煙臺工商銀行人力資源項目報告701

1、中國工商銀行煙臺市分行中國工商銀行煙臺市分行 營銷和人力資源咨詢項目營銷和人力資源咨詢項目 人力資源績效考核報告人力資源績效考核報告 20042004年年1 1月月9 9日日 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 2 前言前言 q本方案的內容僅限于對煙臺工行的人力資源考核體系中問本方案的內容僅限于對煙臺工行的人力資源考核體系中問 題的分析及提出的初步的系統(tǒng)性解決方案，并不因此而擴大題的分析及提出的初步的系統(tǒng)性解決方案，并不因此而擴大 到工行的整個管理體系；到工行的整個管理體系； q我們認為，管理的改進是需要時間的積累的，從歷史經驗我們認為

2、，管理的改進是需要時間的積累的，從歷史經驗 看，一項管理的改進和提升從理念的引入到制定計劃，分步看，一項管理的改進和提升從理念的引入到制定計劃，分步 落實實施，到實現管理的提升需要落實實施，到實現管理的提升需要23年的時間，因此，管年的時間，因此，管 理不是一蹴而就的事；理不是一蹴而就的事； q通過這一段時間以來，我們以訪談、問卷、資料查閱等各通過這一段時間以來，我們以訪談、問卷、資料查閱等各 種方式對煙臺行的了解，我們認為，煙臺行總體是好的，管種方式對煙臺行的了解，我們認為，煙臺行總體是好的，管 理水平是較高的，業(yè)績、效益在全省是名列前茅的；理水平是較高的，業(yè)績、效益在全省是名列前茅的； 營

3、銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 3 q但是，同時我們也發(fā)現了一些不容忽視的問題，如不引起重視但是，同時我們也發(fā)現了一些不容忽視的問題，如不引起重視 ，有效解決，將影響煙臺行未來更好地發(fā)展；，有效解決，將影響煙臺行未來更好地發(fā)展； q人力資源考核方面的問題表現在：市行中層干部的考核體系不人力資源考核方面的問題表現在：市行中層干部的考核體系不 完善；目前的考核過多的注重了結果，而忽略了過程考核完善；目前的考核過多的注重了結果，而忽略了過程考核 ； q績效考核工作表現出考核指標設置不盡合理，考核標準缺失，績效考核工作表現出考核指標設置不盡合

4、理，考核標準缺失， 考核方法不很合理，由此造成了考核結果的不公平，不能有效激考核方法不很合理，由此造成了考核結果的不公平，不能有效激 發(fā)部門經理的積極性和創(chuàng)造性發(fā)部門經理的積極性和創(chuàng)造性 q對此，我們提出以基于平衡記分卡的關鍵業(yè)績指標考核體系，對此，我們提出以基于平衡記分卡的關鍵業(yè)績指標考核體系， 漸進的解決上述問題，并運用通用的美世因素評估法對市行各中漸進的解決上述問題，并運用通用的美世因素評估法對市行各中 層干部正職的等級序列進行了界定層干部正職的等級序列進行了界定 ； q本方案立足于建立長期規(guī)范的管理模式，而著手于實際有效的本方案立足于建立長期規(guī)范的管理模式，而著手于實際有效的 實施方案

5、。實施方案。 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 4 績效考核問題分析績效考核問題分析 方案實施指導思想方案實施指導思想 具體實施方案具體實施方案 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 5 調查問卷統(tǒng)計顯示，煙臺工行絕大多數被訪者認為目前調查問卷統(tǒng)計顯示，煙臺工行絕大多數被訪者認為目前 工作壓力較大，感到工作的重心為疲于完成指標，感到工作壓力較大，感到工作的重心為疲于完成指標，感到 工作離實現自己的目標很遠工作離實現自己的目標很遠 一般一般 17%17% 不很大不很大 5%5% 非

6、常大非常大 23%23% 不大不大 2%2% 比較大比較大 53%53% 您認為您的工作壓力是否很大？您認為您的工作壓力是否很大？ 有效樣本數：有效樣本數：228 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 6 一般一般 34%34% 不公平不公平 43%43% 非常公平非常公平 0%0% 非常不公平非常不公平 9%9% 比較公平比較公平 14%14% 在感到工作壓力的同時，絕大多數被訪者認為相對其在感到工作壓力的同時，絕大多數被訪者認為相對其 他崗位而言，目前自己的薪資缺乏激勵、工作沒有動他崗位而言，目前自己的薪資缺乏激勵、工作沒有動 力力

7、相對于其他崗位薪資水平而言，你覺得自己的薪資是否公平？相對于其他崗位薪資水平而言，你覺得自己的薪資是否公平？ 有效樣本數：有效樣本數：224 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 7 一般一般 47%47% 不合理不合理 36%36% 完全合理完全合理 0%0%非常不合理非常不合理 4%4% 比較合理比較合理 13%13% 大多數中層被訪者認為現行的績效考核政策不盡完善大多數中層被訪者認為現行的績效考核政策不盡完善 與合理，定量考核的指標設置不合理，定性評議的方與合理，定量考核的指標設置不合理，定性評議的方 式缺乏科學性式缺乏科學性 工行

8、目前的績效考核政策是否完善合理？工行目前的績效考核政策是否完善合理？ 有效樣本數：有效樣本數：224 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 8 一般一般 31%31% 不能夠不能夠 44%44% 完全能夠完全能夠 0%0% 非常不能夠非常不能夠 6%6% 比較能夠比較能夠 19%19% 大多數被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的大多數被訪者認為在目前的工作崗位上，個人成長的 機會不多，崗位優(yōu)化的可能性很小機會不多，崗位優(yōu)化的可能性很小 你所在的工作崗位是否能得到崗位優(yōu)化與個人成長的機會？你所在的工作崗位是否能得到崗位優(yōu)化與個人成長的機

9、會？ 有效樣本數：有效樣本數：226 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 9 1、工作量大單一，工作“麻木”沒士氣； 2、認為考核不是拿獎就 是罰款，對工行經營的認識停留在能不能拿到錢，拿多少錢上； 3、 沒有職業(yè)發(fā)展、沒有相關培訓與信息，使員工對自己的工作績效與工 行整體績效的關系沒有認識，認為那都是領導的事情4、對收入的不 平衡感強烈、對“一言堂”的考核抵觸心理強 通過問卷調查和市行支行的訪談，顯示出煙臺工行績效通過問卷調查和市行支行的訪談，顯示出煙臺工行績效 考核在市行中層、支行之間、員工士氣三個層面存在以考核在市行中層、支行之間

10、、員工士氣三個層面存在以 下現狀下現狀 省行指標省行指標 市行市行 經營經營 目標目標 利潤計劃 儲蓄存款 中間業(yè)務收入 2001年 11000 50795 1857 2002年 17325 66544 2228 增幅 57.5% 31.01% 19.98% 2003年 35020 106200 5349 增幅 50.53% 37.34% 58.35% 1、考核指標與實際脫節(jié)使指標完成壓力很大2、分配 不平衡，激勵起不到“多勞多得”作用，反而形成“ 鞭打快牛，快牛沒草吃”的局面3、市行中層之間考核 標準難制定，定性、定量考核均難以公正與平衡。 支支 行行 中中 層層 員員 工工 營銷和人力資源

11、咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 10 分析以上現狀，我們提出煙臺工行在績效考核中待以優(yōu)分析以上現狀，我們提出煙臺工行在績效考核中待以優(yōu) 化的兩個問題化的兩個問題 1 2 市行中層激勵缺乏與考核標準缺失問題市行中層激勵缺乏與考核標準缺失問題 支行績效考核的平衡性與激勵優(yōu)化的問題支行績效考核的平衡性與激勵優(yōu)化的問題 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 11 市行中層考核標準缺失分析與問題解決市行中層考核標準缺失分析與問題解決-首先系首先系 統(tǒng)性的從績效考核體系整體構成分析指標缺失現狀統(tǒng)性的從績

12、效考核體系整體構成分析指標缺失現狀 指標如何分？指標如何分？ 員工個人員工個人 營業(yè)網點營業(yè)網點 17支行支行 市行市行 誰擔責任？誰擔責任？ 價值體系價值體系 責任體系責任體系 誰來考核？誰來考核？ 管理體系管理體系 個人指標 誰來考核？誰來考核？ 管理體系管理體系煙臺工行價值體系現狀：煙臺工行價值體系現狀： 以完成省行指標為企業(yè)價值實現的最高形式，指標的分解與管理層次 結構吻合，按照行政的級別考核指標逐級分解下達，完成企業(yè)價值的 傳遞，達成煙臺工行的經營目標。但市行中層部門績效指標缺失。 指標指標 市行長指標 支行長指標 網點指標 專業(yè)指標 專業(yè)指標 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資

13、源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 12 市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確市行中層考核指標缺失，淺層次原因是考核指標的難確 定，深層次的原因是市行中層領導的定位問題：是企業(yè)定，深層次的原因是市行中層領導的定位問題：是企業(yè) 的經理，還是行政干部。作為企業(yè)經理該承擔什么經營的經理，還是行政干部。作為企業(yè)經理該承擔什么經營 指標，作為行政干部該承擔什么管理職責，提供什么服指標，作為行政干部該承擔什么管理職責，提供什么服 務，難以明確務，難以明確 經營行為經營行為服務行為服務行為行政行為行政行為 市行中層市行中層 經營指標經營指標管理職能管理職能后臺服務后臺服務 營

14、銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 13 市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作市行中層從績效考核體系中脫離出來，一方面、其工作 缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成市行中層積極性受抑，惰性缺乏監(jiān)督控制與激勵，造成市行中層積極性受抑，惰性 增長，另一方面易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯增長，另一方面易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯 的現象，影響運作的連續(xù)性，繼而影響到煙臺工行的發(fā)的現象，影響運作的連續(xù)性，繼而影響到煙臺工行的發(fā) 展展 積極性不高， 工作效率低 扯皮推責任 本位主義嚴重 不直接面對客戶 業(yè)績不能直接表現 有力使不出 職職

15、能能 績效機制績效機制 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 14 其次，從現有績效考核方法來分析煙臺工行在中層考核其次，從現有績效考核方法來分析煙臺工行在中層考核 實踐中遇到的問題：定量指標考核與定性評議方法都不實踐中遇到的問題：定量指標考核與定性評議方法都不 適用適用 員工個人員工個人 營業(yè)網點營業(yè)網點 17支行支行 市行市行 價值體系價值體系 責任體系責任體系 管理體系管理體系 煙臺工行績效考核方法現狀：煙臺工行績效考核方法現狀： 煙臺工行中層領導的德、能、勤、績使用定性評議的 方法；經營奉獻程度使用定量方法。 人力資源部/辦公室計

16、劃財務 定性評介方法-德能定量指標方法業(yè)績 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 15 基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決 一、運用美世因素評估法，明確市行中層部門的重要性排序一、運用美世因素評估法，明確市行中層部門的重要性排序 建議方法建議方法 二、運用平衡記分卡，實現市行支行的上下捆綁式考核二、運用平衡記分卡，實現市行支行的上下捆綁式考核 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 16 運用全世界排名第一的運用全世界排名第一的

17、mercermercer公司的美世要素評估方公司的美世要素評估方 法法 ，明確市行中層的不同部門的營銷、支持、管理職，明確市行中層的不同部門的營銷、支持、管理職 能，并運用美世六因素對各部門進行重要性排序能，并運用美世六因素對各部門進行重要性排序 解解決問題難度決問題難度 管管理幅度理幅度 知知識要求識要求 人人心流向心流向 經經濟效益責任濟效益責任 工工作復雜程度作復雜程度 美美世因素世因素 解解決問題難度決問題難度 管管理幅度理幅度 知知識要求識要求 人人心流向心流向 經經濟效益責任濟效益責任 工工作復雜程度作復雜程度 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9

18、日 保密文件、版權所有 17 對中層領導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營對中層領導使用平衡記分卡，綜合考評市行中層的營 銷、后臺支持、服務支持、業(yè)務分析等綜合職能，實銷、后臺支持、服務支持、業(yè)務分析等綜合職能，實 現與支行共同營銷的上下捆綁現與支行共同營銷的上下捆綁 平衡記分卡平衡記分卡 5%員工開發(fā)新產品能力的認定5% 5%員工對支行的忠誠度5%老客戶保持率 5%員工培訓次數 15% 學習 成長 10%新客戶獲得量 15%客戶 10%中間業(yè)務收入增長率 25%中間業(yè)務收入占比 5%收益成本率 5市場和銷售組織5%資產利潤率 5%新產品的開發(fā)和宣傳次數 10% 內部 管理 15%收入增長率

19、 60%財務 權重指標名稱權重方面權重指標名稱權重方面 考核指標考核指標考核內容考核內容考核指標考核指標考核內容考核內容 客戶調查指標 -銷售合同額的增長率 -銷售合同成交情況 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 18 基于平衡記分卡以指標與激勵為驅動，實現市行與支基于平衡記分卡以指標與激勵為驅動，實現市行與支 行的捆綁營銷模式，實現優(yōu)勢組合與積極性激發(fā)行的捆綁營銷模式，實現優(yōu)勢組合與積極性激發(fā) 積極性不高， 工作效率低 扯皮推責任 本位主義嚴重 不直接面對客戶 業(yè)績不能直接表現 有力使不出 職職 能能 績效機制績效機制 市行市行 支行

20、支行 作用作用 識別目標市場 理解市場需求 以產品滿足市場需求 人員素質 專業(yè)知識結構 廣泛市場信息 優(yōu)勢優(yōu)勢 獲得客戶 擴大客戶群 保留客戶 實現經營效益 作用作用 直接面對客戶 了解市場行情 了解客戶需求 優(yōu)勢優(yōu)勢 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 19 支行績效考核激勵優(yōu)化分析與問題解決支行績效考核激勵優(yōu)化分析與問題解決-首先系首先系 統(tǒng)性的從績效考核體系整體構成分析激勵無效與不平衡統(tǒng)性的從績效考核體系整體構成分析激勵無效與不平衡 現狀現狀 人力人力 四部一室四部一室三部一室三部一室 行長行長 副行長副行長書記書記 計財計財卡部

21、卡部西大街西大街南大街南大街萊山行萊山行牟平行牟平行 兩部一室兩部一室 兩部一室兩部一室 網點網點網點網點網點網點 煙臺工行績效責任體系現狀：煙臺工行績效責任體系現狀： 煙臺工行作為省行考核體系中責任部門、行長作為煙臺工行的第一責任人，處在責 任體系的頂端。各級支行作為煙臺工行二級責任部門、支行長是第一責任人、依次 類推形成了逐級責任部門體系與責任人體系。由于價值體系中中層部門指標缺失， 因此責任體系中，也顯示責任缺失。 注：上面組織結構圖中紅色部門顯示 煙臺工行考核責任部門， 支行長 支行 績效指標 客戶經理 行長 市行 網點 員工 個 人 對 象 部 門 對 象 責任體系- 誰擔責任？誰擔

22、責任？ 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 20 從責任體系與獎勵機制分析出從責任體系與獎勵機制分析出-市場化經理制的績效考市場化經理制的績效考 核與計劃型行政性的績效考核同時存在、形成分配中的核與計劃型行政性的績效考核同時存在、形成分配中的 營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領導與普通員工不營銷部門與非營銷部門的不平衡性，領導與普通員工不 平衡性平衡性 中層中層部門部門 市行市行 員工員工 績效指標績效指標 行長辦公會行長辦公會 計財計財 公開公開 績效獎金績效獎金 隱蔽紅隱蔽紅 包方式包方式 市市 場場 化化 經經 理理 制制 考考

23、核核 計計 劃劃 型型 行行 政政 性性 考考 核核 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 21 外部市場競爭壓力，與內部經營指標的壓力，使計劃性外部市場競爭壓力，與內部經營指標的壓力，使計劃性 的薪資獎金失去了激勵作用。年終紅包等一些不規(guī)范的的薪資獎金失去了激勵作用。年終紅包等一些不規(guī)范的 方式在一定程度起到激勵作用，但是缺乏規(guī)范的標準、方式在一定程度起到激勵作用，但是缺乏規(guī)范的標準、 缺乏透明性，主要領導也承擔著本不用承擔的一定的法缺乏透明性，主要領導也承擔著本不用承擔的一定的法 律和道德風險律和道德風險 檔案工資檔案工資+季度獎金季

24、度獎金=員工收入員工收入 檔案工資檔案工資+季度獎金季度獎金=中層收入中層收入 為推動指標完成，在支行等一線營銷部門，實行靈活的獎金制度 以指標的完成情況來決定獎金額度的多少，以激發(fā)主要承擔經營 指標的營銷人員的積極性，以保證全行的指標完成及各項費用的 獲得。以上行為是一種正常的企業(yè)的市場行為，但計劃體制的管 理基礎不能給以上行為明確的定位，因此在員工的思想上、實際 操作中引發(fā)一些不平衡。 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 22 其次，從現有績效考核指標來分析支行績效考核指標任其次，從現有績效考核指標來分析支行績效考核指標任 務、費用

25、分配的不平衡務、費用分配的不平衡 ，結果導向型下壓指標，結果導向型下壓指標 員工個人員工個人 營業(yè)網點營業(yè)網點 17支行支行 市行市行 價值體系價值體系 責任體系責任體系 管理體系管理體系 煙臺工行績效考核指標現狀：煙臺工行績效考核指標現狀： 在以上價值體系、責任體系、管理體系 基礎結構之上，考核指標是考核內容的 核心。煙臺工行的考核指標構成如下： 奉獻系列進步系列計劃系列 標準指標計劃指標 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 23 行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分，行政指令性指標本身就存在一些不合理的成分，結果性結果性 導向的

26、指標導致不計成本的投入，忽略利潤的業(yè)績評價導向的指標導致不計成本的投入，忽略利潤的業(yè)績評價 支行部門支行部門 財務財務指標指標 市行業(yè)務部門市行業(yè)務部門 業(yè)績業(yè)績/獎金獎金 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 24 目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺工行的計財部、人力資源部、辦公室以及行長完成。業(yè)目前，煙臺行的績效考核組織由煙臺工行的計財部、人力資源部、辦公室以及行長完成。業(yè) 務部門作為真正的考核者，沒有時間參與考核管理，績效考核變成人力、計財幾個部門的事務部門作為真正的考核者，沒有時間參與考核管理，績效考核變成人力、計財幾個部門的事 再

27、次，從績效考核組織與運行，分析支行績效考核激勵再次，從績效考核組織與運行，分析支行績效考核激勵 缺乏的其他原因，即績效控制與持續(xù)改進缺乏缺乏的其他原因，即績效控制與持續(xù)改進缺乏 市行行長市行行長 支行長支行長/中層中層 人力人力/辦公室辦公室 員員 工工 計財計財 考核計劃與組織考核計劃與組織 方法想了不少，就 是眾口難調，工作 做了不少，就是走 了過場 考核結果考核結果“督促督促 ” 討價還價式的單獨 談話；高壓“利誘 ”式的指標下壓 “上難下也難” 考核指標分解考核指標分解下達下達 具體考核的實施者，對 上溝通、對下不通、考 核結果統(tǒng)計者 業(yè)務業(yè)務 部門部門 績效監(jiān)督-行長 績效組織-人力

28、、計財 績效信息提供者市行部門 績效執(zhí)行 分析業(yè)務績效問題分析業(yè)務績效問題 選擇改進方法選擇改進方法 執(zhí)行解決方法執(zhí)行解決方法 檢查成果以評估績效檢查成果以評估績效 根據結果調整解決方案根據結果調整解決方案 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 25 在績效考核組織現狀基礎上，績效考核的運行表現為不在績效考核組織現狀基礎上，績效考核的運行表現為不 完整的、事后型的、單向溝通的、以指標為導向的粗放完整的、事后型的、單向溝通的、以指標為導向的粗放 型運行型運行 計劃計劃 執(zhí)行執(zhí)行 評估評估 反饋反饋 績效考核指標績效考核指標 計劃計劃 計劃：

29、計劃：年初省行下達的財務及業(yè)務指標的分解，為 煙臺工行績效考核的基本策劃活動 執(zhí)行執(zhí)行 執(zhí)行：執(zhí)行：指標任務通過文件方式下發(fā)，各支行組織人 員再分解指標到個人，為煙臺工行績效考核的具體執(zhí) 行過程 評估評估 評估：評估：在績效考核期末（一般為季），支行、市行 業(yè)務部門、計財三方對指標進行統(tǒng)計匯總以及各級行 長對指標完成的督促，為煙臺工行績效考核的控制與 監(jiān)督過程。 反饋反饋 反饋：反饋：目前缺失。 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 26 績效組織、績效運行中的問題集中表現在績效運行過程績效組織、績效運行中的問題集中表現在績效運行過程 的

30、缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調整改進，的缺乏事前分析，事中的監(jiān)督控制，事后的調整改進， 因此才形成高投入、高風險的績效過程，而沒有及時調因此才形成高投入、高風險的績效過程，而沒有及時調 整整 計劃計劃 執(zhí)行執(zhí)行 評估評估 反饋反饋 指標完成依靠個人經 驗來控制，沒有績效 指導與有效溝通，在 績效完成過程中缺乏 有效信息收集來控制 績效過程，指標完成 風險很大 “馬后炮”式的績效 考核與評介，計算出 評估分數就算結束， 沒有對績效考核體系 的運行進行整體的評 價 對企業(yè)的整體績效沒 有概念，也沒有數 績效考核指標績效考核指標 “缺失缺失” 沒反饋就沒有改進， 缺乏領導與考核對績 效結果的

31、雙向溝通運 行機制不完成造成運 行效率低下 績效指標指令性下達 沒有與被考核者進行 溝通沒有就指標的達 成一致意見，沒有形 成雙向的績效契約 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 27 基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決基于以上問題分析，我們建議采用以下方法逐步解決 一、加強對各中層業(yè)務部門的費用預算管理，及績效運行的一、加強對各中層業(yè)務部門的費用預算管理，及績效運行的 風險與費用控制風險與費用控制 建議方法建議方法 二、采用增加績效管理層次，推廣市場化績效考核二、采用增加績效管理層次，推廣市場化績效考核 營銷和人力資源咨詢項

32、目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 28 在費用上在費用上-采用零基預算法明確各部門費用預算，在采用零基預算法明確各部門費用預算，在 此基礎上明確費用分配，進行費用控制配套，實現與此基礎上明確費用分配，進行費用控制配套，實現與 績效考核掛鉤的費用獎罰，平衡指標完成費用投入與績效考核掛鉤的費用獎罰，平衡指標完成費用投入與 風險控制風險控制 由中層部門依據明年工作計劃制定本部門的費用預算，一切從實際需要和 可能出發(fā)，不考慮以往會計期間發(fā)生的費用項目或費用數額，從零開始 進行預算編制，建立煙臺工行費用管理成本帳 零基預算零基預算 費用分配費用分配 費用控制費用控

33、制 費用獎罰費用獎罰 中層費用分配科學平衡中層費用分配科學平衡指標完成風險控制指標完成風險控制 在各部門費用預算基礎上，根據計財歷史專項費用進行合理性調整，形成各 部門的費用分配的比例關系，再行對費用總額依據以上比例進行分配。在費 用分配中，考慮不可預計的預算外費用的計提，增加費用分配的靈活性 在費用分配的基礎上，進行費用控制的配套，在費用使用過程中依據費用預 算的費用預算進行審批支付，對非預算中的費用必須經過財務審查委員會審 批方可支付，并且需建立費用使用過程中的動態(tài)監(jiān)控與調整機制 在費用使用過程中，以降低費用成本為基礎，從費用數量與部門績效實現兩 個方面對部門進行費用獎罰，對費用節(jié)約的予以

34、一定的獎勵機制，對績效指 標完成但費用超預算的予以調整，達到費用降低、指標完成平衡的雙重作用 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 29 在分配上在分配上-將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成將市場化激勵在煙臺全行逐步推行，形成 內部競爭機制，提高企業(yè)經營效益，反過來推進市場化內部競爭機制，提高企業(yè)經營效益，反過來推進市場化 激勵，是一個需要長期探索的課題激勵，是一個需要長期探索的課題 局部市場化的紅包激勵，形成內部分配不平衡性，一來不利于煙臺工行全員績效提 高；二來與績效脫鉤的干部提拔制度，使享有紅包激勵的經理層形不成“優(yōu)勝劣汰 ”機制

35、，削減了紅包激勵的作用 服務服務 營銷營銷 中層中層員工員工 支持支持 中層考核中層考核 客戶經理考核客戶經理考核 市場化考核市場化考核 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 30 總的來說，煙臺工行績效考核體系問題可以歸集為以下總的來說，煙臺工行績效考核體系問題可以歸集為以下 幾個不平衡：短期與長期、結果與過程、財務與非財務、幾個不平衡：短期與長期、結果與過程、財務與非財務、 內部和外部內部和外部 短期短期 結果結果 財務財務 內部內部 長期長期 過程過程 非非財務財務 外部外部 短期與長期短期與長期 短期高投入獲得虛高指標，與缺乏長期

36、市場培養(yǎng)與客戶挖掘的不平衡；短期投機 虛高指標導致后續(xù)指標完成歷史包袱重、高“虧空”。以及長期員工思想教育， 素質培養(yǎng)、雙項溝通的嚴重缺乏。 結果與過程結果與過程 財務非財務財務非財務 內部與外部內部與外部 只看結果的工作評定導致不計成本的投入，忽略利潤的的業(yè)績評價，造成各業(yè)務 部門的工作評定的難平衡；注重結果性指標的實現，忽略指標實現過程的中間控 制，使指標完成的高風險、高投入的難以平衡。 單純財務性指標，使承擔財務指標一線業(yè)務部門與其他后臺支持部門之間考核不 平衡。缺乏考核的非業(yè)務部門，不僅沒有激發(fā)服務意識與市場意識，反過來工作 效率低，阻礙業(yè)務指標的完成與業(yè)務部門業(yè)績的實現。 目前指標重

37、要針對外部的經營指標，而工行以完成指標為工作重心，因此往往忽 略了內部的制度建設與管理的改進，忽略企業(yè)文化的建設，以及員工的成長。而 內部的管理的部分未理順，反過來將影響企業(yè)外部經營情況，存在二者的不平衡 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 31 績效考核問題分析績效考核問題分析 方案實施指導思想方案實施指導思想 具體實施方案具體實施方案 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 32 中國工商銀行的現行管理體系是一種四級一體的垂直管中國工商銀行的現行管理體系是一種四級一體的垂直管 理

38、體系。煙臺工行是整個體系中的一部分理體系。煙臺工行是整個體系中的一部分 煙臺工行所處位置煙臺工行所處位置 煙臺工行作為二級分 行主要起到一個執(zhí)行 者的作用 煙臺市行煙臺市行 垂直一體化垂直一體化 省行省行 總行總行 支行支行 網點網點 操作層操作層 決策層決策層 管理層管理層 戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層 目標與組織 整體構成 運行機制 運行效果 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 33 因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺工行作為一個二因此績效考核體系優(yōu)化前提為：煙臺工行作為一個二 級分行，考核體系的優(yōu)化必然是局部的，漸進式的級分行，考核體系的優(yōu)化必然是

39、局部的，漸進式的 省行的垂直管理省行的垂直管理 煙臺工行企業(yè)文化煙臺工行企業(yè)文化 總行、市行、支行、儲蓄所垂直一體的管理層次決定了企業(yè)管理結構 部門科室設置的上下對應關系，決定了部門的職責關系 統(tǒng)一標準的指標體系，決定了績效考核指標基礎 企業(yè)文化與人才觀念決定了績效考核的導向與目的，而兩者的改變都 是長期的過程； 計劃體制下長期的以指標為導向，而不以市場與客戶為導向的觀念 同樣影響績效考核的實施效果，而觀念的改變也將是長期的過程 局部局部 漸進漸進 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 34 績效考核組織與持續(xù)改進績效考核組織與持續(xù)改進

40、績效考核本身就是企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，不存在絕對完善的考核模 式。煙臺工行在考核工作中面對難題時，只能采取循序漸進的方式，不斷調整目前 的考核，持續(xù)改進才能摸索出不斷適應煙臺工行自身的績效考核方法。 1 因為新的考核體系尚需在實踐操作過程中不斷鞏固、完善，同時需要同舊考核體系 不斷妥協(xié)。新的考核體系雖然已被建立起來，但要能在短時間內真正成為煙臺工行 績效考核運轉的軸心，還需要不斷的持續(xù)改進。 2 只著眼的短期問題的行為必將影響企業(yè)的長期行問題的解決，反過來制約短期利益 的實現，對短期問題的不斷修改，產生的結果是一個短期問題的解決帶出了一個新 的短期問題的產生，因此新的考核體系需要系

41、統(tǒng)的、長期的調整與改進。 3 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 35 績效考核問題分析績效考核問題分析 方案實施指導思想方案實施指導思想 具體實施方案具體實施方案 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 36 美世因素法部門排序實施方案美世因素法部門排序實施方案 平衡記分卡中層考評實施方案平衡記分卡中層考評實施方案 業(yè)務費用分配及考核實施方案業(yè)務費用分配及考核實施方案 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 37 確定評估要素確

42、定評估要素 美世因素法部門重要性評估實施步驟美世因素法部門重要性評估實施步驟 步驟一步驟一 步驟二步驟二 步驟三步驟三 步驟四步驟四 部門打分部門打分 計算加權得分計算加權得分 部門重要性排序部門重要性排序 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 38 因素確定步驟一、確定各部門的共同要素因素確定步驟一、確定各部門的共同要素 市行的各個部室中，管理幅度、工作經驗要求、知識技能要求、工作環(huán)境、企業(yè)市行的各個部室中，管理幅度、工作經驗要求、知識技能要求、工作環(huán)境、企業(yè) 文化建設、人心流向等要素是共有要素，我們根據商業(yè)銀行的特點，選取了管理文化建

43、設、人心流向等要素是共有要素，我們根據商業(yè)銀行的特點，選取了管理 幅度、知識技能要求、人心流向三個概括性強、易于辨別的要素幅度、知識技能要求、人心流向三個概括性強、易于辨別的要素 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 39 因素確定步驟二：不同性質的部門之間差別要素因素確定步驟二：不同性質的部門之間差別要素 市在市行的不同部門中，其工作性質各有差別，有的部室重在內部管理，有的部室負責營銷管理，有的部室市在市行的不同部門中，其工作性質各有差別，有的部室重在內部管理，有的部室負責營銷管理，有的部室 主要負責后臺支持。我們根據崗位的性質特點從工

44、作投入、工作限制、工作產出三個方面對職位的工作性質主要負責后臺支持。我們根據崗位的性質特點從工作投入、工作限制、工作產出三個方面對職位的工作性質 進行抽象，根據我行目前機關工作的特點，我們選取解決問題難度、經濟效益責任、工作復雜程度三個要素進行抽象，根據我行目前機關工作的特點，我們選取解決問題難度、經濟效益責任、工作復雜程度三個要素 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 40 部門打分步驟一：各部室負責人按因素打分部門打分步驟一：各部室負責人按因素打分 將上述表格發(fā)給部門負責人，分別按照將上述表格發(fā)給部門負責人，分別按照6 6因素的具體要

45、求為各部門評分，評分結因素的具體要求為各部門評分，評分結 果最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據因素說明表中不同程度果最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據因素說明表中不同程度 分數分數1-51-5分，分，5 5分為最高分，分為最高分，1 1分為最低分，每個部門每個因素可在分為最低分，每個部門每個因素可在1-51-5分中選擇分中選擇 部門重要性排序評分表部門重要性排序評分表 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 41 部門打分步驟二：各行級干部按因素打分部門打分步驟二：各行級干部按因素打分 將上述表格發(fā)給行級干部，分

46、別按照將上述表格發(fā)給行級干部，分別按照6 6因素的具體要求為各部門評分，評分結果因素的具體要求為各部門評分，評分結果 最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據因素說明表中不同程度分最后匯總到人力資源部。其中：每個因素的打分應依據因素說明表中不同程度分 數數1-51-5分，分，5 5分為最高分，分為最高分，1 1分為最低分，每個部門每個因素可在分為最低分，每個部門每個因素可在1-51-5分中選擇分中選擇 部門重要性排序評分表部門重要性排序評分表 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 42 計算加權得分步驟：將部門打分與行級干部打分加

47、權計算加權得分步驟：將部門打分與行級干部打分加權 a b 60 c 40 將各項因素的得分相加，得出各部門的評定總分與行級干部評定總分，將各項因素的得分相加，得出各部門的評定總分與行級干部評定總分， 按照以上公式計算得出部門的重要性最終得分，依據各部門的得分高低按照以上公式計算得出部門的重要性最終得分，依據各部門的得分高低 依次排列部門重要性順序依次排列部門重要性順序 符號說明：符號說明： a a部門最終得分部門最終得分 b b行級干部評分總分行級干部評分總分 c c各部室負責人評分總分各部室負責人評分總分 計算公式：計算公式： 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年

48、1月9日 保密文件、版權所有 43 部門重要性排序結果部門重要性排序結果 經過以上計算公式得出的美世各因素得分及部門重要性的綜合得分，一、經過以上計算公式得出的美世各因素得分及部門重要性的綜合得分，一、 分別對市行部門按照各因素得分分別排序，二、根據各因素總分對各部分別對市行部門按照各因素得分分別排序，二、根據各因素總分對各部 門進行重要性綜合排名，最終得出最后排序門進行重要性綜合排名，最終得出最后排序 管 理 幅 度 知 識 要 求 工 作 復 雜 程 度 經 濟 效 益 責 任 人 心 流 向 解 決 問 題 難 度總 分 1 公 司 業(yè) 務 部8 27 87 36 93 86 24 0

49、2 2 信 貸 管 理 部8 27 07 36 94 56 03 9 9 3 國 際 業(yè) 務 部8 27 57 66 33 96 33 9 8 4 營 業(yè) 部 / 支 行8 07 87 06 24 95 63 9 5 5 個 人 金 融 業(yè) 務 部8 27 07 26 24 16 13 8 8 6 銀 行 卡 業(yè) 務 部8 17 27 06 03 96 23 8 4 7 住 房 金 融 業(yè) 務 部8 17 07 16 33 65 63 7 7 8 資 金 營 運 部8 27 16 56 43 75 73 7 6 9 計 劃 財 務 部8 27 06 85 14 05 43 6 5 1 0 風

50、險 資 產 管 理 中 心7 46 36 25 24 76 03 5 8 1 1 電 子 銀 行 中 心8 36 16 85 33 65 13 5 2 1 2 會 計 結 算 部8 26 86 65 03 84 63 5 0 1 3 法 律 事 務 部5 65 66 44 27 35 33 4 4 1 4 辦 公 室8 15 35 83 23 84 43 0 6 1 5 稽 核 監(jiān) 督 部8 46 85 32 82 84 23 0 3 1 6 人 力 資 源 部8 05 05 03 13 54 02 8 6 1 7 清 算 中 心8 35 04 43 23 93 12 7 9 1 8 現 金

51、中 心8 13 73 93 33 82 82 5 6 1 9 海 寧 公 司8 13 23 92 44 52 82 4 9 2 0 保 衛(wèi) 部8 13 13 82 44 32 82 4 5 2 1 監(jiān) 察 室5 44 14 32 73 53 62 3 6 2 2 工 會6 62 53 32 13 42 62 0 5 2 3 黨 務 工 作 部5 72 53 62 73 02 82 0 3 部門重要性排序表部門重要性排序表 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 44 美世因素法部門排序實施方案美世因素法部門排序實施方案 平衡記分卡中層考評實

52、施方案平衡記分卡中層考評實施方案 業(yè)務費用分配及考核實施方案業(yè)務費用分配及考核實施方案 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 45 平衡記分法（平衡記分法（bsc）是我行對中層干部實施全面考核的是我行對中層干部實施全面考核的 手段，它不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)手段，它不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn) 略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、 精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側面地精確和協(xié)作的決策方法。把公司戰(zhàn)略一步步、各側面地 分解到個人分解到個人 營

53、銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 46 財政方面財政方面 我們怎樣實現利潤或者我們怎樣實現利潤或者 減少不良貸款減少不良貸款 顧客方面顧客方面 顧客如何看我們？顧客如何看我們？ 我們以何種形象展現我們以何種形象展現 給客戶？給客戶？ 學習學習&成長方面成長方面 員工的發(fā)展和組織學習員工的發(fā)展和組織學習 怎么樣？提高工行價值怎么樣？提高工行價值 的學習性組織的學習性組織 內部流程方面內部流程方面 我們是否高效、低成本我們是否高效、低成本 我們必須擅長什么我們必須擅長什么 平衡積分卡的四個方面指標有很強的內部聯(lián)系，其中學平衡積分卡的四個方面

54、指標有很強的內部聯(lián)系，其中學 習成長指標為先導性指標，顧客和內部流程指標為過程習成長指標為先導性指標，顧客和內部流程指標為過程 性指標，財務指標是結果性指標性指標，財務指標是結果性指標 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 47 財務類指標舉例財務類指標舉例 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標業(yè)績目標（業(yè)績目標（kpikpi指標）指標） 儲蓄增長儲蓄增長保持在同行業(yè)的前保持在同行業(yè)的前2 2名名 利潤增長利潤增長保持穩(wěn)定的增長速度保持穩(wěn)定的增長速度 新業(yè)務推廣周期新業(yè)務推廣周期在同行業(yè)中保持保持在同行業(yè)中保持保持 領先領先 盈利能力盈利能力成為行業(yè)中利潤最

55、為豐厚的成為行業(yè)中利潤最為豐厚的 公司之一公司之一 儲蓄余額增長達到儲蓄余額增長達到 200 200億元億元 利潤增長達到利潤增長達到15%15% 未來未來2424個月中推出的新業(yè)務的銷售個月中推出的新業(yè)務的銷售 收入達到總銷售收入的收入達到總銷售收入的35%35%以上以上 資本利潤率達到資本利潤率達到5%5% 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 48 在關鍵業(yè)務（如信用卡、電子銀行、中在關鍵業(yè)務（如信用卡、電子銀行、中 間業(yè)務等間業(yè)務等）的市場競爭中增加的市場競爭中增加20%20%的投的投 入入 在目標市場的客戶保有率達到在目標市場的

56、客戶保有率達到50%50% 對客戶滿意度調查結果達到對客戶滿意度調查結果達到90%90% 建立良好的品牌形象建立良好的品牌形象-展示我行在服務展示我行在服務 創(chuàng)新方面的形象創(chuàng)新方面的形象 提供客戶化服務提供客戶化服務-為客戶提供高度個性為客戶提供高度個性 的服務的服務 業(yè)績目標（業(yè)績目標（kpikpi指標）指標） 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 客戶類指標舉例客戶類指標舉例 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 49 內部流程指標舉例內部流程指標舉例 降低內部管理成本元（包括人工成本、降低內部管理成本元（包括人工成本、 質量成本和辦公費用等等）質量成本

57、和辦公費用等等） 部門預算執(zhí)行差異在部門預算執(zhí)行差異在5%5%以內以內 將新業(yè)務推出周期縮減到將新業(yè)務推出周期縮減到1 1個月個月 參與新業(yè)務合作的金融機構數量達參與新業(yè)務合作的金融機構數量達3 3家家 低成本結構低成本結構- -持續(xù)降低單位成本并提高持續(xù)降低單位成本并提高 預算控制水平預算控制水平 推出新產品推出新產品-以比競爭對手更低的費用以比競爭對手更低的費用 和更快的速度開發(fā)新市場和新產品和更快的速度開發(fā)新市場和新產品 業(yè)績目標業(yè)績目標(kpi指標指標)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 50 學習和成長指標舉

58、例學習和成長指標舉例 人均培訓小時數（全年人均培訓小時數（全年2020小時以上）小時以上） 雇員的勞動生產率雇員的勞動生產率 信息系統(tǒng)的覆蓋率信息系統(tǒng)的覆蓋率 雇員建議被采納數量雇員建議被采納數量 雇員的流失率雇員的流失率 個人素質目標（個人素質目標（kpi指標）指標） 專業(yè)化團隊專業(yè)化團隊 團隊效率團隊效率 獨有的業(yè)務管理信息系統(tǒng)獨有的業(yè)務管理信息系統(tǒng) 雇員長久的積極性和創(chuàng)造力雇員長久的積極性和創(chuàng)造力 戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 51 指標選擇指標選擇 平衡記分卡制定步驟平衡記分卡制定步驟 步驟一步驟一 步驟

59、二步驟二 步驟三步驟三 數據收集數據收集/設定指標值設定指標值 權重設定權重設定 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 52 工作目標工作目標( (短期短期/ /長期長期) ) 部門工作職責部門工作職責 流程流程 工作計劃工作計劃商業(yè)環(huán)境商業(yè)環(huán)境 步驟一、指標選擇步驟一、指標選擇 考核指標的確定是以工作目標為依據的，工作目標的設定有四個來源考核指標的確定是以工作目標為依據的，工作目標的設定有四個來源 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004年1月9日 保密文件、版權所有 53 長遠計劃長遠計劃 煙臺工行年度目標煙臺工

60、行年度目標 計財部目標計財部目標 個人目標個人目標 行動計劃行動計劃 關鍵績效指標關鍵績效指標 最高 低 目標分解目標分解 依據職責，將目標分解給每個職位 依據職責，將目標分解給每個職位 行動計劃 行動計劃/實施實施 個金部目標個金部目標 個人目標個人目標個人目標個人目標 行動計劃行動計劃行動計劃行動計劃 來源一：工作計劃是考核指標的重要來源，它會被層層來源一：工作計劃是考核指標的重要來源，它會被層層 分解，最終將轉化為行動計劃，關鍵績效指標就是對這分解，最終將轉化為行動計劃，關鍵績效指標就是對這 些行動計劃的考核些行動計劃的考核 營銷和人力資源咨詢項目報告營銷和人力資源咨詢項目報告 2004