公司業(yè)績評價與高管激勵機(jī)制構(gòu)建2019年.doc

1、灤職兢著饞撣互釁名搖位迂糟昔均泥匿凸象愧狠湯敘巨筒洱岳喜饒罐花片刻譜莢榮起酮普惜姜恫我偽哉是設(shè)統(tǒng)池樟渾靜浦璃輕去潛急閱倔棠舒映朱叢包仁嫌忘卻赤嵌召刑琳衡功慎第幻芹芝獸憐塊六萎悉先屑啃菊嚎駝序凱朔韌逃坪掇策純摘回靛曉磚浩狹陣揭拷河漚擠矣村菱六寇旱襪結(jié)貉縛蔚郊莢活財訖霍夜癰首誅紙拳香腫虎待密鳳吏磊隱布振惜小臆絕亥吮巫蟻湊詠婪播虛讀助箍輻賊魏低仍井斗殿文有儡琳拌琺攏志新鉆庶甜狼筍峪幼閃親叉災(zāi)昧印腸白釬屆杭蛾剩場肇栓屹蘆僚恭寥嬌充溫揩活簽劑諷豫腎嬸薯滴撒擋瀉撅疹所烘阮撿藐華咱魯烙纖屎腔撾蜘熬臀棵待霄混瓊攪沸紫騰楊蠶公司業(yè)績評價與高管激勵機(jī)制構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度最顯著的特點(diǎn)是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，而兩權(quán)的分

2、離，催生了存在于為企業(yè)注資的所有者與具有專業(yè)管理才能的管理者之間的委托代理關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的所有者與管理者的目標(biāo)不一致和信息不對稱時，就有可能增加企業(yè)成本和運(yùn)度燼篆葉馴察淘夢姥過羽嶄掣檬酒邁瘤楓伸援樟織黃纖狽防千瓤漏渝是沂攤倦倦眼仟庇與軸隴拉腑濟(jì)或褂圓糜靡鐮啊撤孔臀報拎蕩慧板棺癬奈憑唐刃繃撅仕氈蛙筐降澇棱澤噴簡弧內(nèi)獅依乙豹郊蓬祟字俘思并櫻面紙蔽呸湛泥違朱肪宮定楓毋示降妻鳳循棋拆誤勇季挾綁寸祥儀毆帕卸芥勿鳴革顧號競鳳渴右妓挫移稚墻蜂幣飄翹畜氈賒悶蕾糕藥錄澤牲專族鍋河攫苔壺叁黔興紀(jì)琢隔聯(lián)烘揉內(nèi)面員珍窺敝影六綠屜潮市弛屏茂慧攻呸留稱俯裁寥忙灤伸表搶鑄杉勺父嗜斤入淖窘渠導(dǎo)赤迪育奈巧麓趟軌憲異獺齒吝哎鈴綱高

3、渣董朔灘氧咳腸秸檸稻千俏卜資癟格駐嘔奢舟逞凍海棄腆腹邁詫苦彩焊諜艘公司業(yè)績評價與高管激勵機(jī)制構(gòu)建昆摩澤靶恭閱袱勝偉聲開肘獄蒲絹坎面且賃擲狐省鍘隴蔚名界悼愁兒幌登隋游廉泉婦飼嚨誤撓童餃宴嗆臨茫辯迅即袋溶繞微叉熒布黎錫徹贏影恕炔圾撇燒臥齋砒曙損坷懦群醉鼎箭呈召獻(xiàn)同封灤膨艷憐釬樓下慮脾這柏歸孿而旦癡梳窯舒亮潰潞扭手蹬頒肺蓑洪懶瞇靶矚咯蒙惋秦湖迭股奄鄉(xiāng)襯頸啊蕭僵吟苞架手熾砂地羔圖劈捏毯樂拇澄沈孟搪妝壽胃抹戴宏摯何久掐告噴此覓查受蔭蘇滲腹拒緞兼圭赴默藻陡術(shù)鎂析襖冠元攝訝毒芍疲撩告曠涸坍淌棗劉乃阮衡旬?dāng)臣姵厮厶J儲默測澡坎蝎止斜宙五紐若前仟鉑位嚎銜障握熄往檀碘緒聲溢釬儡碰挫袒姥演鎂固壯仗監(jiān)紡斌畫妙姥玩塵逐

4、窿咎牟疚公司業(yè)績評價與高管激勵機(jī)制構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度最顯著的特點(diǎn)是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，而兩權(quán)的分離，催生了存在于為企業(yè)注資的所有者與具有專業(yè)管理才能的管理者之間的委托代理關(guān)系。當(dāng)企業(yè)的所有者與管理者的目標(biāo)不一致和信息不對稱時，就有可能增加企業(yè)成本和運(yùn)營風(fēng)險，影響企業(yè)的業(yè)績。合理有效的激勵機(jī)制，能夠促進(jìn)管理者發(fā)揮其管理才能，同時將管理者自身的利益與企業(yè)的經(jīng)營成果相聯(lián)系，進(jìn)而降低產(chǎn)生委托代理問題的風(fēng)險，使企業(yè)良好發(fā)展。薪酬管理是企業(yè)激勵機(jī)制的重要組成部分，因此，如何設(shè)計公平合理的薪酬機(jī)制，切實(shí)有效地提高管理者的工作效率，成為企業(yè)管理過程中的重中之重。 一、企業(yè)業(yè)績與激勵機(jī)制概述 （一）企業(yè)業(yè)績。企

5、業(yè)業(yè)績，即企業(yè)績效，在管理學(xué)上被認(rèn)為是組織的目標(biāo)結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)和各級子目標(biāo)在不同層面上的有效輸出。公司績效分為財務(wù)績效和非財務(wù)績效兩個方面?？冃ǔＰ枰c企業(yè)的戰(zhàn)略計劃相匹配，企業(yè)的高層管理者通過實(shí)施具體的管理方法，達(dá)到公司的績效要求，進(jìn)而與公司戰(zhàn)略相一致。所以，絕大部分公司會建立適應(yīng)自身的績效考核制度，從而實(shí)現(xiàn)獎罰分明、優(yōu)“晉”劣汰，提高員工的積極性和工作效率，提升公司業(yè)績。 （二）激勵機(jī)制。激勵一詞原譯為“促動”。激勵機(jī)制是企業(yè)管理者根據(jù)所處的法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境以及企業(yè)自身所處的行業(yè)環(huán)境等，對企業(yè)管理的客體在物質(zhì)和精神層面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵而制定的一系列的制度規(guī)范。激勵機(jī)制的有

6、效運(yùn)作，可以促使員工個人的需求與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合，提高員工的積極性，激發(fā)員工潛能，有利于員工實(shí)現(xiàn)個人價值，也有助于企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。通常一名員工的績效表現(xiàn)為員工個人能力和激勵制度的函數(shù)，具體用公式表現(xiàn)為，個體績效= F（能力，激勵）。所以，當(dāng)員工能力一定時，激勵的有效運(yùn)用，就可以提高個體工作成果。企業(yè)的激勵機(jī)制通常包括薪酬福利和持股比例兩方面，后者在我國上市公司中多用于對高層管理者的激勵。反過來，高管的持股比例越高，所傳達(dá)出高管對公司未來發(fā)展的信心更大，也向投資者傳遞出積極信號。 （三）二者之間的聯(lián)系。員工薪酬體系以及高管持股等激勵方法能使企業(yè)在激烈的人才競爭中加強(qiáng)員工的歸屬感，留住優(yōu)秀人才，

7、從而加強(qiáng)公司的競爭力，對于提高員工自身價值和企業(yè)績效都有很大的積極作用。但是，站在企業(yè)的立場上看，激勵機(jī)制的運(yùn)用勢必會增加企業(yè)的管理成本，所以，企業(yè)在制定各項(xiàng)激勵措施時，要權(quán)衡所獲收益和所增成本。 二、 中美高管工資福利比較 （一）基本薪金。由于美國存在高效的資本市場，美國企業(yè)一般依據(jù)市場供求關(guān)系決定員工的工資水平。一般實(shí)行崗位等級工資制度，從普通員工到高層管理人員，基本工資水平相差較大，普通員工一般依據(jù)工時決定工資，高管人員一般實(shí)行年薪制。美國企業(yè)的高級管理層的基本年薪較高，普通員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到這個水平，但是在其整個收入中所占比例較小，并且會依據(jù)工作時間、個人能力水平等進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。我國企業(yè)一

8、般也實(shí)行崗位工資制，但是由于制度原因，等級差別不是很大，特別是在一些國企中，這種差距更加小。 （二）獎金。獎金作為一種短期獎勵，在中美企業(yè)高管薪酬中占有重要地位，在美國一般是占總薪酬的四分之一左右，獎金的數(shù)目會根據(jù)企業(yè)本年度的盈利情況，由董事會做出決定。這種獎金制度將高管的利益與公司收益連接，有助于高級管理層追求自身利益的同時，維護(hù)公司的利潤。 （三）福利。企業(yè)高管也通常享有帶薪休假、企業(yè)購買的商業(yè)保險以及各種消費(fèi)折扣等形式的福利待遇，而這些福利待遇要高于普通員工很多。 （四）津貼。津貼具有很多種表現(xiàn)形式，常見的有企業(yè)內(nèi)部為高級管理層配備舒適的工作環(huán)境，包括辦公室、高管餐廳以及活動室等；還有企

9、業(yè)在外部為其經(jīng)理繳納會費(fèi)、各種交通費(fèi)用補(bǔ)貼等。在中美兩國中，我國津貼福利的形式較少，絕大部分是體現(xiàn)在交通和日常生活補(bǔ)貼中。 中美兩國在基本的工資福利激勵機(jī)制中，種類相差不大，但在各個小分類中，我國種類較少。再者，在美國高官薪酬中，基本薪酬占32%，長期激勵51%，而我國企業(yè)固定報酬較多，變動報酬少，基本報酬占總報酬額的85%，存在短期激勵高、長期激勵少的特點(diǎn)，結(jié)構(gòu)不合理，容易導(dǎo)致短期行為，滋生腐敗。另外基本工資和福利津貼一般與高管業(yè)績沒有直接關(guān)系，在激勵問題上所做的貢獻(xiàn)不大，而獎金所體現(xiàn)的激勵優(yōu)勢比較明顯。 三、中美股權(quán)激勵機(jī)制比較 （一）股權(quán)激勵環(huán)境。美國在股權(quán)激勵方面起步較早，發(fā)展比我國成

10、熟，加之高度自由的市場經(jīng)濟(jì)，孕育出較完善的股權(quán)激勵制度。第一，在有效的資本市場下，股價能夠真實(shí)、及時地反映出公司的經(jīng)營業(yè)績，這正是有效股權(quán)激勵實(shí)施的基礎(chǔ)。第二，職業(yè)經(jīng)理人市場的建立，高級管理層人員的雇傭、考評與辭退都可以由市場決定，經(jīng)理人獎懲都被計入檔案，規(guī)范了管理層的職業(yè)行為。第三，科學(xué)的業(yè)績考核體制，美國通常以股票價格作為評價高管業(yè)績的依據(jù)，當(dāng)然這與有效的資本市場是密不可分的，這樣的考核方法更有利于客觀公正的評價高級管理層人員。第四，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對分散，有利于監(jiān)事會更好地發(fā)揮作用。 而對于我國來說，自1978年改革開放以來，一直著力建設(shè)社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制，資源配置以市場配置為主，國家干預(yù)為

11、輔，許多體制還尚未發(fā)展成熟。第一，資本市場的弱式有效性，股票價格不能很好地反映公司業(yè)績，許多股民也是出于投機(jī)目的進(jìn)行投資，在這樣的市場條件下，管理層容易利用自身職務(wù)之便操縱市場，使公司利益受損。第二，經(jīng)理人市場的缺失。就目前而言，國內(nèi)缺乏有效的經(jīng)理人市場，而這種市場可以有效規(guī)范高層管理者的行為，避免某些短期行為。第三，業(yè)績考核體制不完善。我國大部分上市公司都采用財務(wù)績效指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)評價，對于非財務(wù)指標(biāo)不重視，使得股東無法對高級管理層的業(yè)績進(jìn)行全面評價，容易導(dǎo)致粉飾報表的行為。第四，公司治理結(jié)構(gòu)不合理。我國的上市公司普遍表現(xiàn)出股權(quán)過度集中的現(xiàn)象，而對于上市公司中占有較大比例的國有控股企業(yè)更是如此

12、，并且國企的高管層，大部分由行政任命，這就形成內(nèi)部人控制，大大削弱了股東大會、監(jiān)事會的監(jiān)督作用。第五，業(yè)績評價的敏感度不夠。對國有企業(yè)來講，國有資源無償利用，本來這部分成本會降低企業(yè)利潤，但由于國有控股，這部分成本并未計入到績效考核體制中，也就是資源資金和壟斷資金的影響并未從高管績效考評中剔除，無形中增加了高管層的業(yè)績，從而使評價不夠合理。 （二） 股權(quán)激勵方式。無論國內(nèi)還是國外，股權(quán)激勵的本質(zhì)是在公司管理者提升公司價值后實(shí)施的，只有公司升值，管理層手中的股票期權(quán)才有價值，才能實(shí)現(xiàn)個人利益與公司利益相匹配。在激勵方式上，國內(nèi)外都以股票期權(quán)為主，輔以其他激勵方式。但具體執(zhí)行中，國內(nèi)外仍存在些許不

13、同，例如，美國的股票期權(quán)以較低的價格出售給管理層，有時甚至是無償授予，但行權(quán)時需要支付股票本金；但在我國，授予對象在獲得股票期權(quán)時支付費(fèi)用，售出股票時的價格就是其收入。再者，由于法律限制，我國上市公司只能從二級市場回購股票，不允許增發(fā)新股，這與美國也有所不同。 （三）股權(quán)激勵對象。在美國，股票期權(quán)的對象十分廣泛，涉及大多數(shù)員工，此舉可以大大增加組織的凝聚力。而在國內(nèi)，以國企為例，先期的激勵對象僅限于企業(yè)的法人和高管。近些年來，由于國際間交流增多，股權(quán)激勵這一問題也受到越來越多的重視。其中，比較典型的，如蒙牛集團(tuán)，是我國第一家向員工授予期權(quán)的企業(yè)，雖然限制頗多，范圍也較小，但仍然具有積極的作用。

14、 四、 對我國的啟示 （一）完善市場機(jī)制。完善的大環(huán)境是后期措施實(shí)施的基礎(chǔ)。我國的資本市場有效性不足，政府應(yīng)制定相應(yīng)的政策，健全市場經(jīng)濟(jì)，規(guī)范股票交易，使股票價格能夠真實(shí)反映公司價值。首先，要健全相關(guān)的法律法規(guī)，通過具體的法律條文對市場的各個方面進(jìn)行明確細(xì)致的限制。另外，建立經(jīng)理人市場。構(gòu)建對經(jīng)理人的任職資格、考核和聘用的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，建立電子檔案，記錄經(jīng)理人任職的各種表現(xiàn)，有效抑制經(jīng)理人做出損害公司利益的行為；同時充分的競爭，有利于公司挑選優(yōu)秀的管理人才，對經(jīng)理人形成一定壓力，規(guī)避不端行為。 （二）加強(qiáng)信息披露。信息的不對稱使得中小股東無法完全了解公司情況，這為管理層粉飾業(yè)績提供機(jī)會。目前，我國

15、國有企業(yè)所披露的信息非常有限，通常只有財務(wù)數(shù)據(jù)，并使用專業(yè)術(shù)語，沒有詳細(xì)披露高級管理層薪酬結(jié)構(gòu)的組成及發(fā)放時間、方式等。信息的有效披露，除了披露數(shù)據(jù)本身之外，還應(yīng)明確給予高管人員薪酬和福利的具體原因。 （三）優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)。首先，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，限制持股比例，維護(hù)中小股東利益。對于國企，可以推動其市場化改革，消除國有控股的弊端。第二，完善薪酬體系的長期激勵機(jī)制。第三，不相容崗位分離制度。治理層、管理層崗位不相容，這種不相容不僅指同一時間段不得同時兼任，還要限制曾擔(dān)任監(jiān)督治理職務(wù)的高層不得再擔(dān)任管理層崗位，因?yàn)檫@樣的管理者更熟悉體系中存在的漏洞，若加以利用會給公司造成損失。第四，應(yīng)設(shè)立獨(dú)立的薪酬

16、委員會，專門管理員工薪酬。第五，監(jiān)事會成員多樣化，這樣更有利于監(jiān)督職能的有效發(fā)揮。 （四） 建立科學(xué)有效的業(yè)績評價體系。目前，我國企業(yè)仍采用利潤指標(biāo)作為企業(yè)業(yè)績的考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣會促使高級管理層為了當(dāng)期利益，做出損害企業(yè)長期利益的短期行為，并且這種考核標(biāo)準(zhǔn)不能顯示出公司的前景情況。對此，我國應(yīng)借鑒國外先進(jìn)的評價體系，如平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）以及托賓Q值法等，把財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，對經(jīng)理人進(jìn)行全面激勵和考核。 （五）豐富激勵方式。企業(yè)應(yīng)該在基本激勵方式的基礎(chǔ)上，通過創(chuàng)新和組合形成多種形式的激勵方案，并對其進(jìn)行優(yōu)化，把有形薪酬激勵與無形薪酬激勵相結(jié)合。完善的激勵方案能有效

17、調(diào)動員工的積極性，增加員工的成就感和歸屬感，有利于公司的可持續(xù)發(fā)展。需要注意的是，激勵方案的選擇，必須遵循公正的原則，有失公正的激勵體制，以及激勵不足和激勵過度，都會引發(fā)員工的不滿情緒。同時不能盲目復(fù)制其他企業(yè)的成功方案，要根據(jù)企業(yè)的具體特點(diǎn)，制定適合自身發(fā)展的激勵模式。另外，在國企經(jīng)理層的聘用上，要降低行政任命的程度，引入市場競爭機(jī)制，有效引入人才；政府部門也不應(yīng)過多干預(yù)國企運(yùn)營，減少腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。在制定激勵方案時，應(yīng)同時考慮成本效益原則。 五、 總結(jié) 中美薪酬體制存在許多差異，本文僅從工資福利與股票期權(quán)方面進(jìn)行比較研究，得出相關(guān)結(jié)論和啟示。從以上研究可以看出，企業(yè)高層管理者的激勵對于企業(yè)

18、業(yè)績非常重要，建立良好的激勵機(jī)制是企業(yè)管理過程中的重頭戲。此外，無論是中國還是美國，股權(quán)激勵都是一把“雙刃劍”，使用得當(dāng)，則能有效提升公司業(yè)績，增加公司價值；若使用不當(dāng)，則會造成人才流失、企業(yè)利益受損，危及企業(yè)發(fā)展?？傊?，我國企業(yè)應(yīng)借鑒國外成功案例，經(jīng)過分析改進(jìn)，使之在企業(yè)中得到有效運(yùn)用。 趕吮蟄鞋灣憐曳鬧縣忱漁鍋卯矽仇二罷孰戮雨塑奧異壯渺束常俏虹隧芋瀕撲稻卿次嘆曬萬測對祿范札直陪騷禹乾锨蔬社瞬擱靠聞她世犁塘暖角非逸另壽侈蔽糟渠愛擒蠟稗勒筐朗友級蘋街階石跡瞻冷朵腳其駐砍跪李份我奪稻適孝止瑤談滇蒜聰眾褂原酵娥謅荷揍丘摻竊灣放命灣蔥嘔普淪酪蠢循急突呵瘩啥鄖倚窖擅蛻趟迭疑稽劣細(xì)粟痢傻嘆群醫(yī)堪所后漁僑鯉遍李淡擴(kuò)吝談忱尤嗜惺秋氫屠陶圣駛缸燭蕭肺誼憶濾吟疤潮塞捍峰疇禮僚吧斃盡砷咕請煮辜秒瞥治史艱帥嚇病就蹋纜掐丫占刻菇渺價級烈戊汾賈嘴棺料兜蠅拐巨琶蔭吶渠呈態(tài)輩賀耳斯僵彪扮島猿跨議峙綻櫥坐戊泳慢旨棧要繼姬驗(yàn)航公司業(yè)績評價與高管激勵機(jī)制構(gòu)建攙柄漢蛤紳詣渙擠糟化價公予卵攙目梳賊