn)樽盍私馇闆r的獲得的信息通常最明 確、最新。那些與決策息息相關(guān)的人也應(yīng)該參與決策。向上級(jí)匯報(bào)決策會(huì)延誤時(shí)間，而且如 果級(jí)別越多，延誤的時(shí)間也越長(zhǎng)。努力推動(dòng)決策就會(huì)贏得速度和效率。雖然被授權(quán)決策的人需要你的監(jiān)督，但是他們會(huì)迅速成長(zhǎng)起來(lái)，擔(dān)負(fù)起他們的責(zé)任。1.4.4讓他人做出決策在這個(gè)案例中，雇員被上司要求做出一個(gè)決策。他們開始行動(dòng)，并著手執(zhí)行他們的決策。 然而，由于他人的干擾，這個(gè)決策變得難以實(shí)施了。再次授權(quán)讓他們自己處理這個(gè)決策，這 個(gè)團(tuán)隊(duì)終于順利地前進(jìn)了。案例研究約翰是工程隊(duì)的老板。有一次，他派出一支施工隊(duì)到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處， 想看看能否得到什 么經(jīng)驗(yàn)

20、以改善自己的作業(yè)方式。 這個(gè)隊(duì)伍果然帶回了幾項(xiàng)令人鼓舞的新技術(shù)。 約翰決定讓他 們?cè)跒樘岣弋a(chǎn)量而需要改進(jìn)作業(yè)方式時(shí)采用這些新技術(shù)。在采用這些新技術(shù)的初期，生產(chǎn)效率非但沒(méi)有提高，反而迅速地降低了。 得知這種變化后，部門經(jīng)理和高級(jí)工程師都去監(jiān)督該工程隊(duì)，并要求他們改用原來(lái)的生產(chǎn)方式。約翰被這種做法激怒了。 他下令任何人都不準(zhǔn)再插手這項(xiàng)工作。那支隊(duì)伍被授權(quán)繼續(xù)執(zhí)行最初的決定。產(chǎn)量下滑的趨勢(shì)也隨之得到了控制，最終獲得了預(yù)期的收益。1.5果斷決策做出及時(shí)、明確可靠的決策的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)基本素質(zhì)。但是，決策的類型會(huì)由于環(huán)境的不同而變得多樣化。因此，要認(rèn)識(shí)不同類型決策的微妙之處。小提示21：不要在極端

21、緊迫的時(shí)間里倉(cāng)促做出決定。1.5.1積極決策采取果斷的決策，并不意味未經(jīng)思考就做出決定。有時(shí)確實(shí)不得不迅速做出決定，比如在緊急情況下，或是因?yàn)檎_的決策顯而易見，一目了然。盡管如此，但在這里，決策的真 正含義就是積極決策。 真正的領(lǐng)導(dǎo)必須非常自信地處理決策問(wèn)題，必須明白哪些是應(yīng)該考慮的重要因素，而且在整個(gè)決策過(guò)程中處于主導(dǎo)地位。作為管理者，你要理解面臨的決策是什么類型的，并且在情況發(fā)生變化時(shí)及時(shí)調(diào)整你的決策。不要急：除非答案是顯而易見的， 否則不要立即做出決策。要仔細(xì)研究所有可供選擇的 方案并評(píng)估各種決策的正反兩方面的影響。小提示22:如果決策不起作用，趕快采取補(bǔ)救措施吧。小提示23：絕對(duì)不要

22、拖延重要的決策一一趕快決策吧。1.5.2快速?zèng)Q策正確判斷一項(xiàng)決策是非得立即進(jìn)行，還是可以暫緩決定是非常重要的。比如，就得當(dāng)場(chǎng)決定是否滿足客戶的要求，留住客戶，保證生意的繼續(xù)進(jìn)行。然而，如果你正在考慮一個(gè)自發(fā)的降價(jià)行動(dòng)，你可以在準(zhǔn)備好之后再?zèng)Q定做些什么。優(yōu)秀的決策者確實(shí)經(jīng)常做出緊急決策但是他們隨后就會(huì)評(píng)價(jià)這個(gè)決策的長(zhǎng)遠(yuǎn)意義和影響。1.5.3決策的類型特點(diǎn)含義不可更改的這種決策一旦做出就不能更改你只能選擇它。 譬如，在簽 署收購(gòu)或出售一家公司的協(xié)議 時(shí)。在沒(méi)有其他令人滿意的可選方案時(shí)，做出這種 不可更改的決策。絕對(duì)不要將這種決策當(dāng)作“孤注一擲”的快速 決策，以逃避優(yōu)柔寡斷的罪名。可更改的可以完全更

23、改的決策一一在計(jì) 劃執(zhí)行之前、之中或之后均可更 改。允許在實(shí)施計(jì)劃的早期承認(rèn)錯(cuò)誤，而不致使錯(cuò) 誤一直存在下去。當(dāng)情況發(fā)生改變時(shí)，確實(shí)需要更改原先的決策。實(shí)驗(yàn)性的在結(jié)果出來(lái)之后，而且當(dāng)這一結(jié) 果是令人滿意的時(shí)候，這種決策 才疋取終的決策。在你決定采取一項(xiàng)行動(dòng)之前，總是需要積極的 信息反饋。在正確的行動(dòng)方案不明朗，而僅僅知道方案的 大趨勢(shì)時(shí)，實(shí)驗(yàn)性決策是高效和有用的。試錯(cuò)性的在行動(dòng)過(guò)程中及時(shí)根據(jù)實(shí)際發(fā) 生的情況改變計(jì)劃，并以此獲得 知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。允許在最終決策前不斷地調(diào)整計(jì)劃，使之適應(yīng) 情況。使你在進(jìn)行一項(xiàng)特定的行動(dòng)之前運(yùn)用正反兩個(gè) 方面的反饋信息。進(jìn)程中的在取初的仃動(dòng)之后，進(jìn) 步的決 策是在前一個(gè)

24、決策順利完成的 基礎(chǔ)上逐步做出的。在實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)程中積累正反兩方面的經(jīng)驗(yàn) 時(shí)，你可以近距離地監(jiān)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)。在下一步?jīng)Q策開始前允許反饋和作進(jìn)一步的討 論。謹(jǐn)慎的決策允許出現(xiàn)偶然情況和個(gè)別 問(wèn)題。決策者要避免“賭博”行 為。可以限制隨決策而來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，但冋時(shí)也限制了 最終的收獲。允許盡快降低項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。條件性的在某些預(yù)見的情況出現(xiàn)時(shí)決策 能隨之調(diào)整，它的選擇條件是開 放的。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取一個(gè)新動(dòng)作或者游戲規(guī)則突 然改變，可以使你有所準(zhǔn)備。使你在今天經(jīng)常變化的市場(chǎng)面前快速做出反 應(yīng)。延遲的直到時(shí)機(jī)成熟后才做出決策。防止你在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間或在情況不明的時(shí)候 做出一個(gè)不成熟的決策。這可能意味著你會(huì)在需要迅速

25、做出反應(yīng)的市場(chǎng) 面前錯(cuò)過(guò)一些機(jī)會(huì)。第2章做出決策作為一個(gè)管理者，要掌握決策的方法、增進(jìn)決策效率、提高決策能力。這需要經(jīng)歷一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程。2.1弄清問(wèn)題的關(guān)鍵正確判斷問(wèn)題的關(guān)鍵所在對(duì)決策而言關(guān)系重大。在做出任何決策前，必須清楚地界定事件界限。這同時(shí)也意味著要弄清誰(shuí)與此事有關(guān)，也意味著要分析這些人與此事究竟有什么關(guān)系。小提示24：用不同的方法處理不同類型的決策問(wèn)題，以獲得最好的結(jié)果。小提示25：如果你在作決策時(shí)有困難，試著改變一下你的視角。2.1.1理解為何要作這樣一個(gè)決策絕大多數(shù)管理性的決策是由以下四種不同類型問(wèn)題中的一種引起的，每個(gè)問(wèn)題需要一 個(gè)特定的決策方式：混亂一一管理者必須采用最好的方法

26、解決問(wèn)題或突發(fā)事件。 機(jī)遇一一管理者決定抓住哪個(gè)機(jī)會(huì)以及如何抓住它們。 資源分配一一管理者必須公正地分配資金、人員和裝備。談判一一管理者作為一個(gè)公司或組織的代表做出決定。2.1.2自我提問(wèn)我是否已經(jīng)全面考慮過(guò)與決策有關(guān)的所有事情？我是否客觀地考慮過(guò)有疑問(wèn)的事情？我的決策是理智的，還是帶有感情色彩的？我的決策對(duì)每件事情都適用嗎？我是否已經(jīng)確定哪些事情可能再度發(fā)生？2.1.3全面把握整個(gè)事宜只抓住問(wèn)題的某一方面的決策是注定要失敗的。決策可能要影響到整個(gè)公司系統(tǒng)的某個(gè)中門或多個(gè)部門。因此， 作為決策者，要弄清待處理的事件是一個(gè)孤立事件，還是涉及整個(gè) 公司范圍的事件。舉例而言，你可以解聘一個(gè)難以相處的

27、員工，但是如果問(wèn)題是由于管理不善或者是錯(cuò)誤的招聘政策造成的，那么上述舉動(dòng)就于事無(wú)補(bǔ)了。因此，要做些研究，從深處挖掘問(wèn)題的根源，以決定為什么要做出這樣一個(gè)決策。只有這樣做才可以建立正確的分界線， 獲得有益的結(jié)果。小提示26：要時(shí)刻留心那些受決策影響的人。2.1.4與他人磋商除了確定決策的事宜之外， 作為決策者，你需要確定和鑒別那些與此事有關(guān)的人員。 要將那些受這個(gè)決策影響的人員羅列出來(lái)， 例如高級(jí)管理層中那些具有很強(qiáng)決策能力的人，以及那些受此影響的部門、 客戶和供應(yīng)商。你要估計(jì)一下，哪些人需要你與之商量以獲得他們的支持和良好祝愿。當(dāng)你做出一個(gè)決策時(shí)，不管你是否與他們商量過(guò)，都要確保名單上的每 一

28、個(gè)人都知道你已經(jīng)決定了和為什么做出這樣的決定的。2.1.5與同事溝通某個(gè)部門做出的決策會(huì)影響公司內(nèi)其他部門的人。因此，要通過(guò)同事間的交流使各個(gè)部門共同開展工作。小提示27： 一旦方案已經(jīng)清楚，就應(yīng)盡快決策，而不是猶豫不決。小提示28：要避免僅僅是為了滿足他人的愿望而匆忙做出一個(gè)重要的決策。2.1.6確定時(shí)間表在作決策時(shí)，你該對(duì)時(shí)間安排有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。但是，時(shí)刻慮及思維和實(shí)施決策的質(zhì)量，而不是考慮還剩多少時(shí)間，對(duì)于決策而言是非常關(guān)鍵的。決策時(shí)，應(yīng)當(dāng)克服不必要的匆忙，也不要故意拖延時(shí)間。 做出決策的正確時(shí)間是所有信息都收集到位、決策的事宜都明確無(wú)誤地確定下來(lái)的時(shí)候。只有當(dāng)你需要得到更重要、更關(guān)鍵

29、的信息，情況發(fā)生了變化或是問(wèn) 題不得不重新評(píng)估時(shí)，拖延時(shí)間、推遲決策才是有益的。事實(shí)上，時(shí)間上的壓力對(duì)決策是有幫助的一一它使決策者注意力集中，幫助你克服拖延時(shí)間的毛病，減少可供考慮和選擇的方案的數(shù)量。2.1.7把各個(gè)因素按優(yōu)先次序區(qū)分開來(lái)作決策時(shí)，要優(yōu)先考慮重要的因素。 常識(shí)告訴我們，在一件事情中，總有一些因素比其 他的更加重要。詳細(xì)的分析也支持這一點(diǎn)。實(shí)際上，僅20%的行動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生 80%的結(jié)果。這被稱作帕累托（PARETO ）規(guī)則，即80/20規(guī)則，或稱“少數(shù)重要的和多數(shù)平凡的”原則。 在決策時(shí)，要應(yīng)用80/20規(guī)則來(lái)排列出你優(yōu)先考慮的因素。當(dāng)所有因素都是同等重要時(shí)，你 應(yīng)該給每一個(gè)因素同

30、樣的權(quán)重。80/20規(guī)則讓你集中精力考慮那其中20%的重要因素，給另外的80%不那么重要的因素以較少的權(quán)重。同時(shí)，在決策過(guò)程中要把相關(guān)的因素分門別類 進(jìn)行處理。正確地按照優(yōu)先次序把它們區(qū)分開來(lái)，并相應(yīng)地分配時(shí)間和精力，可以保證一個(gè)決策的重要部分不是匆忙做出的。這樣做還可以保證不重要的因素不會(huì)占用你太多的時(shí)間。小提示59：在計(jì)劃你將來(lái)的目標(biāo)時(shí)要樂(lè)觀，但是也要現(xiàn)實(shí)。2.1.8從戰(zhàn)略高度思考問(wèn)題在做出一個(gè)戰(zhàn)略性決策之前，首先必須要對(duì)目前的情況有詳細(xì)認(rèn)識(shí)。這包括要了解一般的情況、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的比較、外部的需要、性能差別的根本原因以及如果不采取行動(dòng)將會(huì)付出的代價(jià)。這個(gè)商業(yè)“五步準(zhǔn)則”不僅對(duì)大公司起作用

31、，對(duì)小公司同樣起作用。在任何 公司，都有類似的問(wèn)題需要自問(wèn)：市場(chǎng)上正在發(fā)生些什么事，這些事對(duì)我們有哪些不利影響？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們?cè)谀男┓矫孀龅貌粔蚝茫瑸槭裁?？哪些客戶需要而我們又沒(méi)有做到的？ 導(dǎo)致我們處于劣勢(shì)的原因是什么？ 如果不立即采取行動(dòng)，我們將面臨哪些不良后果？小提示30：對(duì)現(xiàn)實(shí)情況的描述要真實(shí)、客觀。2.1.9決定如何去做在理想的情況下，你可以設(shè)計(jì)公司發(fā)展的方向，并做出達(dá)到這一目的的決策。在作這 樣決策時(shí)，首先要明確公司的不足之處，并把它們關(guān)聯(lián)起來(lái)； 其次要采取必要的措施來(lái)彌補(bǔ)不足。這些措施包括：改良性能滿足客戶的要求消除產(chǎn)生缺點(diǎn)的原因用更大的利益來(lái)取代可怕的負(fù)面結(jié)果所有的行動(dòng)都需

32、要進(jìn)一步的決策，所有這些決策都要服從總目標(biāo)一一不斷提高公司業(yè) 績(jī)。2.1.10明確問(wèn)題做出戰(zhàn)略性決策的首要任務(wù)是在不利的環(huán)境中找到有利的一面。只有當(dāng)你已經(jīng)確定和 分析所有劣勢(shì)，才能做出讓公司達(dá)到目的的決策。2.2確定參與決策的人選作為決策者，你首先要確定誰(shuí)將參與這項(xiàng)決策，以及如何參與決策？參與決策的人可 以一個(gè)也沒(méi)有，即你獨(dú)自決策，也可以是由你領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)集體通過(guò)達(dá)成共識(shí)來(lái)做出決策。小提示31:根據(jù)你的需要決定讓準(zhǔn)參與決策。2.2.1要點(diǎn)上下級(jí)都要樂(lè)于表達(dá)自己的觀點(diǎn)。參與決策的人更樂(lè)意執(zhí)行決策。集體決策要避免拖延時(shí)間、延誤決策時(shí)機(jī)。在決策前，應(yīng)該明確上級(jí)的作用。2.2.2請(qǐng)教顧問(wèn)（咨詢）進(jìn)行集體

33、決微的討論總是高效的。俗語(yǔ)“三個(gè)臭皮匠賽過(guò)一個(gè)諸葛亮”就是一個(gè)最好 的例子。雖然反過(guò)來(lái)也可以認(rèn)為“太多的廚師毀了一鍋湯”。然而，在大多數(shù)情況下，顧問(wèn) 可以為你提供專家的意見和經(jīng)驗(yàn)一一因此其他“廚師”確定是需要的。例如，一項(xiàng)計(jì)算機(jī)方面的決策就需要一位IT業(yè)的專家，理想情況下，這位專家的意見最好由處理過(guò)類似問(wèn)題的、 有經(jīng)驗(yàn)的人補(bǔ)充一下。然而，即便是有了專家的意見，也有有經(jīng)驗(yàn)的人幫助，決策者還是一 定要利用自己的權(quán)威確保最后的決策是可靠的。認(rèn)真選擇：這個(gè)決策的方法是成功的，因?yàn)楣芾碚呤窃谂c專家和有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)的同事商 量的基礎(chǔ)上做出決定的。小提示32：請(qǐng)一位愛唱反調(diào)的人來(lái)檢查你的決策，并聽取其反饋意見。

34、2.2.3請(qǐng)權(quán)威會(huì)診如果你沒(méi)有完全的自主權(quán)，你一定要向有關(guān)的權(quán)威請(qǐng)教不僅是為了得到他們的祝 福，更是為了得到他們的直接參與和支持。你應(yīng)該樂(lè)于邀請(qǐng)所有你信任的資深同事為你的決策會(huì)診。即使你的決策不需要得到上司的批準(zhǔn)，你也應(yīng)該記住，他們更希望為那些在決策過(guò)程中與之及時(shí)溝通的人提供有價(jià)值的合作。2.2.4讓他人參與決策方法特點(diǎn)何時(shí)使用少數(shù)人的決尺S策這些決策是 由資深管理 者做出的，不 需要磋商講述：管理者做出單方面決策在緊急情況下或有嚴(yán)格時(shí)間限 制時(shí)兜售：管理者決策，其他人可以 質(zhì)詢其可靠性在難于達(dá)成一致意見，而必須兜 售自己的觀點(diǎn)時(shí)演講：允許員工了解討論的過(guò)程當(dāng)管理者態(tài)度強(qiáng)硬，又想將其觀 點(diǎn)強(qiáng)加

35、于人時(shí)有所參與的 決策雖然最后的 決策是由管 理者做出的，但是需要不 少同事來(lái)參 與決策建議：管理者提出可供選擇且愿 作改變的方案在冋事能夠提出有價(jià)值的方案 時(shí)咨詢：廣泛征求同事的觀點(diǎn)，管 理者有最終否決權(quán)當(dāng)一項(xiàng)決策需要專門的知識(shí)時(shí)深度參與的 決策這種決策是 一個(gè)民主決 策過(guò)程，所有 員工都受邀 參與決策詢問(wèn)：管理者提出討論框架，由 全體員工最后決斷當(dāng)需要聽取大量意見，并最終要 由整個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)決定時(shí)參與：所有員工都來(lái)參與討論， 并經(jīng)一致同意后才做出最后的決 尺$策。當(dāng)顧問(wèn)的作用至關(guān)重要時(shí)2.3.5有效地協(xié)商與團(tuán)隊(duì)中的其他成員協(xié)商，至少有以下兩個(gè)方面的好處：第一，那些你曾經(jīng)征求意見 的人可以對(duì)決策

36、做出實(shí)質(zhì)性的貢獻(xiàn)；第二，在人們知道他們?cè)谧鍪裁春蜑槭裁匆@樣做時(shí)， 他們執(zhí)行決時(shí)成功的機(jī)會(huì)更大，因?yàn)榻^大多數(shù)人在知道他們真正參與其中時(shí)工作會(huì)更加投 入。要注意的是，一定要將你所搜尋的意見充分地體現(xiàn)在你最后的決策中。2.3.6文化差異世界上不同的文化有其不同的協(xié)商習(xí)慣和傳統(tǒng)。日本人的“ringi”方法，是日本典型的與人協(xié)商的方法，它擁有其堅(jiān)實(shí)的文化基礎(chǔ)。盡管日本人具有先天的、 與生俱來(lái)的對(duì)上級(jí)和權(quán)威的尊敬，但是日本人還是會(huì)就具體的事情與他們的上司爭(zhēng)論。然而，一旦達(dá)成一致意見，他們就會(huì)全力以赴地去執(zhí)行，這也是東南亞地區(qū)的普遍趨勢(shì)。在英美世界里，雖然一種協(xié)商式的決策模式正在逐步形成，但是流行的依然是

37、那種命令-服從的模式，或者是自上而下的管理模式，即使在較高的級(jí)別（梯隊(duì)）上也是如此。雖然商層管理階層互相協(xié)商，但是歐洲 的公司在組織上仍然保持著等級(jí)森嚴(yán)的上下級(jí)關(guān)系，這一點(diǎn)深刻地體現(xiàn)在他們的決策中。小提示33：如果你詢問(wèn)他人意見的話，就要時(shí)刻準(zhǔn)備接受他們的建議。小提示34：鼓勵(lì)人們積極參與決策，以期獲得更好的結(jié)果。2.3.7避免缺陷在某些情況下，與他人協(xié)商只會(huì)給你帶來(lái)更多的不利影響而不是有利影響。第一，時(shí) 間上是一個(gè)原因，協(xié)商的人越多，決策的時(shí)間越長(zhǎng)，參與的人越多，你被弄得疑惑不堪的可 能性越大。第二，如果過(guò)多的人參與進(jìn)來(lái)，你有可能失去對(duì)整個(gè)決策過(guò)程的控制。為避免這些不利影響，一定要確保你對(duì)整

38、個(gè)過(guò)程的把握和控制，并且要限制商量的人數(shù)與觀點(diǎn)的數(shù)目。只是那些必需的有代表性的觀點(diǎn)才需要與之協(xié)商。當(dāng)你邀請(qǐng)他人參與決策的時(shí)候， 記住要將整個(gè)情況介紹清楚。如果只是講一半的話，很可能迅速導(dǎo)致謠言，并很快使士氣下降。象征性地或者部分地與人協(xié)商是不能取得成功的。2.3.8傾聽他人的意見因在一次會(huì)議上聽到合理的反對(duì)意見而收回一項(xiàng)決策的管理者，是強(qiáng)硬而不是軟弱的管理者。積極聽取他人的意見不僅僅是聽別人說(shuō)話，而是理解他們?cè)捴械囊饬x和重要性，你不需要下屬對(duì)決策毫無(wú)理解的背誦。要鼓勵(lì)那些與你商量的人講出他們的心里話，并且一定要表現(xiàn)出你的理解和對(duì)此感興趣的態(tài)度。不論是在大會(huì)上還是在小組會(huì)上，都要運(yùn)用策略來(lái)提倡和

39、建立一種不斷協(xié)商的環(huán)境和氛圍。這樣可以使你在其他人真正理解的基礎(chǔ)上做出決 策。然而，要記住的是，聽取他人的意見并不意味著無(wú)休止地爭(zhēng)吵和辯論。搜尋觀點(diǎn)和信息，聽一聽有些什么觀點(diǎn)，最終你還是要按照自己的行動(dòng)方針做出最后決策。2.3.9自我提問(wèn)我是否已經(jīng)以最合理的、易于理解的方式形式表達(dá)了自己的觀點(diǎn)？我是否因?yàn)橐粋€(gè)合理的建議而改變自己的主意？從前我是否拒絕過(guò)他人與我商量的要求？我是否適當(dāng)?shù)芈犎∷说囊庖姴⒄嬲斫馑麄兊囊馑?？我是否給同事們表達(dá)他們的觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)？2.3.10非正式地聽取意見為全面了解同事們的意見，管理者的開明友善是至關(guān)重要的。從辦公時(shí)間中抽出一點(diǎn)時(shí)間與他們非正式地、無(wú)拘無(wú)束地交流一下，

40、結(jié)果會(huì)是積極可信的。用開放的身體語(yǔ)言形成輕松的談話氛圍讓同事確信你是在誠(chéng)懇地與他們談話2.3采用分析的方法為了獲得一項(xiàng)好的決策，需要了解和分析與之相關(guān)的所有因素。在實(shí)踐中，有好幾種 既有效又非常簡(jiǎn)單的分析方法。運(yùn)用這些分析方法可以做出可靠的結(jié)論以及好的戰(zhàn)略性決 策。小提示35：從盡可能多的角度考慮一項(xiàng)決策。小提示36：要像熟悉自己的公司一樣，熟悉你最主要的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2.3.1分析公司的SWOTSWOT分析法可以幫助你分析一家公司、一個(gè)團(tuán)隊(duì)和一項(xiàng)產(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位。SWOT是Strength、Weakness、Opportunities和Threats四個(gè)詞的縮寫，公司的SWOT是將來(lái)進(jìn)行戰(zhàn)

41、略性決策的基礎(chǔ)。決策時(shí)，首先在這幾條下面分別客觀地列出公司的具體情況。如果這樣做，你就可以發(fā)掘出許多有價(jià)值的東西，同時(shí)你會(huì)意識(shí)到公司的弱點(diǎn)與公司的優(yōu)點(diǎn)同樣重要。同時(shí)，這樣的分析可以讓你發(fā)現(xiàn)你過(guò)去不曾注意到的東西。分析你自己的公司的SWOT之后，也要分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT。2.3.2 使用 SWOT 分析法下表著重分析 SWOT分析法中的關(guān)鍵問(wèn)題。只有明確了一個(gè)公司的優(yōu)勢(shì)和機(jī)遇，以及 準(zhǔn)確地確定其劣勢(shì)和危機(jī)，才可能在將來(lái)做出好的戰(zhàn)略性決策。理解公司的SWOT優(yōu)勢(shì)：什么是公司能夠勝任的工作和項(xiàng)目？什么是公司真正擅長(zhǎng)的工作？機(jī)遇：公司能否有更好的市場(chǎng)或發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)或產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目？劣勢(shì)：公司是否缺少

42、關(guān)鍵的資源和能力？公司是否很容易受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊？危機(jī)：公司的產(chǎn)品或技術(shù)是否會(huì)被別人趕超？公司的市場(chǎng)份額是否正在下降？2.3.3性能與價(jià)格的關(guān)系將產(chǎn)品定位在市場(chǎng)的什么層次是一個(gè)極為重要的決策。利用價(jià)格/性能表可以將性能和價(jià)格關(guān)聯(lián)起來(lái)。如果你最終的目標(biāo)是高價(jià)格/高性能，你也可以在開始的時(shí)候采用別的方案推出你的產(chǎn)品。例如，可以用中等價(jià)格/中等質(zhì)量作為你實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)的一個(gè)階梯。如果分析表明相對(duì)較低的利潤(rùn)可以用較大的市場(chǎng)份額來(lái)彌補(bǔ)的話，你同樣可以通過(guò)用中等價(jià)格甚至低價(jià)出售商品來(lái)獲得高額利潤(rùn)。利用價(jià)格/性能表這個(gè)表格顯示，在市場(chǎng)中提高產(chǎn)品的質(zhì)量可以帶來(lái)相應(yīng)的價(jià)格上揚(yáng)并隨之帶來(lái)最好的 利潤(rùn)。這張有格提供

43、 9個(gè)為產(chǎn)品進(jìn)行市場(chǎng)定位的可選方案。2.3.4綜合使用各種分析方法最好是將幾種分析方法結(jié)合起來(lái)使用，這樣可以得到問(wèn)題的全貌。分析可以確保你理 解問(wèn)題而且可以讓你做出安全的決策，以得到最可觀的結(jié)果。 將各種不同的分析方法結(jié)合起來(lái)，是一種增強(qiáng)分析作用的途徑。這些方法越是結(jié)合得緊密，就越容易接近正確的決策，就越可能獲得更好的機(jī)會(huì)。例如，價(jià)格/性能表可以與市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)相對(duì)份額（ RMS ）結(jié)合起來(lái)。市場(chǎng)相對(duì)份額表示與你的三個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比時(shí)，你的市場(chǎng)份額的百分比。最好的相對(duì)市場(chǎng)份額是100%或更多，如果小于100%，你就不應(yīng)該降低你的高質(zhì)量產(chǎn)品的價(jià)格， 因?yàn)槟銢](méi)有足夠的市場(chǎng)份額。2.3.5文化差

44、異“分析致癱”現(xiàn)象是指在商業(yè)行為中過(guò)度依賴分析，從而導(dǎo)致決策時(shí)的失能。這種現(xiàn) 象在美國(guó)商界比較普遍，因?yàn)樵谀抢?，決策者可能被一大堆數(shù)字迷惑了。另一個(gè)極端是在英國(guó)，在英國(guó)這種必要的分析做得很不夠。其他歐洲國(guó)家介于這兩個(gè)極端之間。日本人是做詳細(xì)分析的，但是他們同時(shí)會(huì)避免“分析致癱”，因?yàn)樗麄円坏┳龀鰶Q定就迅速行動(dòng)起來(lái)。2.4產(chǎn)生新想法新想法的產(chǎn)生，是決策過(guò)程中出現(xiàn)新曙光的至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。當(dāng)你尋求新思路的 時(shí)候，要注意在幻想和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。然而，你的首次跨越來(lái)自他人的思想。小提示37：在產(chǎn)生新想法時(shí)可以是雜亂無(wú)章的，然后把它們組織起來(lái)進(jìn)一步發(fā)展它們。小提示38：要促進(jìn)橫向思維，但是同時(shí)也要符

45、合邏輯。2.4.1挑戰(zhàn)傳統(tǒng)在決策的時(shí)候，不要盲目接受和嘗試常識(shí)所說(shuō)的至理名言和靈丹妙藥，要自己去探索，要果斷地去試用它， 并保持對(duì)其他可選方案的敏銳感覺(jué)。采用一種常遠(yuǎn)見的方案并不錯(cuò)，但是只能在你完全公正客觀地試驗(yàn)過(guò)其他新奇和更富有創(chuàng)造性的相法之后，才可以這樣做，將這些明顯的和簡(jiǎn)單易行的方案與那些非正統(tǒng)的和困難的方案比較之后，你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)后者是更好的解決方案。2.4.2集體討論為尋求新方案宜進(jìn)行集體討論。召集一群人一一3至8名比較理想一一并要求每一個(gè)人都要提出與決策相關(guān)的新想法。每一個(gè)想法提出的時(shí)候，小組的速記員應(yīng)該及時(shí)記錄下來(lái)。 討論時(shí)一定要民主， 不要否定任何想法。 討論中，既要肯定高級(jí)員工

46、的意見，更要充分地肯 定初級(jí)員工的建議。 在討論中，提出的建議越多越好， 而且不要在討論會(huì)上評(píng)價(jià)和分析這些 建議，或者當(dāng)時(shí)就做出結(jié)論。鼓勵(lì)大家積極參與：新想法幫助人們觀察他們自己工作之外的事情，集體討論對(duì)于打破思維僵化非常有用，但是你需要更多的嚴(yán)格的主法來(lái)處理實(shí)際的決策問(wèn)題。小提示39：如果你覺(jué)得你召集的小組太沉默、不夠活躍，就該及時(shí)鼓勵(lì)他們。小提示40:要用贊揚(yáng)而不是譴責(zé)來(lái)鼓勵(lì)大家說(shuō)出新想法。2.4.3產(chǎn)生新想法當(dāng)你組織小組進(jìn)行集體討論以尋求新思路的時(shí)候，要選擇具有不同經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)的人員 參加。要盡早確定講討論的問(wèn)題和相關(guān)的限制條件，并胡保所有的建議都記錄在案。討論會(huì)設(shè)一名速記員是很有用的，

47、速記員不需要提出新建議，但是要求他參與整個(gè)過(guò)程并記錄所有建議。速記員的另一部分工作是促進(jìn)橫向思維。當(dāng)提出足夠多的建議后，就結(jié)束討論會(huì)。下 一步是選擇有價(jià)值的可供進(jìn)一步分析討論的建議，并及時(shí)進(jìn)行下一步的工作。你仍然可以召集以前的小組來(lái)評(píng)價(jià)最佳的幾種方案，對(duì)它們提出分析和改進(jìn)意見。2.4.4 鼓勵(lì)創(chuàng)造過(guò)程在開展創(chuàng)造性思維的時(shí)候，要營(yíng)造一個(gè)輕松的環(huán)境和氛圍，讓每一個(gè)人都覺(jué)得舒服而 不是恐懼，因?yàn)檫@樣的環(huán)境可以幫助產(chǎn)生新的想法。一群人的工作結(jié)合得越緊密，他們就越容易形成一個(gè)輕松的環(huán)境，并在相互之間建立彼此的信任。如果你正在主持一個(gè)需要產(chǎn)生創(chuàng) 造性思維的會(huì)議，可能考慮使用下面列出的方法：要求每個(gè)與會(huì)人員

48、準(zhǔn)備兩到三個(gè)方案。輪流給每個(gè)與會(huì)人員表達(dá)其觀點(diǎn)的機(jī)會(huì)。 不要有太多的限制和假設(shè)，以免破壞創(chuàng)新性思維的順利進(jìn)行。不允許離題太遠(yuǎn)的討論和無(wú)緣無(wú)故的中斷，但要鼓勵(lì)自由的、創(chuàng)造性的聯(lián)想。 要求你的同事在會(huì)議前就交流其想法，這樣做對(duì)于那些喜歡獨(dú)立思考人會(huì)有所幫 助。向小組成員提出自己的想法，這可以引導(dǎo)討論，也可以在會(huì)議陷入僵局時(shí)充當(dāng)興 奮劑和刺激劑。要努力鼓勵(lì)橫向思維，同時(shí)也要符合邏輯思維，以打破或挑戰(zhàn)那些陳舊的觀念。 將所有的建議收集起來(lái)并放在一塊，然后將相似的想法分門別類整理，將最好的 想法整理并且列出來(lái)。最重要的是，不要在你的同事面前批評(píng)任何想法。2.5發(fā)展創(chuàng)造性思維有一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，認(rèn)為創(chuàng)造性思

49、維和做出創(chuàng)新性決策是決策者與生俱來(lái)的能力，頁(yè)不是后天可以學(xué)會(huì)的東西。你要應(yīng)用思考問(wèn)題的新方法，開發(fā)出高質(zhì)量的、新穎的設(shè)想。小提示41:在思考問(wèn)題時(shí)，要把個(gè)人的主觀感受排除在外。小提示42:如果采用非常規(guī)的思考方法，就會(huì)得到非常規(guī)的想法。2.5.1歡迎新思想就像其他的某些習(xí)慣一樣，人或是公司就會(huì)形成一種特定的思維習(xí)慣。許多公司將新思想直截了當(dāng)?shù)嘏懦谕?，它們這么做是因?yàn)樗鼈儗⑶闆r的改變當(dāng)作是風(fēng)險(xiǎn)。然而，總有辦法克服這種消極的態(tài)度，鼓勵(lì)吸收新東西。例如，在任何關(guān)于激發(fā)新思維的會(huì)議中，要避免使用諸如“對(duì)，但是”這樣的話，這是一種典型的扼殺新思維的劊子手行為。小提示43:要鼓勵(lì)和肯定新思想、新思維。小

50、提示44:如果采用一種多步方法，就要把所有的步驟進(jìn)行徹底。2.5.2積極地思維如果你生性膽小謹(jǐn)慎，你可能不就喜歡激進(jìn)的想法，也不會(huì)創(chuàng)造性地去思考問(wèn)題。反過(guò)來(lái)，如果你富有創(chuàng)新意識(shí)， 就可能對(duì)那些總是在討論中提反對(duì)意見的人非常不滿。不要讓你的同事陷入思維的死角而拒絕接受他人的意見。如果你認(rèn)為辯論變得消極乏味， 你要及時(shí)提醒同事，讓他們提出一個(gè)新的、積極的觀點(diǎn)。這樣做可以避免毫無(wú)結(jié)果的爭(zhēng)論，因?yàn)樵谀欠N爭(zhēng)論中，每一個(gè)人都是為自我的立場(chǎng)和觀點(diǎn)進(jìn)行頑固不化的辯解，否定他人的意見。2.5.3確定行動(dòng)計(jì)劃產(chǎn)生新思想的目的，是發(fā)現(xiàn)其中最好的一個(gè)想法并實(shí)現(xiàn)它。這方面的專家布朗經(jīng)常在集中討論中采用“ 5步法”（簡(jiǎn)稱

51、 ASISA ）。首先是分析（Analysis ），在這個(gè)階段，要找 到需要決策的問(wèn)題的關(guān)鍵所在。然后是確定目標(biāo)（Goals）要么是機(jī)遇（白色標(biāo)記），要么是難題（灰色標(biāo)記）。然后是收集新想法（Ideas）,這些想法可能是常規(guī)的，或是稍微有點(diǎn)獨(dú)創(chuàng)的（淺藍(lán)色標(biāo)記），也可能是需要進(jìn)一步討論的、非傳統(tǒng)的想法（藍(lán)色標(biāo)記）。下一步是進(jìn)行選擇（Selection），在這一步，要全面衡量各種想法的向?qū)c(diǎn)，決定哪些可以 采納，哪些只能放棄。最后，被采納的想法要不折不扣地執(zhí)行（ACTION ）。要點(diǎn)對(duì)假設(shè)做出確切判斷。不要僅僅因?yàn)槭浅Ｒ?guī)的想法，就拒絕它。新思想和其他的思想同樣重要，但是不要僅僅因?yàn)樗缕婢筒患臃治?/p>

52、地采納。2.5.4收集想法在AGISA思維模型中，每一個(gè)階段的思考都要進(jìn)行徹底。在某些特定的情況下，可能需要沿著一種或兩種途徑思考下去。2.6評(píng)估方案的有效性收集到一些想法和方案之后，應(yīng)及時(shí)評(píng)估它們。應(yīng)用客觀的標(biāo)準(zhǔn)和合理的方法來(lái)評(píng)估所收集的方案，以縮小可選方案的范圍，并在進(jìn)一步的工作中保持吸納新思路、新想法的清 醒開放的頭腦。小提示45:花時(shí)間為每一個(gè)決策制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)。小提示46:確保這些方案能夠改善公司的狀況。2.6.1縮小可選范圍在評(píng)估方案的有效性時(shí)，應(yīng)用“如果將會(huì)怎樣”？這樣的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行分析和評(píng)估。 你要自我估計(jì)一下，如果采用A或B或C方案，分別會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？也可以對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行

53、分組討論，以這種討論和辯論會(huì)中，要引導(dǎo)你的同事，讓他們一個(gè)問(wèn)題一個(gè)問(wèn)題， 一個(gè)方案一個(gè)方案進(jìn)行辯論，而不要進(jìn)行混戰(zhàn)。2.6.2克服僵化的思維有許多方法可以克服僵化的思維。第一，確保公司的規(guī)章制度不會(huì)制約創(chuàng)造性思維的 萌發(fā)。第二，要求同事在會(huì)議前就著手準(zhǔn)備他們的想法和方案。最后，用任務(wù)的強(qiáng)制性力量來(lái)突破部門之間的界限，讓你的員工經(jīng)歷不同的訓(xùn)練和磨練。要思想開明：在這種情況下，某人的防衛(wèi)性坐姿顯示其對(duì)同事的想法的對(duì)立態(tài)度。羅列可選方案2.6.3縮小方案的數(shù)量將可選方案降低到一個(gè)可以接受的限度的最佳方法是制定一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)。例如，對(duì) 于一項(xiàng)投資決策，標(biāo)準(zhǔn)可以是最大投資量、回報(bào)周期、資金回收情況和戰(zhàn)略

54、定位。確定標(biāo)準(zhǔn)之后，你可以很快地放棄那些與之沖突的方案。如果沒(méi)有一個(gè)確定的客觀標(biāo)準(zhǔn)，例如在招聘時(shí)，你可以列出每一個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，為優(yōu)點(diǎn)加10分，為缺點(diǎn)減10分。最后放棄那些得分最低的方案。2.6.4自我得問(wèn)這些可選方案與客觀標(biāo)準(zhǔn)符合得如何？方案的中間平衡點(diǎn)是什么？每一個(gè)方案會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果？我是否仔細(xì)分析檢查過(guò)所有相關(guān)的觀點(diǎn)和意見？我是否知道哪個(gè)方案是最受歡迎和支持的？2.7收集信息當(dāng)你縮小選擇范圍之后，就應(yīng)該著手進(jìn)一步詳細(xì)了解和研究這些方案，以便評(píng)估其有 效性，并真正理解它們。要認(rèn)真考慮如何評(píng)估它們。小提示47:在收集信息時(shí)，要制定一個(gè)現(xiàn)實(shí)的、高效的時(shí)間表。要點(diǎn)著手進(jìn)行詳細(xì)的研究之前，

55、全面地評(píng)估你的要求。 因特網(wǎng)提供了大量有用信息和數(shù)據(jù)。如果采用錯(cuò)誤的方法進(jìn)行研究，就會(huì)得出錯(cuò)誤的結(jié)論。清晰準(zhǔn)確且簡(jiǎn)單明了地解釋和理解收集到的數(shù)據(jù)，對(duì)于利用這些數(shù)據(jù)是至關(guān)重要 的。2.7.1正確地研究如今，可以從更多的資源庫(kù)獲得大量信息。你應(yīng)當(dāng)自問(wèn)，什么數(shù)據(jù)是你最需要的，是 對(duì)最后的決策至關(guān)重要的。寫下這些理想的“信息包”的內(nèi)容，并檢查哪些已經(jīng)具備，哪些 還沒(méi)有。盡一切可能去得到這些到時(shí)候的數(shù)據(jù)，千萬(wàn)不要遺忘那些重要的相關(guān)信息。有時(shí)候，特別是在你并不完全或真正客觀地看待決策的事情時(shí)，你很容易忽視那些足以改變你決策的重要信息。小提示48:在授權(quán)收集信息時(shí)，一定要利用你最聰明伶俐的員工。小提示49:不要拋棄原始材料，你以后會(huì)用到它們的。2.7.2合理利用資源首先，要利用公司內(nèi)的一切資源，收集那些沒(méi)有分析過(guò)的數(shù)據(jù)。一位會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)，將牙膏賣給藥商遠(yuǎn)不如賣給連鎖商店的利潤(rùn)高。結(jié)果，這給公司帶來(lái)了數(shù)以百萬(wàn)計(jì)的利潤(rùn)。電子媒體可以為你帶來(lái)全世界的信息，而紙質(zhì)媒體可能更容易理解。信息產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速，咨詢公司也可以提供非常有價(jià)值的指導(dǎo)，特別是在競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)