包政解讀《華為基本法》

1、包政：解讀華為基本法讓管理者樹立權(quán)威 在 1995 年前后，華為老板任正非遇到一件令人頭疼的事情，公司已經(jīng)發(fā)展 到千人規(guī)模， 工資單上的很多人他都不認(rèn)識(shí)， 該怎么給他們確定工資？能不能讓 專業(yè)人士做這件事？于是 1995 年，華為成立了工資改革領(lǐng)導(dǎo)小組，請(qǐng)來了某大 學(xué)管理學(xué)院退休的院長(zhǎng)來主持。 工資制度設(shè)計(jì)本身并不困難， 無非就是設(shè)定等和級(jí)， 確定級(jí)差是多少。 難的 是如何確定每一個(gè)人的工資等級(jí)。 在我們到華為之前， 華為有一個(gè)考評(píng)辦， 面臨 的壓力很大，很多人對(duì)工資不滿意。 以前老板確定工資時(shí)， 員工是老板的追隨者， 覺得老板比我高明， 老板是公正的， 但現(xiàn)在換成考評(píng)辦來發(fā)工資， 憑什么？員

2、工 擔(dān)心受到不公正待遇。 為此，華為市場(chǎng)部免掉了兩任考評(píng)辦主任。 第三任考評(píng)辦主任想出了一個(gè)聰 明的辦法，引進(jìn)了人大教授。任總在一江春水向東流一文中說， “人大的教 授厲害，怎么就統(tǒng)一了大家的認(rèn)識(shí)了呢？” 其實(shí)人大教授只是幫助華為老板完成 了思考。 所有老板肯定都會(huì)這樣講，如果有一把尺子，能夠?qū)γ總€(gè)人做出評(píng)價(jià)，我 90%的管理問題就解決了。 華為老板曾經(jīng)建議我們， 找一批心理學(xué)家、 社會(huì)學(xué)家、 法學(xué)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家，研究出一個(gè)評(píng)價(jià)人的工具。在人大教授看來，根本就沒有這 樣的工具， 評(píng)價(jià)物和評(píng)價(jià)人是兩個(gè)概念， 不能用科學(xué)技術(shù)的方法對(duì)待人， 如同一 句古語所說，“衣不如新、人不如故” ，完全不一樣。羅

3、素西方哲學(xué)思想史中 說，人們心靈中關(guān)心的事，科學(xué)一個(gè)都回答不了。 第一，我們?cè)u(píng)價(jià)和考核的并不是人， 而是人是否達(dá)到了工作要求， 在結(jié)果和 目標(biāo)之間做考核和評(píng)價(jià)。 現(xiàn)代企業(yè)的生產(chǎn)靠分工， 靠一體化運(yùn)作， 哪個(gè)環(huán)節(jié)都不 能掉鏈子， 一定要把每個(gè)短板都及時(shí)補(bǔ)上， 調(diào)動(dòng)資源來解決問題。 考評(píng)的目的是 糾偏，是看你的工作結(jié)果跟要求有沒有差距， 是主觀原因還是客觀原因？管理者 主要責(zé)任不是找毛病，而是糾偏。 第二，由于員工之間的高度分工和專業(yè)化， 一個(gè)組織一定要告訴他， 如何才 能齊心協(xié)力。因此，必須明確組織去哪，想達(dá)到什么樣的目標(biāo)。企業(yè)真正需要什 么？發(fā)揮每個(gè)人與生俱來的天賦、能動(dòng)性和創(chuàng)造性，獲取每個(gè)人

4、的價(jià)值、貢獻(xiàn)。 如果我們不能告訴每一個(gè)人，并通過不斷教育、溝通、協(xié)調(diào)，讓大家意識(shí)到要去 的方向，考核和評(píng)價(jià)就沒有意義。 因此，考核的前提是明確企業(yè)的使命、戰(zhàn)略目標(biāo)、任務(wù)、整體目標(biāo)。于是， 華為開始醞釀起草華為基本法 。 基本法的作用與價(jià)值 很多媒體報(bào)道認(rèn)為，華為基本法的作用是統(tǒng)一了企業(yè)員工的意志、觀念。 而我的看法是，華為基本法確定了華為的管理合法性基礎(chǔ)，也就是說，讓管 理者在行使管理權(quán)力時(shí)，讓大家心悅誠(chéng)服。 管理背后一定要有權(quán)威，就像市場(chǎng)法則背后存在看不見的手， 但在知識(shí)勞動(dòng) 存在的時(shí)代，這種權(quán)威被消解了。在知識(shí)成堆的地方，把一群人變成一個(gè)整體太 難了，這是我們這個(gè)時(shí)代的麻煩。但是，世界上也

5、有成功案例，比如說日本有過 勞死，說明知識(shí)勞動(dòng)可以做到自動(dòng)、自發(fā)、自覺、自愿。 創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性權(quán)威在一次創(chuàng)業(yè)時(shí)是有效的，因?yàn)樗膫€(gè)人品行、成就以及由 此產(chǎn)生的威望，能夠用一種支配他人和影響他人的力量，去平衡方方面面的關(guān)系。 有了個(gè)性權(quán)威清楚的分配，不需要考評(píng)制度。但企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)向二次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變 的過程中，必須把老板的個(gè)性權(quán)威轉(zhuǎn)化為制度的理性權(quán)威。如果一個(gè)企業(yè)不能有 效地建立制度理性權(quán)威，這個(gè)企業(yè)就很難實(shí)現(xiàn)管理協(xié)調(diào)。 華為在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上如何變成一個(gè)整體，一定要有約法，這是基 本法最原始的定義。從基本法開始，華為弄清楚了要成為一個(gè)什么樣的企業(yè)； 何 以能夠成為這樣的企業(yè)；華為過去是怎么成功

6、的；如果過去的成功不是可靠的向 導(dǎo)，應(yīng)該放棄什么、堅(jiān)持什么；華為要想繼續(xù)成功，應(yīng)該增加什么。 我們只需將這些準(zhǔn)則用系統(tǒng)化和文本方式表達(dá)出來，在這個(gè)過程中，我們也 幫助華為老板以合乎邏輯的方式把自己的思想梳理出來。華為基本法有很多 他的原話，那不是教授的文章，而是華為老板的思想。 接下來，最重要的是，從華為老板開始，不違反制度。如果老板都帶頭違反 規(guī)章制度，從此以后沒有人會(huì)按制度辦事。如果老板能夠堅(jiān)持幾年、十幾年，制 度的理性權(quán)威就能建立起來，從此以后大家按制度辦事。而制度可以通過公開、 合法的程序去修改，做到與時(shí)俱進(jìn)。 在這方面，西方比我們走得早一些。古希臘時(shí)，已經(jīng)有了所謂的議會(huì)制，他 們懂得

7、用契約確定人與人之間的行為規(guī)范，形成所謂“共同體”。過去，契約的 真理性建立在合約雙方誠(chéng)實(shí)守信的基礎(chǔ)上，但有可能侵犯弱勢(shì)群體的利益。獨(dú)立 戰(zhàn)爭(zhēng)以后，美國(guó)明確提出來，要把國(guó)家建立在不言而喻的真理基礎(chǔ)上。 企業(yè)的公理是什么？華為起草基本法的時(shí)候， 大家都不知道，于是就碰撞出 三條公理。 第一，華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想。 顧客是企業(yè)存在的價(jià) 值與理由。 第二，認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。員工是企業(yè)的“組織 公民”。 第三，華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。 現(xiàn)在看來， 第三條需要修改， 華為與合作者之間是利益共同體， 但和員工之 間應(yīng)該是事業(yè)共同體、 命運(yùn)

8、共同體。 稻盛和夫說過， 公司應(yīng)該永遠(yuǎn)是員工生活的 保障。 正確與錯(cuò)誤的邏輯 華為把勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為分配關(guān)系和利益分配關(guān)系， 然后超越時(shí)間 和空間來培育自己的核心能力， 培育團(tuán)隊(duì)以及優(yōu)秀的人才， 最后形成創(chuàng)造財(cái)富的 能力。 到華為后，我們遇到的另一個(gè)麻煩是如何評(píng)價(jià)和考核每一個(gè)人的價(jià)值、 貢獻(xiàn)。 考核評(píng)價(jià)簡(jiǎn)稱考評(píng)， 但其實(shí)包含兩個(gè)概念。 考核是在實(shí)際結(jié)果跟目標(biāo)之間做比較， 重點(diǎn)解決的問題是承擔(dān)責(zé)任的意愿。 評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則是行為， 是承擔(dān)責(zé)任的能力問題。 我們?cè)谌A為干的第一件事情， 就是從老板確定工資， 轉(zhuǎn)化為各級(jí)管理者來評(píng) 價(jià)確定工資， 把代表處主任變成現(xiàn)場(chǎng)管理者。 現(xiàn)場(chǎng)管理者到底干什么？最

9、重要的 是指導(dǎo)員工。辦事處的每個(gè)業(yè)務(wù)員出去， 都要帶一個(gè)方案， 見什么人、辦什么事、 說什么話， 達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)到底是什么， 把這個(gè)過程全部記錄下來， 一周一個(gè)循 環(huán)，然后代表處主任給予指導(dǎo)。 通過這種方式， 辦事處主任在家里就可以知道外 面發(fā)生的事情， 可以幫助你分析你的哪些行為是指向結(jié)果的， 哪些行為是浪費(fèi)時(shí) 間的，這樣就可以去粗取精，去偽存真，由此及彼，形成一個(gè)管理者階層。 人力資源管理不是評(píng)價(jià)人， 而是收資料。 管理者給下屬評(píng)價(jià)時(shí)， 一定是基于 事實(shí)的，不能憑印象。 人力資源管理最重要的是攔截信息， 這個(gè)信息中包含了顧 客信息、對(duì)手信息和自己隊(duì)伍的信息， 記錄了下屬成長(zhǎng)的過程， 人力資

10、源在這個(gè) 概念當(dāng)中就形成了。 現(xiàn)在很多公司都沒有這個(gè)過程，有財(cái)務(wù)，知道錢在什么狀態(tài)，知道設(shè)備、原 材料在什么狀態(tài)， 唯獨(dú)不知道人在什么狀態(tài)。 必須上了龍?zhí)祝?才能把一群野馬變 成駿馬。這個(gè)過程要是繞過去了，隊(duì)伍永遠(yuǎn)帶不出來。 第二，考評(píng)結(jié)果如何與薪酬掛鉤。這里有兩個(gè)概念：工資、獎(jiǎng)金。工資是成 本，工資高了成本就會(huì)提高， 競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。 因此全公司共享的獎(jiǎng)金應(yīng)該來自 利潤(rùn)。利潤(rùn)的分享很簡(jiǎn)單，三分利法， 1/3 歸出資人和股東； 1/3 歸經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)； 1/3 歸普通員工。 獎(jiǎng)金應(yīng)該按照利益分配的制度和原則來分配。 原則是什么， 怎么分配， 大家 可以一起討論，用公開的方式制定制度，取得公正和公道

11、的基礎(chǔ)，并照此執(zhí)行。 在這個(gè)過程中，獎(jiǎng)金是沒有懸念的。 現(xiàn)在，大部分企業(yè)的獎(jiǎng)金也和考核掛鉤， 最后迫使考核制度變得科學(xué)化和量化。但就是在這點(diǎn)上，很多企業(yè)走上了歧路： 企業(yè)遭遇考核問題， 因此開始追求對(duì)員工進(jìn)行客觀、 公正、科學(xué)、可量化的評(píng)價(jià)， 企業(yè)開始量化每一個(gè)部分的工作，但企業(yè)中只有 3%的工作是可以量化的，結(jié)果 企業(yè)開始用財(cái)務(wù)指標(biāo)來評(píng)估員工的貢獻(xiàn)， 走向市場(chǎng)和銷售業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向， 以短期利 益為導(dǎo)向。 當(dāng)企業(yè)中的個(gè)體開始追求利潤(rùn)最大化， 企業(yè)就會(huì)以短期利益為導(dǎo)向， 隨著競(jìng) 爭(zhēng)壓力加大， 公司最有可能降價(jià)， 導(dǎo)致利潤(rùn)空間逐漸趨于零。 企業(yè)因此犧牲了超 越時(shí)間和空間配置資源的能力， 實(shí)際上已經(jīng)衰亡

12、了。 企業(yè)存在的價(jià)值和理由是創(chuàng) 造顧客， 為顧客創(chuàng)造價(jià)值， 假如不能超越時(shí)間和空間引進(jìn)優(yōu)秀人才、 組建功能性 團(tuán)隊(duì)、改變組織結(jié)構(gòu)， 在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和空間范圍內(nèi)打造出一個(gè)模式， 它的未來 就沒有了。就像一個(gè)農(nóng)民家庭，要想脫貧致富，一定是三個(gè)哥哥務(wù)農(nóng)，支持一個(gè) 弟弟上大學(xué)。如果每個(gè)人都追求“利潤(rùn)”最大化，四兄弟沒法達(dá)成協(xié)作。 科斯在 1937 年寫過一篇文章，認(rèn)為企業(yè)存在的價(jià)值是為了節(jié)省交易成本。 但企業(yè)真正的價(jià)值是資源配置方式， 或者按照現(xiàn)在的說法叫做模式。 同樣的資源， 企業(yè)的結(jié)構(gòu)不同，要素能量、發(fā)揮的程度不一樣，其創(chuàng)造價(jià)值的能力就不同。 早年的分工理論引導(dǎo)的是交換關(guān)系。 比如，在泰勒時(shí)代，

13、企業(yè)內(nèi)的勞動(dòng)關(guān)系 和利益關(guān)系通過計(jì)件工資轉(zhuǎn)化為交換關(guān)系和利益交換關(guān)系。 這種交換關(guān)系盡管最 大限度地調(diào)動(dòng)了人的積極性，但是指向的是企業(yè)利潤(rùn)和當(dāng)期業(yè)績(jī)最大化。 華為則把勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為分配關(guān)系和利益分配關(guān)系， 然后超越時(shí) 間和空間來培育自己的核心能力， 培育團(tuán)隊(duì)以及優(yōu)秀的人才， 最后形成創(chuàng)造財(cái)富 的能力。華為請(qǐng)IBM來幫助實(shí)施IPD （集成產(chǎn)品開發(fā)），三年花了 6億美元，到 華為的專家多達(dá)兩三百人，一小時(shí)的工資高達(dá) 500 美元。如果沒有分配的概念， 根本做不到。華為以年薪百萬計(jì)引進(jìn)高端人才，有頂尖的材料專家、工裝大師， 很多企業(yè)沒有錢去引進(jìn)，華為則成建制地引進(jìn)。 文化建設(shè)需要時(shí)間 企業(yè)

14、應(yīng)該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個(gè)宗旨。 華為基本法開 篇就定義了公司的宗旨。 宗旨是人人必須遵守的， 決定了我們?nèi)ツ膬海?我們何以 存在，我們存在的價(jià)值和理由是什么。 宗旨相同， 員工個(gè)人的價(jià)值觀怎樣并不重 要。 1995 年之前，華為老板相信可以靠文化治理企業(yè)，于是讓當(dāng)時(shí)的文化宣傳 部組織辯論賽。 比如正方的觀點(diǎn)是每個(gè)人都要學(xué)雷鋒， 企業(yè)不讓雷鋒吃虧； 反方 的觀點(diǎn)是，雷鋒是吃虧的形象代表，不吃虧就不是雷鋒。辯來辯去，反方的意見 占了主流，眼看要達(dá)成共識(shí)了，華為老板只能叫停！問大家，愿意吃虧的舉手？ 沒人舉手。 他說，正確的觀點(diǎn)應(yīng)該是每個(gè)人都要爭(zhēng)當(dāng)雷鋒， 而組織絕不能讓雷鋒 吃虧。因

15、此，這種討論沒有解決問題。 1947年，管理行為出版，作者赫伯特西蒙獲得了諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。他 認(rèn)為一個(gè)組織能否做出有效的決策， 不在于決策本身， 而在于決策前提。 決策有 兩個(gè)前提：第一，事實(shí)前提；第二，價(jià)值前提。西蒙認(rèn)為，只要價(jià)值觀統(tǒng)一，決 策問題自然就解決了。大家都認(rèn)為他是對(duì)的，其實(shí)是錯(cuò)的。 馬克斯韋伯認(rèn)為，價(jià)值觀是一個(gè)人的內(nèi)在假設(shè)系統(tǒng)，這種內(nèi)在的假設(shè)，只 有通過沖突才會(huì)表現(xiàn)出來。放在嘴上的不是價(jià)值觀，而是態(tài)度，即所謂“表態(tài)”。 價(jià)值觀通過沖突表達(dá)以后，一些人會(huì)放棄自己的價(jià)值觀，然后形成了這兩個(gè)人共 有的價(jià)值觀。 企業(yè)的核心價(jià)值觀或文化 DNA必須是共同的。除了核心價(jià)值觀以外，大部分 價(jià)值

16、觀都是多元狀態(tài)，君子和而不同，同則不繼。要經(jīng)過一系列的過程，價(jià)值觀 才有可能逐步被統(tǒng)一。然而，統(tǒng)一全體成員的所有價(jià)值觀是沒有意義的， 一個(gè)組 織一定要保留多元文化。以家庭為例，我父親、弟弟、妻子、孩子，價(jià)值觀都不 一樣，但是家里有事我們絕不會(huì)袖手旁觀，因?yàn)槲覀兪敲\(yùn)共同體。企業(yè)內(nèi)部， 員工由于考核拉開檔次，往往導(dǎo)致人與人之間的關(guān)系非常緊張， 這很糟糕，要讓 大家成為共同體，共享長(zhǎng)期價(jià)值。 企業(yè)應(yīng)該有共同的宗旨，并在制度安排上確定這個(gè)宗旨。華為基本法開 篇就定義了公司的宗旨。宗旨是人人必須遵守的，決定了我們?nèi)ツ膬海覀兒我?存在，我們存在的價(jià)值和理由是什么。宗旨相同，員工個(gè)人的價(jià)值觀怎樣并不重 要。 巴納德認(rèn)為，一個(gè)組織往往是短命的，因?yàn)槿说姆e極性不可能持續(xù)。當(dāng)公司 越來越大以后，普遍的工作熱情會(huì)下降，管理學(xué)留下了這樣一個(gè)疑難問題，如何 持續(xù)調(diào)動(dòng)人的積極性。一百年前有集體怠工現(xiàn)象，是因?yàn)橛泻芏喙と瞬辉敢獍凑?計(jì)件工資突破定額，否則會(huì)覺得自己的同伴太可憐。這種社會(huì)性墮化是由社會(huì)性 引起的，不能把它當(dāng)做治理的對(duì)象。 可華為做到了。華為怎么做到的呢？不是靠文化、 價(jià)值觀的統(tǒng)一，靠的是把 勞動(dòng)關(guān)系、利益關(guān)系變成勞動(dòng)分配和利益分配關(guān)系，通過目標(biāo)、任務(wù)、